>> "הכל התחיל כשנגיד הבנק האמריקאי אלן גרינספן החליט להוריד את הריבית כחלק מההתמודדות עם משבר ה-11 בספטמבר", אומר כריס ווגל, עד לאחרונה מנהל חטיבת ניהול המסמכים בבנק וולס פרגו, מהגדולים והמצליחים בארצות הברית. "השנה היתה 2002 ובבת אחת התנפלו על הבנק, שנתן גם משכנתאות, כמובן, עשרות אלפי לקוחות חדשים. מספר הפניות קפץ ב-200% ויותר, והעמידה בדרישות המענה היעיל היתה כמעט בלתי אפשרית".
ווגל, שניהל את ה-back office של חטיבת המסמכים, או במלים אחרות, את כל התהליכים שנעשים עם הניירת העצומה שעליה נדרשים הלקוחות לחתום, נקרא לדגל. הבנק יצר שינוי ארגוני גדול וווגל נדרש לתת את הפתרונות. "התחלתי לחפש את הדרך", הוא אומר, "ומצאתי ספר בנושא ה-lean management (ניהול רזה בתרגום חופשי - ט.ח.) שכתב ג'ים וומאק, ממציא השיטה. מצא חן בעיני שעיקרון הבסיס קובע התייעלות דרך יצירת תהליכים מונעי בזבוז, הן במשאבים והן בזמן. מצא חן בעיני גם שמדובר בתהליכים שכמעט לא נדרשת עבורם התערבות חיצונית. אפשר ללמוד את הדרך וליישם בעצמנו, בתוך הארגון".
בשלב ראשון פנה ווגל אל מרכז הלין (lean) העולמי בבוסטון (lei) כדי לשמוע, ללמוד ולהתייעץ. מומחי לין הגיעו לביקור קצר כדי לסייע להבין את השלב הראשון בתהליך. ווגל: "בניגוד לחברות ייעוץ אסטרטגי דוגמת מקינזי, הרי שכאן מדובר היה בייעוץ קצר ותכליתי שמטרתו לא היתה חדירה עמוקה לנבכי הארגון, אלא התמודדות עם בעיה אמיתית ומיידית - הבהרת העקרונות הראשוניים לצורך התאמה לצורכי הבנק. הדרך של הלין לחלוק ידע מאוד מצאה חן בעיני. אין שמירה על סודות, וכולם צריכים לדעת הכל בעזרת שיתוף מלא של האינפורמציה".
בתחילת הדרך מופה תהליך העבודה הקיים אחד לאחד ונוצרה סוג של שרשרת ערך כתובה. "יכולנו לראות על הנייר את תהליך הזרימה של הפעולות שלנו", אומר ווגל, "מה בדיוק קורה לאורך תהליך הפקת המסמכים? כמה מחכים בין שלב לשלב, איפה משהו נתקע ולמה. כשאתה רואה איך הדברים נעשים ישירות בעיניים שלך, קל יותר להבין את הבזבוז".
ומה גיליתם?
"גילינו שהשיטה הקיימת שגויה. צוות אחד עבד על הרבה מאוד מסמכים ואחרי כמה שעות היה מעביר אותם בחבילה גדולה לצוות הבא. ככה המון טעויות התחבאו בתוך הערימה. בנוסף, בזמן שצוות אחד עבד, הצוות השני חיכה. אחר כך כל הטעויות היו חוזרות שוב בערימה גדולה אחת אל הצוות הראשון, שצריך היה לתקן ולהחזיר שוב בערימה גדולה אל הצוות השני. במלים אחרות - הפעולות האלה נבעו ממסורת שנתקבעה, ומשיטת עבודה בת שנים רבות שפגעה בזרימה השוטפת של העבודה". לא רק פס הייצור הלקוי היה בעוכרי הבנק. במהלך המיפוי גילו ווגל וחבריו כי גם העובדה שאנשים יושבים בחדרים נפרדים לא עוזרת. "הם פשוט בקושי דיברו זה עם זה", הוא אומר.
"אף אחד לא רוצה לוותר על החדר שלו"
מיפוי התהליך ארך כ-12 שבועות, ואז עמדה החטיבה בפני החלטה מורכבת. "התובנות הבהירו כי יש לעשות שינוי תהליכי גדול", אומר ווגל. "השתמשתי בתקציב של החטיבה ולא ביקשתי תוספת כי היה לי ברור שלא ייתנו. ידעתי שאני לוקח סיכון. אם התוכנית שלי לא תצליח - אני מאבד את מקום העבודה".
במהלך סוף שבוע אחד הפך מרכז התפעול למרחב פתוח שבתוכו יכלו אנשים לתקשר בצורה קלה זה עם זה. במקביל הוחלט כי ניירות לא יונחו בערימה גדולה אלא יועברו מיד לתחנת העבודה הבאה, מה שהיה קל מפני שברמה הפיסית הכל השתנה.
