>> עם אייל מליס, מנכ"ל תשלובת החלב של תנובה, אפשר לדבר גם באישון ליל - עד שזה מגיע לשבת. "ככה זה בעסקי המזון", הוא אומר, "אתה חייב להיות עם היד על הדופק כל הזמן. אבל סוף השבוע זה סיפור אחר לגמרי". בשבת הוא "מתנתק", ובמוצאי שבת "אני חוזר לחטוא".
לא מטעמי דת מתנתק בשבת המנכ"ל, שמעסיק 6,500 עובדים באתרים שונים בישראל. אלא מטעמי מילוי מצברים. "אין אצלנו בחברה אג'נדה מוצהרת של איזון בין עבודה לחיים, אבל מעשים חשובים מהצהרות", מסביר מליס. "אני לא אומר לאנשים כמה זמן הם צריכים להיות במשרד. אם אני מתקשר למישהו בשש בערב ואני שומע את הילדים שלו ברקע, אני לא אתן לו להרגיש לא נוח. בגלל שהתגובה שלי תהיה מאפשרת, ברגעים החשובים באמת יהיה לי קל מאוד להבהיר לו במבט אחד שאני צריך אותו במשרד".
מנהלים רבים כבר אמרו שהם לא המטפלת של העובדים שלהם ומי שרוצה לעבוד 18 שעות ביום - שיעבוד.
"אני חושב שמי שבוחר שלא לנהל את החופשות של העובדים שלו חוטא לתפקיד. כשאני יוצא בקיץ לשבועיים חופשה אני לא עובד, וזה מה שאני מצפה מעובד שלי שגם הוא, כמוני, עובד כל הזמן מסביב לשעון. הסיבה פשוטה: מנהלים ועובדים שמסוגלים לקחת נשימה עמוקה - יתנו תפוקות טובות יותר".
מובן שהחופשות הן רק דוגמה לסגנון הניהול והמנהיגות שמליס מנסה להנחיל לעובדיו. בכנס הבינלאומי של תעשיית המזון שמתקיים בימים אלה בתל אביב מתכוון מליס להציג - ולעמוד בראש מושב - שיעסוק במודל מנהיגות חדש שלדעתו יש להחיל בתעשייה. את המודל - נאמני חברה - פיתחה חברת הייעוץ הגלובלית בוסטון קונסלטינג גרופ, והוא נוצר לאחר בדיקה מקיפה של מאות חברות בעולם.
האינטליגנציה הרגשית של המנהל
מודל נאמני החברה, שאומץ על ידי חברות רבות בהן אמזון וגוגל, מתבסס על השינויים העוברים על עולמות הצרכנות, שוק העבודה והניהול. "אנחנו חיים בעולם שמשלב כמה מרכיבים שונים שאי אפשר להתעלם מההקשרים ביניהם", אומר מליס. "זה מתחיל בצרכנים מתוחכמים, שדורשים הרבה מעבר למוצר של החברה, ודורשים פעילות על פי ערכים - כמו שייכות, תמיכה במוצר המקומי, שקיפות, תרומה לקהילה ומחויבות לקיימות.
"אותו עולם מנפק לנו גם עובדים, חלק גדול מהם צעירים בני דור ה-y, שאי אפשר לנהל אותו עוד בפקודות. הם מחפשים יכולת השפעה, סיפוק מקצועי ואישי, שנוצרים בין היתר רק אם יש זהות בין ערכי הפרט לערכי החברה", מוסיף מליס.
"המנהלים כיום נדרשים להיות בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה, הספקים רוצים להיות שותפים ומעל כולם יש את בעלי מניות - שגם אותם יש לספק. חברות עסקיות חייבות להבין את ההקשרים בין הקבוצות האלה, את המגה-טרנדס המשתנות שיהפכו את העתיד לשונה מאוד מההווה - ולפתח אסטרטגיות פעולה ברורות והוליסטיות הכוללות את כל המרכיבים".
מה עושים בסאות'ווסט איירליינס? על פי המודל של בוסטון קונסלטינג גרופ, בשלב הראשון חברה חפצת חיים חייבת להגדיר את ששת נאמניה. מיהם העובדים, הלקוחות והספקים שלה, ואת הקיימות, הסביבה האנושית והקהילה שבהן היא פועלת. הבנת הצרכים העמוקים של כל אחת מהקבוצות ויצירת תוכנית אסטרטגית אמיתית המביאה בחשבון גם את הצרכים, וגם את הקשרים עם הנאמנים האחרים היא הדרך הנכונה למקסם רווחים לטובת בעלי המניות.
