>> המשבר הפיננסי של השנתיים האחרונות הסב מכה קשה להכנסותיהן של רוב חברות התעופה בעולם. אך חברת התעופה הפנים-אמריקאית סאות'ווסט איירליינס, לעומת זאת, רשמה הישג מרשים באותה תקופה.
2009 תיזכר כשנה בה הובילה את כמות הנוסעים הגדולה ביותר בעולם: למעלה מ-101 מיליון איש, כך על פי ארגון התובלה האווירית הבינלאומי (iata). סיבה אחת קשורה בעובדה שמדובר בחברת low cost (טיסות מוזלות) ונוסעים רבים ביקשו לחסוך בהוצאות הטיסה שלהם, אך לדברי דנה שפיר, 36, המנהלת שתי תחנות של החברה בפלורידה ודוברת מרכזית בכנס חוויית לקוח של themarker ופירמידה, מגמת העלייה במספר הנוסעים לא החלה עם המשבר וכנראה שלא תסתיים לאחריו.
מדובר בשוק תחרותי ביותר שעל פי הערכות שונות ספג באופן הקשה ביותר את השפעות המשבר הכלכלי העולמי: בחצי השנה הראשונה של 2009 לבדה הפסידו חברות התעופה 6 מיליארד דולר ובעקבות כך נאלצו לפטר עובדים, להיכנס להליכים משפטיים או להתמזג לתוך חברות גדולות יותר. בין המתחרות של סאות'ווסט איירליינס נמצאות ענקיות כמו אמריקן איירליינס ודלתא.
"הסיבה העיקרית שאנשים בחרו לטוס דווקא איתנו היא רמת השירות שאנחנו מעניקים", אומרת שפיר, "אמנם הודענו שבניגוד לחברות אחרות, שהתחילו לגבות תשלום נוסף על מזוודות למשל, אנחנו לא נשנה תעריפים בגלל המשבר, אבל אנחנו בכל מקרה נחשבים לבחירה זולה. הסוד הוא בערך המוסף שאנחנו נותנים ללקוח שמבדל אותנו מאחרים". ההשקעה, כנראה, משתלמת. דו"ח של משרד התחבורה האמריקאי שפורסם בתחילת יוני 2010 בנושא מספר התלונות המוגשות נגד כל אחת מחברות התעופה האמריקאיות, הראה כי החברה שזוכה למספר התלונות הקטן ביותר היא סאות'ווסט איירליינס, כבר שנה שלישית ברציפות. החברה עם מספר התלונות הגדול ביותר, היא דלתא איירליינס. הכנסות החברה ב-2008 היו 11 מיליאדר דולר עם רווח של 178 מיליון דולר, והצי שלה מונה 547 מטוסים.
10,000 מועמדים
התרבות הארגונית בסאות'ווסט איירליינס, לדברי שפיר, מבוססת על ציפייה ברורה מהעובד שייצא מגדרו כדי לשרת ולסייע ללקוח. כך למשל, לעובדים ניתן החופש להחליט על אופן הפיצוי של הלקוח והם מונחים לחשוב בצורה יצירתית.
"כל החברות יציעו ללקוח פיצוי כספי - אנחנו רוצים שהעובדים ייתנו משהו מעבר", אומרת שפיר ומביאה כדוגמה את סיפורם של בני זוג שהיו בדרכם לחתונה שלהם בפניקס, אריזונה. שפיר: "מזג האוויר בפלורידה, משם הם טסו, מאוד לא יציב וגורם פעמים רבות לעיכובים וביטולים. הזוג הסביר לאנשי החברה שאם לא ייצאו בזמן, יפספסו גם את טיסות ההמשך ולא יגיעו במועד לפגוש את אורחיהם. צוות הקרקע נשלח לאתר את המזוודות שלהם, סידרנו להם הסעה ברכב ליעד המקשר הבא, ודאגנו לאשרר עבורם את הכרטיסים לטיסת ההמשך לפניקס. במקביל יצרנו קשר עם ספקי השירות של החתונה שלהם - הקייטרינג, הלימוזינה שהיתה אמורה לאסוף אותם משדה התעופה וכל השאר, הסברנו את סיבת העיכוב וביקשנו שיחכו להם. בשורה התחתונה, הם הגיעו בזמן והתחתנו כמתוכנן".
