עם 2 מיליארד דולר בקופה, גיל שויד מתחיל לחשוב על חלוקת דיווידנד

>> בתחילת מאי פיטרה חברת ההיי-טק הישראלית אלווריון חמישית מכוח האדם שלה. לפני כשנה נרכשה הבטחת היי-טק אחרת, אלדין, תמורת נזיד עדשים על ידי קרן אמריקאית ומוזגה עם חברה מתחרה. ורינט, חברה בת של קומברס, אמנם חזרה להיסחר השבוע בנאסד"ק - אבל עדיין לא ברור מתי תחזור החברה האם להיסחר, ואיזו מין חברה תיחשף כשזה יקרה.

על רקע הדשדוש המתמשך הזה של מי שהיו אמורות להיות ענקיות היי-טק ישראליות הנסחרות בנאסד"ק, בולטת חברה אחת שהמשבר הכלכלי האחרון רק היטיב עמה והעצים את כוחותיה - ענקית האבטחה צ'ק פוינט.



מניית החברה עדיין רחוקה מהשווי שלפיו היא נסחרה בשיא בועת ההיי-טק - לפני כעשר שנים. החברה גם רשמה האטה מסויימת ב-2009, בעקבות המשבר. אלא שהמשבר הזה גם סילק כמה מהמתחרות הקטנות שלה מהזירה.



כבר ארבעה רבעונים ברציפות שצ'ק פוינט מצליחה להציג תוצאות שעולות על התחזיות הרבעוניות שהיא עצמה מפרסמת. במקביל, הביקורת שנשמעה במשך שנים ארוכות על קופת המזומנים האדירה שמטפחת החברה, שחצתה את 2 מיליארד הדולר ברבעון האחרון, גוועה כשהוכח במשבר העולמי שבעת צרה היקף כזה של קופת מזומנים הוא יתרון אדיר.



"בתקופת המשבר - וגם לפניו ואחריו - הרחבנו את היתרון הטכנולוגי שלנו", מסביר מנכ"ל החברה, גיל שויד בראיון ל-themarker. "הכרזנו על טכנולוגיית ה-software blades, שבנוייה בארכיטקטורה מודולרית המאפשרת ללקוחות להוסיף או להפחית יישומי אבטחה שונים על בסיס התשתית של צ'ק פוינט, בהתאם לצורכי הארגון. השילוב של הטכנולוגיה הזאת ושל הרכישות שביצענו איפשר לנו להשיג תוצאות טובות.



"בנוסף, אנחנו חברה מבוזרת, אנחנו לא רושמים הכנסות מאזור גיאוגרפי אחד. לכן, ההשפעה של משבר כלכלי באזור ספציפי על הביצועים שלנו היא מוגבלת. חוץ מזה, חברה שיש לה שיעורי רווח קטנים צריכה לבצע קיצוצים שישפיעו על העתיד. אצלנו, לעומת זאת, זה לא היה כך".



"גם טווח קצר וגם טווח ארוך"



איך אתה מסביר את הכישלון של חברות כמו אלווריון?



"אלווריון היא חברה מצליחה - אבל אני אדבר עלינו. התעקשנו מאוד לבנות את החברה כבריאה, ולהביא תוצאות טובות בכל רבעון ובכל חודש. הרבה חברות יכולות להקריב את התוצאות הרבעוניות והשנתיות שלהן לטובת הטווח הארוך. אני חושב שאנחנו יודעים להביא תוצאות גם בטווח הקצר וגם בטווח הארוך. אנחנו יודעים לאזן בין הפעילות לטווח קצר לפעילות לטווח ארוך.



"חברות שלא פועלות באופן הזה עלולות להיות יעד להשתלטויות. ההתנהלות הזו משפיעה גם על גיוס אנשים איכותיים לחברה. אם אני מבטיח לעובדים בחברה שבעוד שנה הם ירוויחו הרבה כסף יכול להיות שבעוד שנה הם יהיו בחברה - אבל בעוד שנתיים הם עשויים לא להיות איתנו. אנחנו מבטיחים משהו לטווח הארוך. אנחנו גם מפתחים נורמות עבודה גלובליות - ומצד שני אנחנו משתמשים ביתרונות שלנו בתור ישראלים - ביכולת להיות זריזים ולאלתר".



למה בעצם אלדין נמכרה בשיא המשבר?



"אלדין היתה חברה שפעלה בשוק קטן - שוק מניעת הפיראטיות בתחום התוכנה - והיא לא הצליחה לצאת ממנו. הם לא היו המובילים בעולם. באופן כללי, בענף הטכנולוגיה, המוביל לוקח את נתח השוק ומרוויח. הם לא היו המובילים בשוק האבטחה.



