>> "בעשור הקרוב התחרות בין ארגונים תהיה על המנהלים ולא על טכנולוגיה", זהו המוטו שמנחה את לליב כהן, הממונה על פיתוח משאבי האנוש ברפאל, בפרויקט שהיא מובילה בשנתיים האחרונות: בניית עתודה ניהולית ותוכנית ניהול קריירה לעובדי החברה.
מדובר במוטו מעט לא צפוי, כשמדובר בארגון שנודע בזכות המובילות הטכנולוגיות שלו. עובדה מפתיעה לא פחות, היא שעד לפני כשנתיים לא עלתה על הפרק בכל 60 שנותיו של הארגון תוכנית דומה.
"בעבר, ההתקדמות בחברה היתה תהליך ספורדי, שנתפר על פי צורכי העובד והארגון", אומר יגאל סרברו, סמנכ"ל משאבי האנוש של רפאל, מהנדס תעשייה וניהול, ש"התגלגל" כהגדרתו לתפקיד הנוכחי.
"לא היתה תוכנית ברורה שהראתה לעובד אפשרויות או משרות שיתפנו עבורו בעתיד", אומר סרברו.
"תמיד דיברו על ניהול תפקיד, אבל זה נשאר ברמת הסיסמאות, וכל עובד היה אחראי על בניית הקריירה שלו. התהליך אמנם עבד במשך שנים, אבל לא באופן אופטימלי. הגענו למסקנה שצריך לנקוט בגישה אחרת", הוא מציין.
דרושה מהפכה
רפאל, המעסיקה כ-5,800 עובדים, היתה ברוב שנותיה יחידת סמך של משרד הביטחון והפכה רק בעשור האחרון לחברה ממשלתית עסקית לכל דבר. התחרות בשוק הביטחוני, הקושי הגובר בגיוס עובדים מצוינים והצורך בשימור עובדים מצטיינים הביאו את קברניטי החברה להבנה כי יש צורך במהפכה.
"השוק משתנה", אומר סרברו. "אם לפני 30 שנה כל סטודנט מצטיין בטכניון היה מגיע אלינו, כיום יש הרבה מאוד אופציות אחרות. כארגון חפץ חיים שרוצה להצליח הבנו שנדרש פרויקט משמעותי וחוצה ארגון. מבחינתנו זה תהליך חדשני ויומרני, ואנחנו מייחסים לו חשיבות בדיוק כמו לפיתוח מוצרים טכנולוגיים". התחלתם אותו בדיוק בזמן שחברות השקיעו בעיקר בהישרדות.
"נכון, והנתונים מוכיחים שהכנסות החברה לא נפגעו אלא אף עלו באותה תקופה".
מהו עיקרון הבסיס התוכנית?
"עובד מצטיין בסטארט-אפ או בחברה קטנה יכול להגיע לתפקיד סמנכ"ל תוך שלוש שנים. הדרישות שלנו גבוהות יותר, ועקומת הלמידה ברפאל אטית יחסית. מוביל של מערכת או פרויקט צריך להכיר כמה דיסציפלינות, וכפועל יוצא של המורכבות, ההתקדמות נמשכת זמן רב באופן יחסי ומתפתח תסכול מסוים. לכן, הבנו שאנחנו חייבים לספק לעובדים אופק ברור. השאיפה שלנו היא להצליח לגדל מנכ"ל מבפנים, מבחינתנו זה יראה על חוסן ארגוני".
העתודה הניהולית
תוכנית יצירת האופק ברפאל מתחלקת לשניים: איתור עתודה ניהולית, ובמקביל יצירת מסלול קידום מקצועי. איתור העתודה הניהולית החל בסקר הערכה היקפי של עמיתים וממונים שמילאו מנהלי החברה והמשיך בימי אבחון במרכזי הערכה שאליהם נשלחו כ-400 עובדים, מהם נבחרו 280 עובדים, כ-5% מכלל העובדים ברפאל. בשלב הבא הוגדרו מסלולי התפתחות אפשריים למאותרים, ומופו התנסויות ומיומנויות ניהול נדרשות כדי לגבש מערך הכשרות אישי וקבוצתי. לשם כך נעזרים ברפאל במערכת ממוחשבת המפרטת כל אחד מהשלבים בטבלה מסודרת לפי לוחות זמנים. כהן, המפקחת על התוכנית, מדגישה כי אחרי שנתיים הארגון נמצא בעיצומו של התהליך והפירות, כלומר מינויים חדשים, ייראו רק בעוד שנתיים-שלוש.
"אנחנו לא שואפים לתכנן הכל ב-100%", אומרת כהן. "צריך להשאיר גם אופציות פתוחות. ועדיין, ממצב של 'כיבוי שריפות', אנחנו מתקדמים למצב שבו נוכל באמת לבחור את האדם הטוב והמתאים ביותר לתפקיד. כשלא מתכננים, האנשים הטובים עסוקים במשהו אחר, או שהאדם המתאים ביותר לא עבר הכשרה מספקת. ככל כשמאתרים מוקדם יותר אנשים בעלי פוטנציאל, אפשר לחשוף אותם ליותר תהליכים ולהגדיל את טווח ההתנסות שלהם".
