>> "הנטייה הטבעית שלנו כבני אדם וכמנהלים היא להקיף את עצמנו באנשים שדומים לנו, אתם אנחנו מזדהים, ושם אנחנו מרגישים בנוח", אומרת קיי פוסטר-צ'יק, סגנית נשיא לענייני משאבי אנוש בג'ונסון אנד ג'ונסון. "כמנהיג וכמנהל, המכשלה שצריך להתגבר עליה היא לצאת מאזור הנוחות ולחשוב על המושג טאלנט במובן הרחב, להבין שתמהיל נכון בחברה מורכב מאנשים שבאים מרקעים שונים, בעלי השכלה רחבה ולאו דווקא ממוקדת, בעלי ניסיון וזוויות ראייה לא שגרתיות. מנהל שיצליח לעשות זאת יוכל לבנות צוות מנצח", היא אומרת.
פוסטר-צ'יק , שבין יתר תפקידיה היא גם חברה בוועד המנהל של החברה ואחראית על כ-120 אלף עובדים ברחבי העולם, התארחה באחרונה בכנס שאירגנה הנציבות לשוויון הזדמנויות בעבודה בישראל. בראיון בלעדי ל-themarker היא טוענת כי צוות הטרוגני הוא קריטי להצלחה בעולם העסקי המורכב והתחרותי. "בעבר דיברו על שונות ככלי שבעזרתו ניתן להגיע ללקוחות שונים", היא אומרת. "אלא שבשנים האחרונות מבינים ששונות היא נושא עמוק בהרבה. מחקרים כבר הוכיחו שצוותים מגוונים, אנשים עם ניסיון שונה וגישות אחרות לפתרון בעיות משיגים תוצאות טובות יותר מקבוצות הומוגניות, ומביאים חדשנות אמיתית. מדובר בכלי מרכזי להעלאת רמות הביצוע בארגון".
השאלה הגדולה כמו תמיד היא איך בדיוק עושים את זה, או במלים אחרות, איך יוצאים מאזור הנוחות ודואגים לגיוון אמיתי בתמהיל העובדים. התשובה לכך טמונה בהפנמה - מפנימים את הנושא לתוך הארגון בדיוק באותן שיטות בהן מלמדים מנהלים לנהל תקציב ולבנות תוכנית אסטרטגית. "יש להסביר את היתרונות שבכך, לתת כלים לביצוע וכמובן למדוד", היא מסבירה. "מדובר ביכולות שצריך לשכלל בדיוק כמו כל כישרון אחר של מנהל בין אם הוא בא לו באופן טבעי, ובין אם צריך להטמיע אותו. התהליך מתחיל בשלב הגיוס ועובר דרך שימור עובדים מרקעים שונים ויצירת סביבת עבודה שמעודדת שונות ולא דוחה אותה".
מתגמלים בכסף
המאמץ של ג'ונסון אנד ג'ונסון מושקע בראש ובראשונה בהתנהלות היומיומית של המנהלים. פוסטר-צ'יק מספרת על מערכי הכשרה והקניית מיומנויות של ניהול תמהיל מגוון (diversity management) הנערכים בקבוצות ובשיחות אחד על אחד. "המטרה היא לעזור למנהיגי החברה להיות אפקטיביים יותר בסביבה מגוונת, לעודד אותה ולא לפחד ממנה. מכלילים את התחום גם במדידה השנתית של הביצועים שלהם וחלק אינטגרלי מהערכת המנהל שמתורגמת לשכר".
ומה בנושא גיוס עובדים?
"גם כאן צריך לסייע למנהלים לשנות את דרך החשיבה האוטומטית. אם מנהל יחשוב שהוא לא יכול למצוא עובדים בעלי רקע מגוון, זאת תהיה נבואה שמגשימה את עצמה - הוא באמת לא ימצא. אם אומר לך, כאחד מאנשי הגיוס שלי, שאני רוצה לראות יותר אנשים מבריקים בצוות שלך, ואתה תחזור ותגיד לי 'לא מצאתי', סביר להניח שאפטר אותך. אותו כלל צריך להיות עם כל אוכלוסייה. צריך לחפש את מקורות הגיוס החדשים, למצוא דרכים לא שגרתיות להגיע למועמדים וכל הזמן למדוד את רמות הביצוע גם בפרמטר הזה כחלק מתוכנית היעדים והתוכנית האסטרטגית של הארגון". דוגמה אחת לחיפוש אחרי מגוון של עובדים היא רמת שיתופי הפעולה של החברה עם אוניברסיטאות מובילות בארה"ב ומחוצה לה. בחמש השנים האחרונות זיהו בחברה מגמת הצטיינות בקרב בוגרי לימודי מדעים בקוריאה ובהודו, והחליטו ליצור קשר עם כמה מוסדות להשכלה גבוהה במדינות אלה, כדי להציע מלגות לסטודנטים בולטים ומשרות לבוגרים מצטיינים.
אחת הטענות בישראל, בעיקר של מועמדים לעבודה מהמגזר הערבי, היא שהגיוס מבוסס על שיטת חבר מביא חבר ומהווה חסם עבור עובדים רבים.