"בנוסף, אני לא בטוח שהם בנו ארגון בסטנדרטים בינלאומיים. אני לא חושב שמיזוגים ורכישות הם דבר רע כל כך, אבל אני מאחל לנו שלא נהיה שם. מצד שני אני מדגיש שוב - זה לא אומר שעבור מי שנמצא שם מדובר בדבר שהוא רע".



מה בעצם שונה בגישה שלכם כחברה לעומת הגישות של חברות אבטחה אחרות?



""הגישה שלנו היא של ארכיטקטורה אחת אוניברסלית ואחידה בחברה. אנחנו עושים זאת גם באמצעות ה-software blades, ועכשיו התחלנו לעשות את זה גם בנקודת הקצה, עם המוצר החדש שלנו - abra שהוא דיסק און-קי המתחבר לכל מחשב ויוצר סביבה וירטואלית המאפשרת למשתמש גישה ליישומים ארגוניים ללא סכנה של חשיפת מידע. המוצר הזה מיועד לעובדים ניידים - למשל עובדי קבלן או עובדים המשתמשים במחשבים בבעלות עצמית.



"זוהי אחת מנקודות המיקוד המרכזיות של הארגון שלנו - אנחנו בונים טכנולוגיות אוניברסליות שפונות לכל ארגון בעולם. אמדוקס, למשל, פונה רק לענף הטלקום. אנחנו מנסים לקחת תחום שהוא מורכב כמו אבטחה ולהפוך אותו לפשוט ואוניברסלי".



האם הניהול בצ'ק פוינט שונה מהניהול בארגונים ישראליים אחרים?



"יש תפישה ניהולית שלפיה לכל אירגון יש תחום שהוא חזק בו. אנחנו שייכים לקבוצת החברות של product excellence - מצוינות בתחום המוצר. יש, למשל, ארגונים שההתמחות שלהם היא בקשר עם הלקוחות - costumer intemacy.



"זה לא אומר שאנחנו לא טובים בתחום הקשר עם הלקוחות, אבל המיקוד של הארגון שלנו הוא בשאלה איך להפוך את המוצר לטוב יותר. אנחנו משקיעים בזה 90% מתשומת הלב, כשלתחום הפנייה ללקוח מוקדשים כ-10%.



"באמדוקס וקומברס 90% מהעשייה מושקעת במאמץ איך לזכות בלקוח ואיך להתאים את המוצר לצרכיו. יש דוגמה טובה לכך בתחום ה-dlp (מניעת זליגת מידע מארגונים, נ"צ): ראינו חברה טובה מאוד ושקלנו לקנות אותה. כשהתחלנו לבדוק, גילינו שהם זוכים בלקוח אחד בחודש והם היו מכוונים בעיקר לזכייה בלקוח ספציפי בכל פעם.



"אם אני אקח את האנשים שלהם ואנסה לשנות את התבנית הארגונית, אף אחד לא יהיה מרוצה מזה. לא העובדים, ולא הלקוחות - שהתרגלו ליחס מסויים ולגישה מסויימת, לכן החלטנו לבנות מאפס מוצר - את ה-abra".



"כשנמצא מה לקנות - נקנה"



איך משפיעים עליכם המאבקים בזירת האינטרנט הרחבה בין ענקיות כמו גוגל, מיקרוסופט ופייסבוק?



"באופן כללי, חצי מהמאבקים האלה הם אמיתיים, וחצי - לא. כל חברה הולכת לקהל שלה, כשכל עוד בגוגל לא מצליחים לפתח רשתות חברתיות הם לא מאיימים על פייסבוק. בתחום האבטחה, אין מאבקים כאלה גדולים. המאבקים בתחום שלנו הם בשאלה מי מביא יותר ערך ללקוח".



יש לכם קופת ענק. למה שלא תחלקו דיווידנד לבעלי המניות?



"אנחנו חושבים על זה. המדיניות שלנו היא של רכישה חוזרת של מניות, במטרה להעלות את הערך עבור המשקיעים. בתור העלאת ערך, זה עוזר יותר. רוב המשקיעים הם לא משקיעים לטווח רחוק, ולכן הדיווידנד פחות טוב להם. דיווידנד הוא משמעותי בעיקר לבעלי מניות שמחזיקים את המניה לאורך זמן".



מתי תבצעו רכישות משמעותיות?



"כשנמצא מה לקנות - נקנה. המזומן שיש לחברה הוא נכס אסטרטגי. בכלל, יש כמה סוגים של רכישות, יש כאלה שנועדו לסגירת פער טכנולוגי. כאלה רכישות ביצענו בעבר, והן בדרך כלל קטנות. סוג אחר של רכישות נועד למטרה של קבלת לקוחות ומכירות, בשביל שנבצע רכישה כזו, היא צריכה להיות גדולה ומשמעותית. האסטרטגיה שלנו היא לא להיות סופרמרקט של מוצרים, ולכן לא קל לנו לקנות חברה גדולה".



