>> את המחקר האחרון שלו בענייני תגמול מנהלים ניהל פרופ' דן אריאלי בהודו. החוקר מאוניברסיטת דיוק ומחבר הספר "לא רציונלי ולא במקרה" דווקא לא התנגד לבחינת הסוגיה על אנשי וול סטריט, אך בחברות האמריקאיות לא רצו לשתף פעולה, והתקציב גם לא היה גדול דיו.
השאלה שבבסיס המחקר היתה פשוטה: מה קורה לביצועי העובדים כשנותנים להם בונוס גדול במיוחד? במלים אחרות: האם ההנחה הרווחת שלפיה ככל שהבונוס גדול יותר כך גדלה המוטיבציה של העובדים אכן מעוגנת במציאות.
קבוצת המחקר כללה כ-100 איש שחולקו לשלוש קבוצות. ההוראה הבסיסית היתה זהה: אם תצליחו למלא שש משימות בצורה טובה במשך שעה אחת בלבד תזכו בבונוס משמעותי. לקבוצה הראשונה הובטח שכר עבור יום עבודה שלם, לקבוצה השנייה שכר של שבועיים, ולקבוצה השלישית שכר של לא פחות מחמישה חודשים - הכל עבור שעת עבודה בודדת.
ההבטחה לבונוס אכן המריצה באופן משמעותי את העובדים, עם זאת, במפתיע, לא נראו הבדלים של ממש ברמת המאמץ או הביצוע בין מי שקיבלו בונוס השקול למשכורת יומית לאלה שקיבלו בונוס השקול לשכר עבודה של שבועיים. כלומר גובה הבונוס במקרים אלה לא ממש השפיע על רמת המאמץ או הביצוע.
ואולם ההפתעה האמתית הגיעה כשהתקבלו תוצאות קבוצת הבונוס בן חמשת החודשים: רמת המאמץ היתה גבוהה, אך רמת הביצוע היתה נמוכה מאוד. "ההסבר פשוט", אומר אריאלי בשיחה טרנס אטלנטית. "כסף אמנם מתמרץ, אבל הוא גם גורם לעלייה משמעותית ברמת הלחץ. כשהחשש לאבד את הבונוס בגלל ביצוע לא מספיק טוב נמצא כל הזמן בראש של העובד, הסיכוי שרמת הביצוע תרד גדל באופן משמעותי".
המסר שעולה מתוצאות המחקר הוא פשוט: אנשים עובדים הכי טוב כשהם לא חושבים על כסף, או במלותיו של החוקר: "כשאדם אינו פועל ממניעים כספיים אלא מתוך עניין ואהבה אמיתית למה שהוא עושה, רמת הביצועים עולה. יש לזה שם: פלואו - זרימה לא מופרעת, ריכוז מלא במשימה".
עדיף להערכתך להימנע לחלוטין מבונוסים?
"התגמול הנכון ביותר הוא משכורת שהעובד מרגיש איתה בנוח. ייתכן שהרעיון להפסיק לדבר על כסף הוא רעיון לא רע בכלל".
אבל לעתים בונוס הוא חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית.
"אם הענקת הבונוס היא הכרחית, כדאי להקדיש מחשבה להיקף שלו. אני, כמעסיק רוצה שאנשים יעבדו, ולא יתעסקו כל הזמן בשאלת הרווח וההפסד האישיים. כדי שאנשים יהיו מרוכזים בעבודה, היקף הבונוס לא צריך להטריד אותם, לטוב או לרע".
לקשור את הבונוס ליעדים
מחקרו של אריאלי נופל על לא מעט אוזניים קשובות. בשנה האחרונה מתרבים הקולות הטוענים שהמשבר העולמי הוכיח כי שיטות תגמול המנהלים הקיימות מעודדות תאוות בצע, חשיבה לטווח קצר ונטילת סיכונים מיותרים.
ואולם למרות הקריאה לשינוי דרמטי בשיטת התמרוץ, ניכר שבכירי וול סטריט לא למדו את הלקח, ושגם בחברות הנתמכות כעת במיליארדים על יד הממשל האמריקאי לא מהססים להעניק בונוסים אדירים למנהלים.
