>> שתי כותרות מהחודש האחרון: "עלות ההשקעה במיזם הסיני של גדות זינקה ל-65 מיליון דולר בגלל הערכה לא מדויקת"; "אמדוקס מוותרת על השליטה בלונגשיין הסינית לאחר חמש שנים ו-30 מיליון דולר". איך ומדוע זה קורה?
כדי להבין חלק מגורמי הכישלון וההצלחה בסין, נתאר מקרה אופייני של חדירה לשוק הסיני, ונציע כמה חלופות לצמצום טעויות.
בחברת פנטסיה הבינו כי עלויות הייצור חייבות לעבור שינוי דרמטי. יכולת ההתמודדות מול המתחרים העולמיים החלה להיעלם. מומחי המס סיפרו על הטבות באזור התעשייה ג'ואנגאו, וסמנכ"ל התפעול שיכנע את הדירקטוריון כי זמני האספקה ואיכות המוצר יהיו טובים יותר אם המפעל ימוקם בסין. סמנכ"ל הכספים הכין תוכנית עסקית שהעריכה את עלויות הקמת המפעל ב-30 מיליון דולר. הדירקטוריון אישר את התוכנית העסקית, ובתנאי שיימצא שותף סיני מתאים ושתיערך בדיקה בשטח לגבי נכונות הנחות היסוד בתוכנית העסקית.
בחצי השנה שלאחר מכן בילה צוות המשימה כחמש פעמים בסין, אותר שותף סיני שנראה מתאים ונחתם חוזה שיתוף פעולה עם אזור התעשייה. השותף הסיני לקח על עצמו את הקמת המפעל והרכבת הצוות ניהולי. שנה לאחר מכן התכנס דירקטוריון פנטסיה כדי להחליט אם לשלם 5 מיליון דולר לשותף הסיני שהתגלה כבעייתי, לצורך היפרדות, או לאשר חריגה של 15 מיליון דולר כדי לסיים את המפעל. לוח הזמנים החדש הציג איחור של שנתיים באספקת המוצר הראשון מסין.
כדאי להיות יסודי
איך נמנעים מהמצבים האלה בסין? ישנם כמה עקרונות בסיסיים שכדאי להיצמד אליהם:
1. בדיקה יסודית של השותף הסיני - בדיקה כזו היא הכרחית, וכל שעה שתושקע בה תמנע בהמשך תסכול וכאבי לב. כחלק מבדיקה זו חייבים להבין מהם האינטרסים הגלויים והסמויים של השותף הסיני: כסף, כבוד או אולי בניית פלטפורמה למוצרים נוספים.
2. התאמת המודל העסקי לרצונות וליכולות של השותף הסיני - אם ברור שבהמשך יידרשו השקעות נוספות, אין טעם לסבך שותף סיני שאין ביכולתו להרים השקעות כאלו. חלוקת רווחים מאוחרת עלולה להתגלות גם היא כבעייתית אם השותף הסיני מצפה לראות החזרים מהירים על הזמן והכסף שהשקיע.
3. בניית מנגנון לפירוק השותפות ולפתרון סכסוכים - לשותף הסיני יתרונות מובנים מעצם יכולתו להיות באזור והיכרותו עם השלטונות. כשנוצר סכסוך ומגיעים למבוי סתום, מנוף הזמן פועל בעוצמה לרעת השותף הישראלי.
4. קביעת מנגנוני בקרה מוסכמים מהיום הראשון - דרושים מנגנונים שמאפשרים להבין בזמן אמת מה קורה בעסק. קביעת מנגנוני בקרה מראש תמנע סיטואציה שבה בקשה כזו תפורש על ידי הצד הסיני כעלבון או חוסר אמון אישי.
5. השגת ידע על מגמות בשוק וברגולציה שלא דרך השותף הסיני - נקודה זו מצמצמת את יכולת המניפולציה והשליטה של השותף הסיני במידע. ניתן לבצע זאת באמצעות משרד קדמי או גורם חיצוני אחר.
6. בניית ערוצי תקשורת מקבילים לרבדים השונים במיזם - לדוגמה, מנהלי התפעול מתקשרים ישירות עם הקבלן המבצע, מנהל הכספים הישראלי עם עמיתו הסיני והמנכ"ל עם השותף הסיני.
7. לא להסתמך על גורם מתרגם יחיד - שעשוי להסתיר מידע ולהיות מונע על ידי אינטרסים זרים.
8. בניית קשרים אישיים הדוקים עם דרגים מקבלי החלטות רלוונטיים בצד הסיני - אם בצד השלטונות המקומיים ואם בקרב גורמי רגולציה שונים. קשרים אלה יאפשרו את נטרול הבלעדיות של השותף הסיני ויצירת תחושה כי הצד הישראלי הוא בעל השפעה ומקושר.
9. ביקורים שוטפים רבים באתר המפעל - ככל שתדירות הביקורים של נציגי הצד הישראלי תהיה גדולה יותר, רמת הסיכונים תרד. בדרך כלל נדרשים ביקור באתר אחת לשבועיים וקשר יומיומי עם דרגי הניהול השונים.
-
הכותב הוא שותף בכיר ומנהל תחום מיזוגים ורכישות ב-bdo זיו האפט
לחדור לסין - בשכל
אודי סביצקי
14.4.2010 / 6:59