פוסט-מורטם ארגוני

ניצן שלום,

>> אני מנהל פרויקט העובד כמה חודשים בחברת היי-טק מצליחה ובעברי הייתי כמה שנים איש קבע בבית תוכנה בחיל האוויר. מתחילת עבודתי אני ער לתופעה מטרידה ביותר: אנחנו מבצעים פרויקטים מורכבים, ומגישים הצעות למכרזים לא מעטים במשך השנה ויש לנו דרך לסכם את הפרויקט או את תוצאות המכרז, אבל לדעתי היא אינה מגיעה בשום מקרה להבנה למה היו תוצאותינו כפי שהיו. ניסיתי לדבר על כך עם עמיתים לעבודה אבל הם טענו שהכל בסדר ואין מה לשנות ולהוסיף על העומס הקיים עוד דיונים ותחקירים. לי זה מפריע. מה כדאי לעשות? אבי



אבי שלום,



כאיש חיל האוויר בוודאי נזכרת בתחקירים שונים שבהם היית מעורב בעקבות פעילות כזו או אחרת. לעתים הם דמו לתהליך שאתה מתאר והיו סיכום של פעילות או טיפול באירוע, אך לעתים הם היו תהליך מעמיק שמטרתו ניסיון למצוא סיבות עמוקות לתוצאות שהושגו, בין אם מדובר היה בהצלחה או כישלון.



מדובר בתהליך קבוצתי שמעורר תגובות מעורבות. אנשים שמשתתפים בדיון כזה חשים קשת של רגשות. כשמצליחים והתוצאות טובות, תחושות של שמחה, גאווה ואף אופוריה יכולות ללוות את הדיון. תחושות כאלה לא פעם מונעות דיון מעמיק שמטרתו לבדוק אם הצלחנו כי היינו באמת טובים מהמתחרים במכרז, או אם סיימנו את הפרויקט במסגרת הזמן והתקציב כתוצאה מעבודה מדויקת ומנוהלת היטב, או שמא היה לנו מזל והצלחנו ב"פוקס" שלא בטוח כי יקרה שוב.



אבל כשנכשלים המצב מורכב יותר. אנשים חשים בושה, אשמה, חשש ופחד שמא ייפגעו, כעס, תסכול והתמרמרות כלפי מנהלים ועמיתים. לכן ברור כי כדי לתחקר נכון ולהיות מסוגלים להודות בטעויות ולהגיע לשורש הסיבה לכישלון, צריך לנהל את הדיון באווירה אשר תתגבר על הקושי האנושי הטבעי להודות בטעות ותאפשר תהליך למידה מעמיק. בכל ארגון יש יישות ניהולית שסביר כי במידה שקיימים תהליכי למידה ארגונית - הם יהיו נחלתה. לעתים מדובר במנהל הדרכה, לעתים בסמנכ"ל תפעול, לעתים באיש משאבי אנוש, לעתים במנהל הידע הארגוני ולעתים, כפי שמצאנו בכמה חברות היי-טק, במנהל qa (בקרת איכות).



נראה כי ראשית עליך לאתר את המנהל הרלוונטי וליזום אתו שיחה. כדאי שתכין דוגמה קונקרטית של מכרז בו לא זכיתם ובוודאות לא תוחקר. הצע לו להעלות שאלת תחקיר - "מדוע לא זכתה החברה במכרז...?". הסבר לו מי משתתפי התחקיר, הן מבחינת מסירת העובדות והן מבחינת יכולתם לענות לעומק על שאלת התחקיר. ציין בפניו על מי כדאי להטיל את ניהול התחקיר - גורם פנימי שהשתתף באירוע ויכול ללמוד בעצמו ולתת דוגמה אישית לאחרים.



שים דגש על הדרך הנכונה לאסוף את העובדות מהמשתתפים טרם תחילת התחקיר, וזאת כדי לחסוך זמן ולהרוויח אובייקטיביות, ולבסוף הדגש את חשיבות אווירת התחקיר שעיקרה עידוד לפתיחות, אי חיפוש אשמים ולמידה כערך מוביל. לעתים דווקא החדש במערכת יכול ליזום שינוי. אם תעז ותציף את עלויות הכשל או את הקושי לשחזר הצלחות והנהלת הארגון תבין את המחיר העצום של היעדר למידה, היא עשויה לשאוף להכנסת תהליכי תחקור לתרבות הארגון. אם מנהלים יבינו שלוותר על למידה עולה עשרות מונים יותר מללמוד, אולי ישתכנעו לתחקר לעומק אירועים או פרויקטים.



-



הכותב הוא פסיכולוג קליני וארגוני ומנכ"ל משותף במכון ללמידה ארגונית. לתגובות: nitzan_ben-horin@the-ifol.com