בישראל רמת התשלום אמנם לא מגיעה לזו האמריקאית, אבל השיטה חדרה עמוק לתוככי חבילת התגמול. אם בעבר היה הבונוס נחלתם של מנהלים בכירים מאוד ואנשי מכירות (שאת עמידתם ביעדים ניתן למדוד בקלות), הרי שמאמצע שנות ה-90 נהפך הבונוס לעניין הכרחי.
עובד מעודכן יודע כי במשא ומתן על תפקיד חדש עליו לבקש לדעת מהי משכורתו החודשית, האם יקבל ביטוח מנהלים וקרן השתלמות, מהי מדיניות האופציות בחברה, וגם כמה פעמים בשנה יחולק הבונוס ולאיזה גובה הוא יכול להגיע.
מנהלים בכירים רבים במשק הישראלי נשאלו באחרונה על מדיניות הבונוסים בארגון. כולם - מיוסי אקרמן מאלביט, דרך יאיר המבורגר מהראל וליאור רייטבלט מסופר פארם ועד אילן שילוח ממקאן אריקסון, ציינו כי הבונוס הוא חלק בלתי נפרד ממדיניות התגמול.
נדמה שהשאלה במשק הישראלי היא לא אם בונוסים יינתנו או לא, אלא באיזה אופן ייעשה הדבר ומה יהיה גובהם. בעוד בעבר ניתן הבונוס ללא קשר ישיר לתוכנית היעדים, הרי שכיום מבינים בחברות שיש לקשור ישירות בין השניים ומחפשים דרכים יצירתיות לעשות זאת, מבלי לנפץ מסגרות שכר הגיוניות.
כשאיזי כהן היה מנכ"ל חברת הביטוח מגדל נקבעה מדיניות שהיתה חדשנית לזמנה. למעט בתחום ההשקעות, קבע אז כהן, לא יעלה גובה הבונוס לבכירים על שש-שמונה משכורות חודשיות. בתחום ההשקעות יכולים הבכירים להרוויח בשנים טובות במיוחד 12-14 משכורות הנגזרות מנוסחה ספציפית לתחום.
"מספר המשכורות המקסימלי צריך להיות ברור וקבוע", אמר אז המנכ"ל. "אחרת נוצרת פריצת גבולות. חשוב מאוד לתגמל עובדים בכל רמה, אבל חשוב גם לזכור שההנהלה, מתוקף תפקידה, תמיד תרצה יותר. תפקידו של הדירקטוריון לשאול שאלות ולעצור אותה".
על המדיניות באיקאה סיפר היו"ר רון הדסי כי מדובר בהתקשרויות לטווח ארוך. "ברגע שתיגמלת בנדיבות בתחילת הדרך והודעת שהתגמול אינו עניין לדיון מחודש בכל שנה, אלא נפתח מחדש כל כמה שנים, יצרת שקט ברמת ההנהלה", הוא אמר. "מצד אחד הבכירים מרוצים, ומצד שני אין בדיקה מחודשת אינטנסיבית שיוצרת תזזית בכל שנה מחדש".
משכורת חודשית וסביבה נעימה
באחרונה התראיין ל-markerweek המיליארדר מורט מנדל, יהודי אמריקאי בן 88 שפעל בתחומי התעשייה המסורתית ושווה על פי הערכות זהירות כ-5 מיליארד דולר. האיש, שבמשך 65 שנות פעילות עסקית תיגמל אלפי עובדים, סיפר כי לא נתן מעולם בונוס לאיש.
חבילת התגמול שהעניק מנדל כללה משכורת חודשית - שהיתה תמיד גבוהה מהמקובל בשוק - תנאים סוציאליים נאים וסביבת עבודה נקייה ומהנה. "עובדים לא יהיו טובים או נאמנים יותר אם תבטיח להם סכום שינתן אחת לשנה", הסביר. "אלא אם תתגמל אותם באופן קבוע מעט יותר מאשר קולגות במפעלים אחרים, ובעיקר תתייחס אליהם ביושר ובכבוד. תפקיד הבונוס הוא לעודד תחושת שייכות ומסירות לעבודה, אלא שדוגמה אישית ותחושת ערך חשובות הרבה יותר".