כך למשל מתאר מליס את העקרונות האסטרטגיים שקבעה חברת התעופה סאות'ווסט איירליינס מול הנאמנים שלה. מול העובדים למשל, סאות'ווסט איירליינס מקפידה מאוד על מדיניות של אי פיטורים בזמנים קשים (כמו למשל לאחר ה-11 בספטמבר). בנוסף לעובדי החברה יש סמכות לפצות לקוחות בכרטיסי חינם, מתוך הבנה שלעובד יש סמכות ושיקול דעת שניתן לסמוך עליו. בחברה גם תוכנית דייוורסיטי (תמהיל) המקפידה על שילוב כלל המגזרים בתפקידים שונים.
בתמורה נחשבה החברה במשך שנים לאחת מחמש החברות הראשונות בדירוג החברות שרוצים לעבוד בהם של מגזין "פורצ'ן", עד שהחליטה להפסיק את השתתפותה בדירוג.
גם הלקוחות שלה מרוצים מאוד מהשירות והם מדרגים אותה במקומות הראשונים בדירוגי נותני השירות הטובים. לאחר אירועי ה-11 בספטמבר היו לקוחות שהתנדבו לתרום מכספם לחברה כדי שלא תפסיק את פעילותה.
ספקי סאות'ווסט נבחרים בקפידה ונכנסים גם הם לתוכנית מיוחדת המיועדת לשמירה על קשרי ספק-לקוח. בכל הקשור לסביבה מפעילה החברה תוכנית להפחת פליטת גזי חממה, היא תורמת סכומי ענק לארגונים אחרים בקהילה, תומכת בארגוני צדקה מקומיים ומשתתפת בתוכניות סיוע.
חברה אחרת שהבינה כי היא חייבת לפעול בכל אחת משש הנגזרות היא סטארבק'ס, המעניקה הלוואות למגדלי הקקאו והקפה באמריקה הלטינית, ומשלמת יותר במידה שהם עומדים בתקני איכות סביבה, שכר מינימום ובטיחות עובדים.
ובתנובה? משתדלים
האם תנובה פועלת גם היא על פי מודל שישה הנאמנים? לא לגמרי, אבל משתדלים. מליס אמנם מדבר על שקיפות ואחריות אבל תנובה לא משתתפת במדד מעלה לאחריות תאגידית. דווקא בנושא קיימות תנובה היא מהמובילות בישראל, או כדברי מנכ"ל תשלובת החלב, "כבר אין מי גבינה שנשפכים לאיזה ביוב".
בנושא העובדים עומל מליס ליצירת קשר הדוק בין צורכי העובד לעקרונות הליבה של החברה וחושב שבטיחות העובדים, כמו גם איכות המוצר, צריכים להיות מרחיקי לכת הרבה יותר מדרישות הרגולציה.
אחד הכלים להכרת העובדים לעומק כוללים מפגשי שולחן עגול קבועים. "אחת לחודש יושבים מסביב לשולחן עגול מנהל ועובדים מחלקים שונים של הארגון ומדברים. לא תמיד אפשר לטפל בכל דבר, אבל השאיפות, הצרכים, הכיוונים שאליהם הולכים העובדים שלנו - מונחים על השולחן". תנובה הגיעה השנה למקום ה-24 מבין 50 החברות שהכי טוב לעבוד בהן בדירוג themarker ובי.די.איי. ב-2009 היא דורגה במקום ה-22. שטראוס, לשם השוואה, תופסת את המקום השמיני.
מהמנהלים שלו דורש מליס קצת צניעות והרבה עבודת שטח. "מנהל לא יכול להבין את התנהלות נאמני החברה מהמשרד", הוא אומר. "לא מעט לקוחות כבר פגשו אותי ליד המדפים ושאלו שאלות בסיסיות שעזרו לי להבין את הפער בין מה שנאמר בישיבה לדברים שאומר הלקוח. אנחנו אמנם לא עוברים לגור בבית הלקוח כמו שעושות חברות גדולות בחו"ל, אבל שום מצגת פאואר פוינט לא יכולה להחליף את ההקשבה האישית".
"אי אפשר עוד לנהל את העובדים בפקודות"
מאת טלי חרותי-סובר
21.6.2010 / 7:00