החברים של נט"שה באלביט

>> הסדנה שהובילו בכנס leadership agenda פרופ' יצחק אדיג'ס ויוסי אקרמן, מנכ"ל אלביט מערכות, התאפיינה בהרבה מאוד טפיחות שכם הדדיות. אדיג'ס, שחי בארה"ב ומלמד בה כבר עשרות שנים, היה היועץ שעזר לאלביט לפתח תהליכים חוצי ארגון שבהם היא משתמשת עד היום, ולפי אקרמן, העומד בראש אלביט מאז 1996, תרמו רבות להצלחתה.

מדי שנה, באוקטובר, מתחילה החברה להיערך לדיונים האסטרטגיים. התהליך, שמתחיל במטה ונערך במקביל בשש החטיבות של אלביט, מאתר בתחילה את הבעיות ארוכות הטווח העומדות בפני הארגון ומגדיר את הנקודות הטעונות שיפור - או בראשי תיבות, נט"שות. מרגע שהוגדרו הנט"שות, עובר כל הארגון תהליך בדיקה מעמיקה, איסוף נתוני שוק וחשיבה בינתחומית במטרה להגיע לפתרון הטוב ביותר. בדרך כלל מוביל התהליך לשינוי ארגוני גדול, המשאיר את העובדים ערניים במיוחד.



בניגוד לזעזוע הארגוני המקומי שמתרחש אחת לשנה, הרי שהפתרונות האסטרטגיים הם ארוכי טווח בני חמש עד עשר שנים, ואף יותר. "לעתים המנכ"ל שמתחיל אותם לא יראה את הפירות", אמר אקרמן. נט"שה מטרידה במיוחד, שאתה החלה אלביט להתמודד ב-2000, נבעה משינויים בתעשייה הביטחונית העולמית שהחלה מתאחדת לתאגידי ענק. אלביט דיווחה בשנים האחרונות על מחזורי מכירות של קרוב ל-3 מיליארד דולר בשנים האחרונות והיא נחשבת הצלחה גדולה בקנה מידה ישראלי, אך מתחרותיה בעולם גדולות ממנה והמכירות שלהן גדולות לעתים פי 20 משלה. המסקנה היתה כי לחברה אין ברירה אלא לחקות את מתחריה, וכך, בעשור האחרון ביצעה אלביט עשרות מיזוגים ורכישות של חברות ישראליות ובינלאומיות, במקביל לכריתת הסכמי שיתוף פעולה אסטרטגיים ברחבי העולם.



בנוסף, כדי להימנע מהתווית "תוצרת ישראל", הקימה החברה עשרות מפעלים בחו"ל, המייצרים עבור השוק המקומי. "אלביט מייצאת כיום אפס", אמר אקרמן. "הכל נעשה בשווקים המקומיים".



לפי אדיג'ס, רוב המיזוגים נכשלים בסופו של דבר. אקרמן הסביר כי הסוד למיזוג מוצלח טמון באפליה מתקנת. "מבחינה פסיכולוגית, החברה הנרכשת היא תמיד החלשה, ולכן החברה הרוכשת צריכה להיזהר בכבודה. הכי קל להגיד 'נאחד תהליכים', שפירושו 'נבצע אותם בדיוק כמו שזה קורה אצלנו'. אנחנו מקפידים לחלק את ההתאמות: חצי כמו אצלנו וחצי כמו שהדברים קורים אצל החברה הנרכשת", אמר אקרמן.



"במקביל, אנחנו מקפידים לערוך את כל הישיבות בשלב הראשון דווקא שם, ולא לגרור אותם אלינו. אנחנו גם שומרים על תפקידים בכירים שאצלנו היו מקבלים תואר אחר. חשוב למזג ולא להשתלט. אולי זו הסיבה שבניגוד לסטטיסטיקה, המיזוגים שלנו מוצלחים".



יזמות פנימית



נושא נוסף שעלה במהלך הכנס היה עידוד היזמות הפנימית בארגון. על פי אדיג'ס, כדי לעודד סוג כזה של יזמות יש ליצור תרבות ארגונית שלא נבהלת מכישלון. "אם אדם שניסה משהו שונה ונכשל יקבל על הראש, הוא לא יעז יותר", אמר. באלביט מעודדים יזמות פנימית לא באופן מובנה (דרך תוכנית יעדים או תגמול ספציפי) אלא באמצעות יצירת מערכת מאפשרת הכוללת משמעת גמישה במיוחד.