פוסטר-צ'יק: "המצב בישראל ובארה"ב דומה ושונה מבחינה זאת. בשני המקומות יש אוכלוסיות מהגרים ובני מיעוטים רבים, אבל בארה"ב יש יותר ניסיון בשילוב מגוון רחב של אוכלוסיות. לאורך השנים גם ראינו שינויים בפוקוס. אם התחלנו עם ייצוג הולם של נשים, כיום אנחנו מתמקדים בהגדלת ייצוג של עובדים מרקעים אתניים שונים. ישראל נמצאת בעיצומו של תהליך ואפשר לראות תזוזה בנושא, אבל אין ספק שבעוד 10 שנים 'חבר מביא חבר' יהיה כלי יותר אפקטיבי עבור מועמדים ערבים. עם זאת, חייבים לחפש כיום גם דרכים אחרות מהדרכים המסורתיות".
ב-2009 נפרדתם מכ-10% מכוח האדם שלכם ברחבי העולם, כולל סגירת הנציגות בישראל ופיטורי 20 עובדים מקומיים.
"זה היה תהליך כואב מאוד אבל הכרחי, למרות הצעד הזה לא איבדנו את המחויבות שלנו לערכי הבסיס של הארגון, ובראשם הגיוון בתמהיל כוח האדם".
איך המשבר השפיע על תוכניות פיתוח הטאלנטים, תגמול ובונוסים?
"דווקא בתקופת אי הוודאות, היה לנו חשוב לשים פוקוס על שימור הטאלנטים הקיימים בארגון כי רצינו להבטיח שלא נאבד עובדים טובים. הרבינו לדבר עם העובדים ולעשות קבוצות מיקוד כדי לאתר חששות ובעיות, ולתת לעובדים להרגיש שהם חלק מהארגון. מאחר ששיטות התגמול מבוססות על ביצועים, באופן טבעי כשהחברה מרוויחה גם העובד מרוויח וכשהיא עוברת תקופה קשה גם העובד חש זאת".
בשטראוס מחפשים שונות
בקבוצת שטראוס מטים בשנים האחרונות אוזן קשבת רבה לנושא, נתון המתבטא גם במקום הראשון שהיא תופסת בקטגוריית סביבת עבודה מתקדמת של דירוג מעלה (ראה טבלה). "מבחינה עסקית הגענו להבנה שחברה שפונה לצרכנים שבעצמם מהווים מגוון רחב של אוכלוסיות, חייבת לגוון את תמהיל העובדים", אומר מייק אבנר, היועץ המשפטי של הקבוצה והאחראי על נושא האחריות התאגידית. "אנחנו מאמינים שצוות מרקע ודיסציפלינות שונות יביא חשיבה שונה. אנחנו לא רוצים לדבר בקול אחד, אלא לשמוע מגוון דעות - כך מתקבלות ההחלטות הכי טובות".
המהלך החל לפני כשלוש שנים, בסדרה של דיונים פנימיים של בכירי הארגון וקבלת החלטה אסטרטגית להתמקד בגיוס והכלה של תמהיל עובדים מגוון. בין היתר הגיעו להרצות בפני המנהלים בכירים מיבמ העולמית ופפסיקו, שמקדמות מזה שנים את הנושא. "כל פגישה כזו היתה מעין מקרה בוחן שחידד עוד יותר את חשיבות המהלך ונתן כלים פרקטיים להמשך", מספר אבנר. בהמשך שולב הנושא בתהליכי הגיוס והניוד הפנימיים: אנשי משאבי האנוש עברו הדרכות וקיבלו יעדים ברורים, ואורגנו פגישות עם מנהלי ארגונים הפועלים לשילוב אוכלוסיות שונות כמו עמותת קו משווה ויסמין שפועלות לשילוב עובדים מהמגזר הערבי או הג'וינט. "יצרנו גשר בין קו המיון הראשוני שלנו לאוכלוסיות שונות", מסביר אבנר. "היה חשוב שנכיר אותם וניצור קשר בלתי אמצעי עם הגורמים המתווכים. היום כשאנחנו זקוקים לתפקיד - זוטר או בכיר - הדרישה לאיוש נשלחת באופן אוטומטי קודם כל לאותם גורמים". בדומה לפוסטר, גם בשטראוס מדגישים את הצורך המתמיד במדידה. "המטרה המרכזית", מסכם אבנר, "היא לצאת מהמדדים הרגילים ולגזור תוכניות עבודה שנתיות הכוללות את מדד השונות על מנת להשתפר".
לעומת שטראוס, הגיעה תעשיות מלח לישראל לציון הנמוך ביותר בקטגוריה. מהחברה נמסר בתגובה כי "תעשיות מלח בחרה לקחת חלק בדירוג מעלה, יחד עם 61 חברות נוספות, מתוך רצון ללמוד, לשפר ולייעל. החברה עושה ותמשיך לעשות למען רווחת העובדים ותנאי העסקתם במפעליה".
מארגון מעלה נמסר: "אנו רואים חשיבות עליונה בעצם ההשתתפות בדירוג מעלה ומדגישים כי יש להסתכל על הדירוג כמכלול".
חבר מביא חבר? כדאי שתחשבו פעמיים - לא בטוח שזה תורם לארגון שלכם
מאת עידו סולומון
25.3.2010 / 8:13