המפתח לשירות לקוחות מצוין מתחיל ונגמר לדבריה בנותני השירות - 35 אלף עובדי החברה - בין אם הם באים במגע ישיר עם הלקוחות ובין אם הם מבצעים את תפקידם מאחורי הקלעים. שפיר: "המוטו שלנו הוא שפועל יוצא של עובד שמח הוא לקוחות שמחים ובעלי מניות מרוצים". כדי להשיג את המטרה, החברה משקיעה משאבים רבים כדי להעניק תחושת משפחתיות ותמיכה בעובדים בכל מימד של סביבת העבודה אבל גם הרבה מעבר לכך". במישור הפרטי והמשפחתי. שפיר מספרת שב-2004 למשל, פגעו בפלורידה ארבע סופות הוריקן ואחת מהן העיפה את הגג מעל ראשה והזיקה למשפחות רבות נוספות מקרב עובדי החברה.
שפיר: "הדבר הראשון שעשו בחברה היה לבדוק מה קורה עם העובדים ואיך אפשר לעזור. הוקמה קרן סיוע למקרה של אסונות וההנהלה ניסתה לסייע ככל יכולתה לעובדים החל בכסף, דרך מקום לגור בו ועד לאספקת מצרכי מזון. באחרונה, בעקבות רעידת האדמה בהאיטי, דאגה החברה לבני משפחותיהם של העובדים שנפגעו - היא שלחה סיוע הומניטרי ודאגה להטיס חלק מהם לארה"ב. אכפת לנו ממה שקורה בחיים הפרטיים של עובד כי אם לא יהיה לו טוב בבית לא יהיה לו טוב בעבודה, זו המשמעות של האווירה המשפחתית".
35 אלף עובדים זו משפחה די גדולה, יהיו שיגידו גם שאי אפשר לנהל עסק כמו משפחה בין היתר, כי משפחה לא מפטרים.
"הדמיון הוא בערבות ההדדית. גם במשפחה יש חוסר הסכמות לעתים אבל בסופו של דבר יש מטרה משותפת וצריך להסתכל על אדם כאדם ולא רק כעובד. לפעמים צריך לנזוף בעובד או אפילו לפטר ועדיין, חשוב איך אתה אומר לו את הדברים כדי לא לפגוע ולהשאיר צלקת, אלא כדי להוציא את המיטב מהסיטואציה".
בישראל רוב נותני השירות הם חיילים משוחררים וסטודנטים - מה המצב אצלכם?
"אצלנו מסתכלים על שירות לקוחות כקריירה לחיים, ולא כעבודה זמנית. אמנם לא כל אדם יכול להיות מנהל אבל יש עובדים שנמצאים איתנו 25-30 שנה, באותה משרה, ונותנים שירות מקסימלי. אחת הדרכים לשמור על הרעננות שלהם, מעבר להטבות, היא לתת להם להרגיש שיש להם שליטה על קשר עם הלקוח, אין חוקים והגבלות כמו בחברות אחרות".
איך אתם בוחרים את העובדים?
"לא בהכרח על סמך הכישורים וההכשרה שהם מביאים איתם, אלא בזכות הגישה שלהם לחיים: אנשים ששירות הלקוחות זורם בדמם ולא משנה אם מדובר בטייס, מכונאי, איש צוות קרקע, דייל או טלפן בשירות לקוחות; אני מתכוונת למרכיב אישיותי 'בילט-אין', זן של אנשים שנולדו לתת שירות. אני מאמינה שאי אפשר ללמד אדם לתת שירות, מקסימום להקנות לו כלים שיסייעו לו בכך - זה די טכני".
