פיטורי עובדים - לא הצעד הראשון

מגמת הפיטורים במשק הישראלי תעמיק בשלושת הרבעונים הראשונים של 2002, ועמה תגבר האבטלה הצפויה לעבור השנה את סף 10% - כך עולה מהתחזיות של רוב הגופים הכלכליים. הצמצום בכוח האדם תופס אפוא חלק הולך וגדל בסדר היום של ההנהלות בחברות רבות. החלטה זו מלווה בעימותים לא רק בין ההנהלות לעובדים או הוועדים המייצגים אותם. במקרים רבים מתפתח עימות בין המנכ"ל ונשיא החברה, הסבורים שפיטורים המוצא היחיד לקשיי הארגון, לבין מנהל משאבי האנוש, שאינו מסכים עם חלופת הפיטורים או עם היקפם מתוך הכרה בתרומתם של העובדים לחברה.



יונית סמולש, יועצת ארגונית בחברת אשד ניהול מקבוצת הייעוץ הבינלאומית דלויט טוש, אומרת שפיטורי עובדים הם רק אחת מאפשרויות הפעולה שבידי ההנהלה - ולאו דווקא הראשונה שבהן. לדבריה, גם אם הנהלה מחליטה על פיטורים, אין לגעת בשני סוגים של עובדים: אנשי ליבת העסקים של החברה ועובדים בולטים בביצועיהם המצוינים התורמים להתפתחותה יותר מאחרים; עובדים שתקופת הכשרתם לתפקיד ארוכה יחסית, בין חצי שנה לשנה. אלה מהווים בדרך כלל 10%-7% מכלל עובדי החברה.



הקושי של הנהלות בביצוע הפיטורים, מוסיפה סמולש, מקורו בכך שבמקביל לתהליך כואב זה עליהן להימנע מפגיעה בתדמית הארגון ולשמור על מורל העובדים הנשארים בו. "על ניהול הפיטורים להיות יעיל, אך גם אנושי", היא אומרת.



תהליך אחד - שלושה שלבים



סמולש מגדירה שלושה שלבים בתהליך הפיטורים. הראשון שבהם הוא ההכרה מצד ההנהלה בקיומה של הבעיה. "זהו השלב הקשה ביותר, מכיוון שהמנהלים שהארגון הוא כל עולמם ושמם הטוב כרוך בהצלחתו, מתקשים במשך זמן רב לזהות את המצב אליו נקלע כמשבר ונוטים להדחיקו. מוטב שהמנהלים יתעשתו מהר ככל הניתן".



השלב הבא הוא איתור מוקדי החולשה בחברה, שגרמו להרעה במצבה. כדוגמה לכך מצביעה סמולש על תשלובת המלט נשר, שכמה ממפעליה נשענים על טכנולוגיה חדשה ובאחרים מופעלת טכנולוגיה ישנה. "החברה זיהתה את מוקד הבעיה וסגרה יחידות עתירות כוח אדם, על אף שהתהליך לווה בהפגנות של העובדים".



גיבוש תוכנית ההבראה הוא השלב השלישי. "חשוב שההנהלה לא תיתפס מיד לרעיון של פיטורי עובדים", אומרת סמולש. "לפני שמגיעים לצעד זה, יש לאמץ ראייה כוללת ולבדוק אפשרויות אחרות, שייתכן כי הן הולמות יותר את החברה, כגון מיזוג עם חברה אחרת הפועלת באותו ענף ומבטא שינוי אסטרטגי בעיקר מול ארגונים מתחרים".



שינוי ארגוני



לדבריה, צעד אחר שניתן לנקוט אותו הוא שינוי ארגוני. לדוגמה, נכון תעשה חברה המחזיקה בשלושה מטות - בצפון הארץ, במרכז ובדרום - אם תשקול לאחד אותם למטה שימוקם באזור הפעילות העיקרי של החברה. אפשרות נוספת היא מעבר ממבנה של חטיבות שונות - חטיבת הטילים, חטיבת מקררים - למבנה פונקציונלי שבו החטיבות עוסקות לא רק בייצור אלא גם בשיווק המוצר. ייתכן גם פתרון של איחוד פעילויות, כגון איחוד בזק עם בזק בינלאומי, ומעבר לארגון "שטוח" יותר שבו מקוצץ מספרם של המנהלים בדרגי הביניים.



