>> "40 שנה של מחקר וכתיבה שיכנעו אותי שההכחשה (denial) היא אחת הבעיות הרציניות ביותר שאתן מתמודדים מנהיגים ומנהלים בכל דרג", אומר פרופ' ריצ'רד טדלואו מבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת הרווארד. "הכחשה אין פירושה לעשות טעות, אלא כניסה למצב של 'לדעת אבל לא לדעת', 'לראות מבלי לראות'. זהו חוסר הנכונות להכיר - ובעיקר להתעמת - עם המציאות. לא רק אנשים מתכחשים אלא גם צוותים, חברות שלמות וכמובן גם מדינות".
טדלואו, שכתב באחרונה ספר חדש בנושא, אומר כי "אין להכחשה גבולות. היא לא נחלתו של מנהל מסוים. היא גם אינה קשורה לתרבות, לגיל, למין, למגזר או לתפקיד".
בספרו, "denail - why business leaders fail to look facts in the face", כותב טדלואו כי "לא ניתן להכחיש שהכחשה היא אחד התהליכים האנושיים יותר המוכרים לכולנו". ואולם הוא אינו מוכן לקבל אותה כרעה חולה הכרחית. "המבנה האנושי דורש נוחות, והכחשה היא דבר נוח", מסביר טדלואו בראיון טלפוני. "היא מאפשרת לראות את העולם דרך עיניך לזמן מה, עד שהמציאות מגיעה כדי להפריע".
פורד: התרסקה לתהום ההכחשה
לדברי טדלואו, הכחשה בעסקים עלולה לעלות לארגון מחיר יקר, לכן אפשר וצריך להילחם בה ממש כפי שאנחנו נלחמים בתכונות אנושיות אחרות כמו תאוות בצע, עצלנות או קנאה. לדבריו, קיימים מנהלים מוצלחים במיוחד, בארגונים שונים ובדרגות ניהול שונות, שהצליחו לאורך שנים להימנע מתהליכי הכחשה - ולהיפך.
"מפורד עד ג'נרל מוטורס, מסירס ועד ליהמן ברדרס - הכחשה הביאה לא מעט חברות מצוינות לסף קריסה ומצד שני, היכולת להסתכל לעובדות בעיניים העלתה חברות לגדולה".
מהו סיפור ההכחשה הניהולי הגדול ביותר?
"אם היה מנהל שידע להתכחש למציאות היה זה הנרי פורד, אדם בעל ראייה חדשנית במיוחד, שב-1908 הציג את המודל הראשון של החברה שנקרא t, אבל ב-1927 המכירות נחלשו כל כך עד שהוא הורה לסגור את כל המפעלים כדי לעבוד על המודל הבא - מודל a. זה עלה לפורד 250 מיליון דולר, אבל גרוע מזה - איפשר לקרייזלר להרחיב את מכירות הפלימות', ולג'נרל מוטורוס לתפוס את המובילות בשוק. דוגמה להכחשה של פורד ניתן למצוא גם באירוע הבא: שכשאחד המנהלים הבכירים ביותר שלח לו מזכר על המצב לאשורו - הוא פיטר אותו מיד.
"מדוע פורד לא הבין שהמודל הראשון סיים את תפקידו והחל להתכונן לייצור המודל הבא, למרות שהיו לו הרבה מאוד סימני אזהרה בדרך? פורד לא היה טיפש או חסר מידע. בנושא הזה הוא היה בהכחשה, והחברה שלו שילמה את המחיר".
והסיפור ההפוך?
"אנדי גרוב, ממקימי ומנכ"ל אינטל. ב-1985 גרוב והבוס שלו, המייסד והיו"ר גורדון מור, עמדו בפני דילמה ניהולית קשה ביותר כשמכירות החברה החלו לצנוח. במהלך אחד הדיונים שאל גרוב את מור: 'נניח שהדירקטוריון היה מפטר אותנו ומביא מנהלים חדשים. מה הם היו עושים?'. השאלה הפשוטה הזו עזרה לשניים להסיר את 'כיסויי העיניים' ולהתמודד עם העובדות שמהן נמנעו עד לאותו רגע.
"ניסיון החשיבה האחר של גרוב סייע לחברה ליצור פרספקטיבה שונה ולצאת מהבוץ. עד לאותו רגע לא הסכימו קברניטי החברה להסתכל לאמת בעיניים. מרגע שעשו זאת - ההכחשה הסתיימה".
האם שותקים בישיבות?
הנוסחה שתאפשר להיות יותר בצד של אנדי גרוב ופחות בצד של הנרי פורד עדיין לא הומצאה, אך חשוב להבין "שללא מודעות לנושא אין סיכוי להתחיל למנוע את תהליך ההכחשה הפרטי שלך", אומר טדלואו.
"אני משווה זאת לנקודת העיוורון של הנהג במכונית. מדובר בנקודה שאי אפשר להימנע ממנה אבל נהגים מנוסים מודעים לה ויוצרים אמצעי זהירות שהופכים אותה לפחות משפיעה. באופן דומה, ככל שנזכיר לעצמנו את יכולת הרמיה העצמית שלנו, כך נילכד בה פחות". לאחר שנוצרה המודעות הבסיסית חייב המנהל לשאול את עצמו חמש שאלות שמסייעות לבדיקת רמת ההכחשה:
1. מה עושים בארגון כשיש בשורות רעות? האם מאשימים את השליח?
2. האם ישיבות נהפכות למאירות עיניים כאשר הן מסתיימות? האם אנשים שותקים בזמן שהמנהל בחדר אך נותנים דרור ללשונם כשהוא עוזב?
3. האם מתווכחים על רעיונות או על המוטיבציה והשיטות להוציא רעיונות אל הפועל? אם אתם מתווכחים על החלק השני של המשפט - קיימת בעיה.
4. מה העובדים שלך מעדיפים: לטעות באופן קונבנציונלי או להיות צודק באופן לא קונבנציונלי? - אמירה ותיקה בקרב אנשי טכנולוגיה קבעה כי "איש לא טעה אם קנה יבמ". במלים אחרות: הליכה עם העדר אולי תהיה טעות, אבל לפחות לא כזו שתכניס אותך לצרות. חשיבה מהסוג הזה, ותרבות ארגונית המעודדת אותה, הם סימן בטוח להכחשה.
5. ממה החברה שלך מעדיפה להתעלם בזמן שהיא חוגגת את הצלחותיה? ישנה נטייה אנושית להתייחס רק להצלחות ולהתעלם מהבעיות הכרוניות. בזמן שאתה חוגג, שאל את עצמך כל הזמן ממה אתה מעדיף להתעלם.
"בדיקה חוזרת של השאלות הללו תחדד את הכשלים שעלולים להביא להכחשת תהליכים עסקיים. למנהלים בכלל, ולמנהלים בתחילת הדרך בפרט, אני אומר: הרגע להביט בעובדות כפי שהן הוא בדיוק עכשיו, מחר יכול להיות מאוחר מדי. בזמן שאתה חי בעולם שיצרת לעצמך - העולם האמיתי עלול לצעוד פנימה".
nihul@themarker.com
כשהמנכ"ל חי בהכחשה
מאת טלי חרותי-סובר
3.5.2010 / 6:59