"אי אפשר להכשיר עובדים להיות אינטיליגנטיים"

ניו יורק טיימס

>> "החלק הקשה ביותר במעבר בין משרת עובד למשרת מנהל הוא נושא האצלת הסמכויות", אומר ד"ר טאשי ימאדה, נשיא תוכנית הבריאות העולמית של קרן ביל ומלינדה גייטס.



"תמיד נשאלת השאלה כיצד תוכל להביא את הצוות לעשות את מה שאתה עצמך היית עושה, מבלי לעשות זאת בעצמך. הרי אם אתה עסוק במיקרו-ניהול - משגיח מקרוב על כולם ומנחה את כל מעשיהם - לא יהיו לך מספיק שעות ביום לעשות את כל מה שאתה באמת צריך לעשות.



"הלימוד של הנושא החדש הזה - איך לוותר מצד אחד, ועדיין לוודא שהכל קורה - היה שיעור חשוב מאוד בשבילי מרגע שהתחלתי לנהל. מהר מאוד אימצתי את העיקרון שאני מיישם עד היום - אין לי מיקרו-ניהול, אבל יש לי מיקרו-עניין. אני יודע את כל הפרטים הקטנים, ואכפת לי מהפרטים הקטנים. אני מרגיש שיש לי ידע אינטימי לגבי מה שהולך, אבל אני לא אומר לאנשים מה לעשות".



כיצד אתה מסוגל להשיג ידע מפורט על העבודה של מישהו אחר, מבלי לעשות את העבודה בעצמך?



"הנה הסוד: אם יש עשר מטלות בסך הכל בפרויקט, אני בודק תמיד מהי המטלה החשובה ביותר מביניהן, או במלים אחרות - מהו הדבר היחיד שבו תלוי כל השאר. אני מקדיש זמן רב בניסיון להבין מהו הגורם הזה. ואז, כשצצה בעיה - היא בדרך כלל צצה שם - ואני יכול לזהות אותה בקלות".



איך פיתחת את היכולת הזאת לזהות את גורם המפתח?



"את זה עושה הזמן, ובעיקר הניסיון".



אחד האנשים שהשפיעו במיוחד על תפיסת עולמו של ימאדה הוא אביו, אותו הוא מגדיר כ"אחד השותפים החשובים ביותר שהיו לי בחיי". ימאדה האב, ששימש מנהל בכיר בניפון סטיל קורפוריישן, היה אחד מאדריכלי השיקום של יפן אחרי המלחמה. הוא, למשל, היה האיש שניהל את המשא ומתן להלוואה הראשונה שקיבלה המדינה המובסת מהבנק העולמי והיתה המקפצה לפיתוח התעשיות הכבדות ביפן.



"נקודת ההשקפה שלו היתה בינלאומית", מספר ימאדה הבן. "בשלב מוקדם מאוד, כשהייתי בן 15, הוא שלח אותי ללמוד בפנימייה בארה"ב, כי הוא חשב שאין שום סיכוי להיות תחרותי בעולם מבלי לצאת משטח המחיה שלך וללמוד כיצד אנשים אחרים חיים וחושבים. זה אולי הדבר החשוב ביותר שלמדתי: מה שנמצא שם בחוץ, חשוב יותר ממה שאתה כבר יודע, ומוטב לצאת החוצה וללמוד את מה שאינך יודע".



תפישת עולם מרכזית נוספת למד ימאדה מרופא בשם ד"ר מרסל טוכמן: "הוא היה האדם עם הכי הרבה חמלה שפגשתי מימיי", הוא אומר. "אדם שכולו נדיבות אנושית. בכל פעם שהוא פגש במישהו, הוא הרגיש כאילו אכפת לו ממנו יותר מאשר מכל דבר אחר בעולם. למדתי ממנו שכשאתה יושב מול אדם אחר, הוא צריך להרגיש שאין דבר חשוב יותר מהמפגש ביניכם. אני חושב שזה קריטי.



"לכן, לדוגמה, הטלפון הנייד שלי כבוי כעת, כי אני מדבר אתך. אני לא רוצה שהעולם החיצוני יפריע לשיחה שלנו. אני לא מסתובב עם בלקברי. אני עונה על מיילים באופן שגרתי, אבל עושה את זה כשיש לי זמן על המחשב שלי. אני לא רוצה לשבת כאן ולחשוב שיש לי דואר נכנס, ושכדאי שאקרא אותו בזמן שאני פה. כל רגע חשוב, והרגע הזה הולך לאיבוד אם אתה לא נמצא בו ב-100%."