פיטורי עובדים מהשורה הם, לכן, רק אחת האפשרויות. ואולם, לדברי סמולש, אם ההנהלה מגיעה למסקנה שאין מנוס מפיטורים, עליה לפעול על פי כמה עקרונות. "ראשית, יש לבצע את הצעדים במהירות, כדי לקצר את תקופת האי-ודאות בארגון, המתבטאת בחרושת שמועות, במתח בקרב העובדים ולעתים גם באלימות פיסית". בנוסף יש להבטיח שקיפות בתהליך - שיתוף העובדים ועדכונם במידע שלילי וחיובי על החברה. "העובדים מגלים עד מהרה את האמת ולא רצוי שההנהלה תסתיר נתונים או תוכניות".







חשוב, אומרת סמולש, גם להקפיד על אחידות במסרים שחברי ההנהלה מעבירים לעובדי החברה. משום כך רצוי שאחד המנהלים הבכירים, כגון המנכ"ל או מנהל משאבי האנוש, יהיה אחראי על מסירת הדיווח לעובדים. כמו כן יש להשתמש במסרים חיוביים.



קביעת קריטריונים לצמצום



לאחר קבלת ההחלטה על פיטורי עובדים, יש לקבוע את הקריטריונים לצמצום. בין הקריטריונים, על פי הצעת סמולש - העדפת פיטוריהם של עובדים זמניים או עובדי חברות קבלניות המועסקים בחברה על פני פיטורי עובדים ותיקים; מיקוד הפיטורים במחלקות מפסידות, אם כי ניתן להעביר חלק מהעובדים במחלקות אלה למחלקות אחרות; שימוש בתוכנית הצמצומים כעילה לפיטורי עובדים שכבר זמן רב נמצאו לא ראויים לעבוד בחברה, מכיוון שאינם מתאימים לתחום שבו היא פועלת או לתרבות הארגונית שלה, ובמקביל לגיוס עובדים חדשים, מתאימים יותר.



בתהליך הפיטורים ממליצה סמולש להנהלות להקפיד על הכללים הבאים: למסור את הודעת הפיטורים לעובד באופן אישי, גם אם מדובר במאות עובדים, תוך הסברת הנימוקים לצעד זה; לדאוג שתנאי הפרישה של העוזבים יהיו הוגנים ואף טובים מעבר למתחייב מחוזה העבודה; להעניק למפוטרים ייעוץ תעסוקתי כגון סיוע בכתיבת קורות חיים, באופן החיפוש אחר משרה חדשה, בדרך הצגת הכישורים בפני המעביד הבא ובהשקעת הכספים שמקורם בפיצויי הפיטורים; על המנכ"ל ומנהל משאבי האנוש להקפיד על מדיניות של דלת פתוחה, כדי לאפשר למפוטר לפנות אליהם בשאלות. "ועדי עובדים הם גורם מרכזי שיש להתחשב בדעתו בתהליך הפיטורים, גם אם הם מנסים להגיע למזעור היקף הפיטורים בחברה", אומרת סמולש.



בילי דובב, יועצת ארגונית עצמאית, אומרת שפיטורי עובדים הפכו כיום לנורמה בעולם העסקים. לדבריה, פיטורים, בעיקר בהיקף גדול, הם חוויה רגשית קשה לא רק מבחינתם של אלה שקיבלו את מכתבי הפיטורים, אלא גם לעובדים שנשארו בחברה. "העובדים שנשארו חווים הלם של ממש", היא אומרת. "הם בתחושת אובדן אישי בראותם את חבריהם נוטשים את עמדות העבודה. יש בנשארים מעין תחושת אבל. על אף שהם עצמם לא פוטרו מהחברה, הם חשים שעולמם קרס ודפוסי החיים השגרתיים נשברו".



מנהיגות כריזמטית, יד מכוונת



במצב תלותי זה, מוסיפה דובב, זקוקים העובדים שלא פוטרו למנהיגות כריזמטית בחברה וליד מכוונת. לדבריה, בעתות שגרה, שבהם עסקיה החברה מתפתחים והיא אינה עוסקת בפיטורי עובדים, המנהלים ממוקדים בדרך כלל ב-80% במשימות עסקיות, ורק 20% מזמנם מו