"מאחר שמדובר בעקרונות מובנים, יהיו אנשים שיקראו ויגידו - זה טריוויאלי", אומר ווגל, "אבל במקומות מסורתיים כמו תעשייה או בנק שבהם חלק נכבד מהתהליכים עדיין ידניים והאוטומציה מתעכבת, במקומות האלה שינוי מהסוג הזה אינו טריוויאלי כלל".
ואיך העובדים הגיבו?
"היה חשוב להכין את העובדים מראש ולרתום אותם לתהליך. אף אחד לא אוהב שינויים, אף אחד לא רוצה לוותר על החדר שלו, אף אחד לא מתנדב להתחיל לעבוד פתאום באופן שונה לגמרי ממה שהכיר במשך שנים. היה צריך הרבה שיחות והרבה מאוד רגישות כדי לבצע את המהלך".
כשאנשים שומעים התייעלות הם חושבים על פיטורים.
"הצהרנו שלא נפטר אף אחד בתהליך הזה, ובאמת לא צריך היה. גילינו שההיפך הגמור קורה - ברגע שנוצר תהליך יעיל שיוצר ערך אפקטיבי, אפשר להשתלט על עוד ועוד תחומי עבודה. לא רק שאין צורך בפיטורים, חיוני להעשיר את המשאב האנושי ולעתים אף להרחיב את מעגל העובדים".
ומתי הבנת שהצלחתם?
"כשבחנו את היעדים שהצבנו לעצמנו וגילינו שהתייעלנו לאין שיעור. המהפך היה מדהים. חשוב להבין שהניהול הרזה לא מדבר רק על שינוי פיסי אלא גם על רתימת עובדים להצעות של תהליכי התייעלות ועל קשר שוטף בין עובדים למנהלים. כל הדברים האלה גם יחד גרמו לשינוי מדהים".
השיטה הזאת הגיעה מריצפת הייצור של טויוטה שנחשבה למפעל יעיל במיוחד. לא חששת מהמעבר מתעשייה כבדה לתחום הפיננסי?
"לגמרי לא. אני השתכנעתי מהר מאוד שמדובר בשיטת ניהול שבונה תרבות, עקרונות חשיבה וכלים להתנהלות יעילה בכל תחום. ברגע שאתה מתחיל להתנהל על פיה אתה לא יכול לסבול יותר בזבוז ונעשה יעיל יותר גם באופן אישי בבית. פתאום אתה מתחיל להסתכל על תהליכים בצורה קצת אחרת. לדוגמה: אני מגיע לשדה תעופה ומסתכל על התורים הארוכים. כיום, אחרי שמונה שנים של חשיבה 'רזה', אני יכול להראות בדיוק איפה נוצר צוואר הבקבוק, מה יקרה אם ייעשה שינוי אחד בסדר של הדברים וכמה זה יעזור לזרימה הנכונה. אותו הדבר במסעדה ואותו הדבר בתהליכים שנעשים במטבח בבית. העקרונות של הניהול הזה מלמדים אותך לחפש כל הזמן אחר דרכים למנוע בזבוז, וזה נהפך לטבע שני".
האם הכשלים האחרונים של טויוטה, הסמל של השיטה, אינם פוגעים באמינות הניהול הרזה?
"הכשל הוא לא בשיטה עצמה, אלא ביישום שלה. ראוי שטויוטה תבדוק את אופן היישום של השיטה אצלה".
באחרונה ביקר ווגל בישראל בהזמנת מכון הלין בישראל (ili) בראשות ד"ר בעז תמיר. המכון, שהפך לשותף מלא ברשת הלין העולמית ודירג את ישראל כמדינה ה-17 ברשת, שם לעצמו למטרה להפיץ את בשורת הניהול הזה לקהילת המנהלים בישראל.
בכנס שנערך בזכרון יעקב השתתפו נציגים מארגונים שונים בהם הבנקים, חברות הביטוח, חברות תעשייה ונציגי ארגונים ממשלתיים. בישראל השיטה כבר מיושמת בחברות כמו אינטל בקריית גת, קבוצת שטראוס, ועל ידי בנקים כמו דיסקונט ובנק הפועלים הנמצאים בצעדיהם הראשונים בהטמעת שיטת הניהול הרזה. בנק לאומי וחברת הביטוח מגדל שוקלים להפנים אותה לתוך התרבות הארגונית.
תמיר: "קהילת המנהלים בכלל, ומנהלי הארגונים הפיננסיים והבנקים בפרט, מבינה שעליה לעדכן את תפישת הניהול שלה כדי להתמודד עם תנאי סביבה עסקית משתנים. תפישת הניהול הרזה נועדה לתת מענה לאתגר הזה בדיוק".
nihul@themarker.com
"השתחררנו מערימות של טעויות"
מאת טלי חרותי-סובר
26.7.2010 / 6:54