האם היו לך מדריכים חשובים אחרים?



"מורטון גרוסמן היה ממייסדי הגסטרואנטרולוגיה המודרנית. אני זוכר שהוא נתן לי פעם לקרוא מאמר וביקש שאכתוב עליו ביקורת. הייתי צעיר מאוד, הקדשתי כמה ערבים לקריאת המאמר וכתבתי שישה עמודי ביקורת קטלנית. הראיתי לו בגאווה את מה שכתבתי, והייתי בטוח שאני נורא חכם. הוא בחן את ששת העמודים ואמר 'אוקיי, עכשיו אני רוצה שתכתוב לי דו"ח ותסביר מדוע המאמר הזה נפלא, ובמקביל כיצד היית יכול לשפר אותו'. אז עשיתי זאת, ומנקודת המבט החדשה, המאמר שקטלתי לא היה כל כך גרוע. לטעמי, הכלל הזה חל גם על אנשים, כי הכל מתחיל ונגמר באנשים".



תן דוגמה פרקטית.



"אי אפשר להיכנס לארגון, לפטר את כולם ולהכניס את מי שאתה רוצה. אתה חייב לעבוד עם האנשים שיש לך. אני נתקל בארגונים שונים מכל הסוגים, וכשנכנסים לארגון מבינים שיש אנשים טובים מאוד, ויש אנשים ממוצעים, ויש אנשים פחות טובים. ואם אקדיש את כל זמני בהתמקדות על הדברים הרעים, לא אשיג דבר.



"התפישה צריכה להיות שונה: מנהל שנכנס לארגון צריך לשאול את עצמו, מה הם באמת הדברים הטובים ביותר שיש לאנשים שלי, מה הופך אותם לנהדרים, וכיצד באמת אוכל לשפר אותם מעט במטרה לבנות ארגון מצוין. לכולנו יש נקודות חוזק, ולכולנו יש נקודות תורפה. אם אתה יכול להפיק את המיטב מכולם, תוכל להשיג ארגון מצוין. אם אתה מפיק את הגרוע ביותר מכולם, יהיה לך ארגון גרוע. העיקרון הזה - חפש אחר נקודות החוזק - מהווה מרכיב מכריע בסגנון הניהול שלי".



צריך אינטיליגנציה טבעית



עובדים טובים, אומר ימאדה, הם "אנשים שמוכנים באמת לקבל שינויים, מפני שאם לא, הארגון שלך יימצא במלחמה מתמדת לשימור הסטטוס-קוו - מודל שמוביל, כמובן, לקיפאון. יש אנשים שמורגלים בשינויים", הוא אומר. "למשל, אדם שאביו היה קצין בצבא ועבר דירה לפחות עשר פעמים בחיים. לעומת זאת, יש אנשים שנולדו וגדלו וחונכו והועסקו באותה עיירה במשך כל חייהם".



למי מהם תהיה מוכנות רבה יותר להשתנות?



"אני חושב שבעולם המודרני שלנו, אתה חייב לוודא שכוח העבודה שלך בנוי ברובו מאנשים שעברו שינויים בחייהם, שזזו, ששינוי לא מבהיל אותם. קבוצה של אנשים שלא מוכנה לקבל שינויים, תמיד תילחם בכל דבר חדש, תתנגד לכל רעיון חדש, כל קונספט אחר, כל נקודת מבט חיצונית. וכמובן, יש דוגמאות רבות לחברות שנכשלו משום כך. לכן, אני חושב שזוהי נקודה מכריעה. כמעט כל האנשים בצוות שלנו טיילו בכל רחבי העולם וגרו במקומות שונים".



מה עוד אתה מחפש אצל מועמדים למשרה?



"אינטליגנציה טבעית היא חשובה ביותר. אני לא חושב שאפשר להכשיר אנשים להיות אינטליגנטים יותר".



כיצד אתה בוחן זאת?



"אני מנסה להבין אנשים, לזהות מהם הערכים שלהם. לכן, הראיון בדרך כלל לא מובנה. אני שואל מאיפה הם באים, מי הם בני המשפחה שלהם. ואז אני מנסה להבין כיצד הם מתמודדים עם סוגיות בין-אישיות מורכבות".