למרות ההתנגדות הנחרצת לבונוסים מנדל דווקא העניק אופציות למנהלים. להערכתו הפכו במשך השנים יותר מ-50 מעובדיו הבכירים ל"אנשים עשירים מאוד" אבל גם התוכנית הזו, הוא ממהר להדגיש, נפרשה לאורך שנים, ולא הושפעה מהצלחות חד-פעמיות התלויות בשוק ולא בהכרח בתרומת העובד.
ד"ר בעז שליט, ראש תוכנית ba בקריה האקדמית אונו, יועץ ארגוני ומומחה בהובלת שינויים מערער גם הוא על התפישה שתגמול נמדד בהכרח בכסף. "בהנחה שהעובד לא מרגיש מנוצל חלילה, אלא חי בנוחות יחסית עם המשכורת שאותה הוא מקבל", אומר שליט, "נדרשים כמה פרמטרים לא-כספיים שישמרו על רמת מוטיבציה גבוהה - למשל הזדהות עם הממונה הישיר, רמת העניין בעבודה, קשר לצוות והזדהות עם ערכי הארגון.
מחקרים מוכיחים כי הקשר וההזדהות עם הבוס הישיר הם הגורם מספר אחת לעלייה במוטיבציה של העובד. גם עובד שחש כי הוא משפיע, פעיל, לומד כל הזמן מתחדש ומוערך, יושפע פחות מהתגמול הכספי הנוסף".
מעניין להסתכל גם על תוצאות הסקר השנתי שמפרסמים themarker ו-bdi ומציג את "50 החברות שהכי טוב לעבוד בהן". ב-2008 דירגו העובדים במקומות הראשונים בטבלה עניינים כמו יחסי עבודה, אפשרויות קידום וחוסן חברה - לפני תנאי השכר.
הסקר התייחס ל-2007, שהיתה שנה של פריחה ושגשוג בשוק העובדה הישראלי. בסקר שפורסם ב-2009 - עמוק בתוך המשבר, ביקשו עובדי כלל המגזרים יציבות תעסוקתית כשתנאי השכר גם כאן נדחקים לאחור. שוב נדמה כי המיתוס שקובע כי הדרישה לתגמול כספי היא שנמצאת בראש מעיני העובד, לא בהכרח עומד במבחן המציאות.
אנשים אוהבים לתת
ההנחה שקבלת הבונוס הנכסף בחברות שזו מדיניות התגמול שלהן תהפוך את העובד לאדם שמח יותר עומדת בבסיס המחקר שערכו מייקל נורטון מבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד ואליזבט דאן מאוניברסיטת בריטיש קולומביה הקנדית. במאמר שפירסמו במגזין הרווארד ביזנס ריוויו מדווחים החוקרים כי מצאו ש"אנשים אינם מאושרים יותר אם הם מוציאים כסף על בגדים, מכשירי טלוויזיה או גאדג'טים, אך נוטים להרגיש טוב יותר אם הם מוציאים, ולו סכום קטן, על אנשים אחרים".
המסקנה המתבקשת, כך החוקרים, היא שחברות שמחליטות להמשיך במדיניות הבונוסים יעשו נכון אם יעודדו העובדים לחלוק את הסכום שקיבלו עם אחרים, ויטפחו את מה שהם קוראים סביבת עבודה פרו-חברתית. "מנהלים צריכים לשקול בכובד ראש את האפשרות לספק לעובדים את ההזדמנויות לעזור לאחרים", אומרים החוקרים.
"כדאי לחשוב על האפשרות לוותר על התרומות למוסדות צדקה לטובת חלוקת הכסף בין העובדים, תוך מתן אפשרות לתרום לכל מוסד שיבחרו", מציעים החוקרים. "עידוד העובדים לתרום חלק מהבונוסים שלהם כדי ליצור סביבת עבודה פרו-חברתית יכול לגרום אושר לעובדים, אפילו אם הבונוסים עצמם יהיו צנועים".
חוקרים: בונוס גדול במיוחד עלול להזיק לביצועים
מאת טלי חרותי-סובר
12.4.2010 / 7:05