"התקשורת יותר אפקטיבית מהרגולציה"



בתקופה האחרונה מימשת לא מעט אופציות.



"עד היום מימשתי אופציות לפני מועד הפקיעה שלהן, מתוך אמונה בצ'ק פוינט. אני די שמח על כך".



למה בעצם אתה מוכר את המניות, ולא שומר אותן ומחכה שערכן יעלה עוד?



"זה יישמע מצחיק, אבל אין לי מזומן לקנות את האופציות שמגיעות לי. בכל פעם אני מוכר מניות ומשתמש בכסף כדי לקנות אופציות. ביום שיהיה לי יותר מזומן, אולי אעשה את זה. במניות שיש לי לא נגעתי יותר מ-12 שנה".



מה דעתך על הקריאות להגבלת שכר הבכירים בחברות הציבוריות?



"לדעתי אי אפשר להפעיל רגולציה בתחומים האלה. היא פשוט לא תעבוד. בכל פעם שיוצרים רגולציה על תחום אחד זה יוצר בעיות במקום אחר. דווקא לתקשורת יש יותר אפקטיביות בתחום הזה מאשר לרגולציה.



"אני בטוח שיש כמה מנהלים שהרוויחו יותר מדי והיו כאלה שהרוויחו ביושר. באופן כללי, עדיף לחברות להפוך את המנהלים לשותפים. אחת מהשיטות היא לתגמל מנהלים באמצעות אופציות. עם זאת, הדברים האלה לא תמיד עובדים".



מה דעתך על השותף שלך לשעבר בצ'ק פוינט, אלי ברקת, שרכש את השליטה בבית ההשקעות דש איפקס, היית שוקל מהלך כזה?



"זה בכלל לא מעניין אותי. אני שמח בשמחתו, אבל אחד הדברים היפים שגיליתי דרך תעשיית ההיי-טק הוא שאנחנו מדינה קטנה, והדרך היחידה לא להגביל את עצמך לתחום המדינה היא התמקדות בענף ההיי-טק, שמאפשר לצאת החוצה לעולם הגדול. בענף הזה אתה יכול להיות מוביל בעולם. חברות ישראליות מקומיות, גם אם אלה חברות תקשורת מובילות, משפיעות מעט מאוד על העולם".



"היי-טק - התחום בשביל ישראלים"



למה בעצם הישראלים מוצלחים כל כך בהיי-טק ולא בתחומים אחרים?



"חברות מסוגים אחרים נבנות לאורך זמן רב. בתעשיית הפיננסים למשל, מה שחשוב זו היכולת לעמוד קרוב ללקוח שלך, והישראלים לא דוברים אנגלית, וזה יותר קשה להגיע לשם.



"להבדיל משווקים אחרים, שוק ההיי-טק הוא גלובלי, והגורם המכריע בו הוא מצויינות טכנולוגית ומוצרית. תחום ההיי-טק גם מהיר והמובילות נבנית תוך עשור ולא בתוך מאה. כמדינה צעירה וקטנה עם מצוינות טכנולוגית זה התחום בשבילנו.



"בנוסף, אחד הסודות המרכזיים של ההצלחה הוא לקחת את המגבלות שלך ולהפוך אותן ליתרון. כשהתחלנו עם צ'ק פוינט, מוצר שלנו נמכר בעשרות אלפי דולרים, אבל לא יכולנו לעבור מדלת לדלת כי אנחנו ישראלים. זה הוביל אותנו לזה שמכרנו מוצר על דיסקט אחד, וכשהשוק גדל זה איפשר לנו למכור אלפי יחידות בחודש".



מה דעתך על המעבר של חלק מהחברות הישראליות לפיתוח של המוצרים בהודו?



"מבחינה אידיאולוגית, הייתי רוצה שכל הפיתוח ייעשה פה בישראל. הפיתוח במדינות אחרות נעשה מכיוון שביצענו רכישות בחו"ל. כבר קרה לנו שקנינו חברות ואת הצמיחה שהגיעה בעקבות הרכישה מבחינת מספר העובדים בתחום עשינו בישראל.



"בנוסף, אם אנחנו קונים חברה ויש בה קבוצת פיתוח שזקוקה לתגבור, אנחנו מגייסים לה עובדים בישראל. אנחנו משתדלים להקים סניפים, לאו דווקא במקומות שיש בהם תחרות גדולה כמו בהודו. יש לנו למשל מרכז בבלארוס, במקום שבו אין הרבה חברות אחרות, וזה מגביר את הנאמנות אלינו. הדבר הכי חשוב הוא למצוא את האנשים הכי טובים, ואת זה אנחנו עושים בצורה הטובה ביותר בישראל".