מדוע?



"האינטליגציה ניכרת לעתים במה שאני מכנה 'חשיבה מופשטת מורכבת', ואין דבר יותר מופשט ומורכב מיחסי אנוש. אם הם יכולים לפתור בעיות בין-אישיות באופן אינטליגנטי, אני מניח שהם אנשים חכמים מאוד. לא חשוב אם הם יכולים להוסיף ולחסר שש ספרות כפול מה שלא יהיה, אלא אם הם יכולים לקחת בעיה מורכבת, לפרק אותה למרכיביה ולמצוא את הדרך הטובה ביותר להתקדם משם.



"מכיוון שאני מחפש אנשים שזזו, אני שואל תמיד 'האם עברת דירות כשהיית ילד? כשעברת מבית ספר אחד לבית ספר אחר, איך הרגשת? איך התמודדת עם זה?'.



"דברים כאלה בדרך כלל מספקים מידע רב על האופן שבו אנשים מתמודדים עם משברים, עם נסיבות שונות, וכיצד הם הסתגלו לשינויים. אני אוהב אנשים שיש להם ביטחון עצמי, אבל מבינים את ערכם של אנשים אחרים. לעתים קרובות בראיון אנשים אומרים, "ובכן, עשיתי כך וכך". אבל מי היו אתך בצוות? מה הם עשו וכיצד גרמת להם להיות מעורבים?"



עוד משהו?



"ערך חשוב, שאינו מוערך מספיק, לדעתי, הוא חוש ההומור. הוא מקרב, הוא מענג, אבל הוא גם חשוב בשביל לא לקחת את עצמך ברצינות רבה מדי - בייחוד כשמדובר בהומור עצמי. זה נותן לך תחושה שהם מבינים, שהם לא עד כדי כך חשובים".



מהו כוכב הצפון שלך



מנהלים יפניים שונים ממנהלים מערביים, וימאדה מודע היטב לעובדה הזו. "למדתי שאני חייב לתת מעצמי יותר מכפי שהייתי רגיל", הוא מספר. "אני יפני, אנחנו אנשים מאוד מאופקים, וכדי להתחבר לקבוצות של אנשים אתה חייב לתת מעצמך, לספר לאנשים על עצמך באופן שממעיט בערכך כדי לגרום להם להקשיב. הפתיחות הזו היתה מאוד קשה עבורי בתחילה, לא ידעתי איך לעשות זאת מבלי לחוש חוסר נוחות. אבל למדתי גם את זה".



איך אתה נותן משוב לאחרים?



"אחד הדברים שלמדתי, הוא שלא משנה כמה דברים טובים אתה אומר, הדבר הגרוע האחד שאמרת הוא מה שייזכר. ולכן, יש לבחון את המשוב על פני משך זמן מסוים, ולא רק בנקודה ספציפית. אז אם יש לי משהו שלילי לומר, אני אומר אותו, ואומר זאת באופן מפורש. אבל אני לא מנסה לרפד את זה עם הרבה דברים חיוביים, משום שלאנשים יש נטייה טבעית שלא לרצות לשמוע מסרים שליליים. אז אני מנסה לעשות זאת כמה שיותר מהר, ולעשות זאת באותו הרגע. אבל אני מנסה לתת משוב חיובי ברגעים אחרים. הניסיון לשלב בין השניים לעתים קרובות משתבש, משום שהמסרים החיוביים הולכים לאיבוד במסר השלילי, והמסר השלילי מתערפל".



מהי העצה הטובה ביותר שאתה יכול להעניק לצעירים?



"אני חושב שהדבר הקשה ביותר לעשות הוא להבין מהו כוכב הצפון שלך. מהו הדבר שאתה באמת מתעניין בו. זה עוזר לך להחליט בין כמה אפשרויות, ואז לשמור על עיניים ואוזניים פתוחות. היו פתוחים לאתגרים חדשים. אני לא חושב שאנשים צריכים לעשות אותו תפקיד במשך זמן רב מדי. אני חושב שמדי 5-8 שנים אנשים צריכים להיות מוכנים לקבל על עצמם אתגרים חדשים. קל להיתקע בשגרה. בכל פעם שעזבתי משרה, עזבתי משרה שאהבתי. אבל מעולם לא התחרטתי על הצעד הבא".



nihul@themarker.com