"יזם הוא לא עוד עובד אסרטיבי שעושה מה שמצופה ממנו", אמר אקרמן, "אלא מי שעושה מעבר למצופה ולא בהכרח בתחומו. כדי שהדברים האלה יקרו מותר לפעמים להעלים עין מהתנהלות שאינה בדיוק לפי הספר. יזם יבוא ויגיד 'אני צריך 2 מיליון דולר לפרויקט', כי הוא יודע שאם יבקש 10 מיליון יגיד לו לא. אחר כך זה מגיע לסכום הזה, אבל כולם נהנים. הדברים הטובים ביותר באלביט נוצרו בעזרת יזמות פנימית. מקום המתנהל תחת כללים נוקשים לא יעודד יזמות, לכן צריך לשלם את מחיר המשמעת (בגבולות ההגיוניים כמובן) כדי לאפשר לאנשים לפרוח".



את החלק הזה סיכם אדיג'ס במוטו הבסיסי: "אל תיתן לעובדיך תשובות, שאל אותם שאלות ותן להם לבוא עם התשובות בעצמם".



מי צריך לשבת בבורד



הקשר המורכב בין המנכ"ל לדירקטוריון מטריד לא מעט מנהלים. אדיג'ס הסביר כי מנכ"ל צריך לדעת לנהל לא רק את הכפופים לו אלא גם את אלה שמעליו, ולעתים מדובר במשרה מלאה. לדבריו, אם הבדלי הגישות והאופי בין המנכ"ל לדירקטוריון קשים במיוחד, אין למנכ"ל ברירה אלא ללכת למקום אחר. לפי אדיג'ס, הניסיון לרענן את החשיבה בדירקטוריון יעלה יפה רק אם יוזמנו אליו אנשים מדיסציפלינות שונות. "כבר שנים אני אומר שצריך להזמין אמנים לדירקטוריון של חברות מסחריות", אמר, "הם פשוט חושבים אחרת". "אני הבאתי מלונאי", ענה אקרמן והתייחס למיקי פדרמן, יו"ר החברה. "שכחת לציין שהוא הבוס שלך", ענה אדיג'ס לקול צחוקו של הקהל.



מי המשפחה החשובה באמת



באלביט מקפידים להשתמש במושג "משפחה", כדי שיהיה ברור שכמו במשפחה הגרעינית, המחויבות לכל אחד מבני המשפחה המקצועית היא מרחיקת לכת. "לא מפטרים בן משפחה שנחלש", אמר אקרמן, "עוזרים לו. חייבים להיות קשרי גומלין הדוקים בין שתי המשפחות. חשוב לנו שבשתיהן יהיה לעובד טוב". עם זאת הודה אקרמן כי יש לו לא מעט דיונים עם אשתו על השאלה מי היא המשפחה הראשונה - משפחתו הפרטית או אלביט.



להפריד בין השיווק למכירות



אחת הבעיות הפוגעות במבנה ארגוני, על פי אדיג'ס, היא החיבור בין שני תפקידים למרות הסתירה הפנימית שבתוכם. "לעולם אל תחזיקו סמנכ"ל שיווק ומכירות", אמר. "יותר מדי אנשים אומרים שהם עושים שיווק, כשבאופן מעשי השיווק נזנח והם מתרכזים במכירות. החיבור בין שני התפקידים שדורשים חשיבה שונה לגמרי עושה נזק לארגון".



לדבריו, גם תפקידי ניהול ההנדסה והייצור חייבים להתחלק לשני מנהלים, כמו גם המושג cfo (מנהל כספים ראשי). "ארגון חפץ חיים צריך להפריד בין מי שמנהל את החשבונות לאיש הפיננסים", אמר. באותה מידה מציע אדיג'ס לא לתת לאדם אחד לטפל במשאבי האנוש. "יש פיתוח משאבי אנוש וניהול משאבי אנוש, וחייבת להיות חלוקה ברורה ביניהם", טען. "החיבור קורה בדרך כלל בגלל ניסיון לצמצם עלויות, אלא שהנזק לטווח הארוך גדול מהחיסכון בטווח הקצר".



עובדים עם אגו



עובדים ומנהלים עם אגו עלולים להיות המקל שבגלגלי הארגון, אלא שעל פי אדיג'ס, אגו הוא נושא חשוב לתהליכי עבודה נכונים. "אין כל סיבה לדכא אגו של עובדים", הוא אמר. "נדרשים רק עובדים שהאגו שלהם בשליטה".