אחת הבעיות שיצר התהליך החדש היא חיכוך עם שכבת הניהול הקיימת, שחשה לעתים שפולשים לה לטריטוריה. הפתרון שנמצא לכך ברפאל הוא ניהול כפול של עתודת המנהלים, על ידי המנהל הישיר, אבל גם על ידי סמנכ"ל משאבי האנוש. סרברו: "באופן טבעי, מנהל לא רוצה לאבד עובד טוב שמיועד לתפקיד אחר, והחיכוך כמעט מתבקש. מדובר מבחינתו בנכס יקר ערך מכל בחינה - וכאן נכנסת התרומה שלי. ברגע שאדם אמור לסיים קדנציה, הוא צף אצלי במערכת כשחקן עם כרטיס חופשי - ואז צריך לבדוק מה השלב הבא שהוא צריך לעבור, אילו תפקידים פנויים מתאימים לו ואיך אפשר לקדם אותו בתוך הארגון. לתפישתי, נכון להיום בכל תפקיד - גם אם אתה עושה אותו מצוין - צריך להתמיד כחמש שנים בממוצע".
מסלול ייחודי לעובדים מקצועיים
אחת הבעיות בחברות גדולות, ובכלל, היא הרצון של איש מקצוע לעלות בסולם הדרגות באמצעות ניהול אנשים, בין אם הוא מתאים לכך או לא. כך מאבדת החברה איש מקצוע מצוין, ועלולה לקבל מנהל בינוני או אף גרוע. כדי להימנע מתהליך כזה נפתח ברפאל במקביל למסלול המנהלים מסלול פיתוח לקידום מומחים מקצועיים, המיועד לאנשי טכנולוגיה וחוקרים, שאליו משתייכים כיום כ-50 עובדים. המסלול מאפשר התקדמות במעמד הארגוני והטבות שוות ערך לאלו של מנהלים בדרגים שונים. החוקרים והמפתחים שזוהו כמצטיינים ולא נשאבו למסלול הניהולי יכולים להגיע עד למשרת עמית מחקר, השווה מבחינת התנאים לזה של ראש יחידה, האחראי על 300 איש.
בין ההטבות שמהם נהנים עובדים במסלול נמנים מימון לימודים מתקדמים, אפשרות להקדיש עד 20% מזמן העובדים בעבודה למחקר, פורומים מקצועיים והדרכות של המהנדסים הבכירים של החברה. כל שאר העובדים, שלא אותרו לעתודה הניהולית או למסלול המקצוענים, עוברים מסלולי הכשרה מקצועיים פנים ארגוניים, ומקבלים סיוע באיתור כיווני התפתחות רוחביים בארגון.
החברה מציעה גם אתר השמה פנימי. באתר מתפרסמות כל המשרות הפנויות בארגון, והעובדים יכולים להגיש מועמדות אפילו בעילום שם, ובלבד שיענו על הקריטריונים המבוקשים. אחראית לנושא בחברה מראיינת את המועמדים בדיסקרטיות, ואם הם עונים על כל הקריטריונים וסיימו "קדנציה" בתפקידם הנוכחי, מתבצעת פנייה מסודרת אל הממונה. לדברי סרברו, "אם עולה בעיה והממונה לא רוצה לשחרר עובד, המקרה מגיע לשולחני. לרוב הדברים נסגרים ברמות הנמוכות, ולפעמים קורה שאני מזהה שבאמת אי אפשר לשחרר עובד בחצי השנה הקרובה, מכיוון שהוא באמצע פרויקט, למשל, ואז אני יכול להקפיא את המשרה כדי שהוא לא יאבד את ההזדמנות. העובדה שאנחנו ארגון גדול מאפשרת את זה".
בתחום שימור העובדים משהו כבר משתנה בעקבות התוכנית?
"רק 2% מהעובדים שרצינו עזבו אותנו בשנה האחרונה, ובשנים שלפני כן לא יותר מ-4% בשנה, כך שהנתונים משביעי רצון יחסית", אומר סרברו." עם זאת, התחרות על סטודנטים מצטיינים או בעלי ניסיון מקצועי וניהולי היא עצומה ולא פוסקת לרגע. האתגר הגדול הוא לזהות מוקדם מומחים טכנולוגיים עם מוכוונות ניהולית - מדובר בחיה נדירה. אנחנו נחושים בדעתנו לזהות אנשים כאלה, כדי לטפח ולשמר אותם אצלנו במקום אצל המתחרים".
career@themarker.com
"בעשור הקרוב ארגונים יתחרו על מנהלים, לא על טכנולוגיה"
מאת עידו סולומון
1.4.2010 / 7:03