איזה קריטריונים נדרשים? איך מזהים את אותם אנשים?
"לכל משרה שאנחנו פותחים ניגשים כ-10,000 מועמדים פוטנציאלים, יותר קשה להתקבל אלינו מללימודים בהרווארד, כך שמועמדים מתאימים מיד בולטים. כל מה שצריך הוא להסתכל מעבר לחליפה. אחת הדרכים היא לבקש מהם לספר על מקרה שבו הם פתרו בעיה ללקוח. אין לשאלה הזו תשובה נכונה, אבל דרך אופן סיפור המקרה אתה יכול לראות אם זה אדם פתוח, שיודע ליצור קשר, או אדם קר ומרוחק".
נכשלה בפעם הראשונה
דרך נוספת לשמור על עובדים מרוצים היא לקיים איתם ערוצי תקשורת פתוחים בכל עת. מעבר למדיניות דלת פתוחה, סקרי שביעות רצון בקרב העובדים ושיחות חתך, שפיר, פותחת כל יום בסבב בין תחנות העבודה של 100 עובדיה ודואגת להתעדכן בשלומם.
שפיר: "הרעיון הוא להקשיב למה שמפריע להם, לא לשאול רק כמה כרטיסים מכרנו אתמול אלא להתעניין - מה קורה בבית, איך הולך בעבודה, איך אפשר לעזור. לפעמים יש לעובד טענות שעבורי כמנהלת הן קטנות ופשוטות לפתרון - אבל עבורו הן יכולות לעשות שינוי גדול".
הסיפור האישי של שפיר ממחיש את האופן שבו מגייסים ומטפלים בחברה בנושא הטאלנטים. שפיר הגיעה לארה"ב לפני כעשור בעקבות בעלה. "הוא אמר לי שאנחנו נוסעים לטייל, הטיול נמשך עד היום", היא אומרת בחיוך. כשהגיעה לראיון עבודה ראשון בחברה, האנגלית שלה היתה דלה והיא התקשתה להשתחרר ולהסביר את עצמה למראיין. היא לא קיבלה את העבודה. שנתיים לאחר מכן, לאחר שעבדה על האנגלית, זיהו את הפוטנציאל שבה והיא נקלטה, תחילה כנציגת שירות לקוחות. במהלך עשר השנים האחרונות התקדמה בהדרגה מתפקיד לתפקיד כשכל הלימודים וההשתלמויות שלה היו במסגרת החברה.
"הם יודעים לעצב אותך כדי שתתאים לתרבות של החברה", אומרת שפיר. "יש תוכנית מנהיגות שמזהה טאלנטים משלב מאוד ראשוני של עבודתם, ונתפרת לפי מידותיו של העובד. אנחנו מלכתחילה מחפשים במהלך הגיוס מנהיגים פוטנציאליים וכשמזהים אדם כזה יש תוכניות ברורות עבורו".
לפי מה מסומנים העובדים?
"עובד צריך להראות יוזמה, ללכת את הקילומטר הנוסף עבור החברה והלקוחות. זה יכול להיות עובד במחלקת השירות, שלאחר תקופה מסוימת מצטרף גם למערכי ההדרכה ועוזר לחנוך עובדים חדשים, או עובדים בעלי ניסיון שמציעים את עצמם לתפקידים בכירים יותר - ברגע שאנחנו מזהים את הרצון והיכולת של עובד ניתן לו את כל הכלים והתמיכה להתפתח".
דנה שפיר היא דוברת מרכזית בכנס חוויית לקוח שיתחלק השנה לשני מסלולים: חושים ורגשות ונאמנות לקוח - מפלירט למערכת יחסים. בין הדוברים הנוספים: נשיא חברת אימג'נריום מספרד, נציגת חברת וודאפון מניו-זילנד, ופרופ' קרלו שטרנגר מישראל.
"צריך להסתכל מעבר לחליפה"
מאת עידו סולומון
24.6.2010 / 7:00