"היכולת להתאהב חשובה מאוד לאנשים מצליחים"

קורנר אופיס הוא מדור פופולרי המופיע בעיתון "ניו יורק טיימס" ומארח מנכ"לים אמריקאים מן השורה הראשונה. המנכ"לים נשאלים על האג'נדה הניהולית והתובנות שצברו במשך השנים. מעתה, אחת לחודש גם במדור ניהול של themarker

ניו יורק טיימס



>> את כללי המנהיגות הראשונים בחייו למד ג'ן-הסון הואנג, נשיא ומנכ"ל ענקית המעבדים הגרפיים (gpu) האמריקאית nvidia כבר בתיכון.



"הייתי אז פריק של משחקי מחשב", הוא מספר. "זה היה חלק עצום מהילדות שלי. אולי בגלל שגדלתי בעידן הווידאו, מעולם לא החמרתי עם עצמי לגבי כשלונות. כשניסיתי משהו והוא לא הלך, הייתי פשוט חוזר ומנסה שוב. במשחקי וידאו אתה לומד להפסיד שוב ושוב, רוב הזמן אלה החלקים הכיפיים של המשחק. כשבסופו של דבר אתה מנצח - יש רגע של אופוריה ואז זה נגמר. כנראה שמתוך התנהלות זו קיבלתי את היכולת לקחת סיכונים, להתחיל בכל פעם מחדש מכיוון יצירתי וחדשני יותר. ממשחקי הווידאו רכשתי כמה מהלקחים החשובים בחיי".



חוויית למידה משמעותית אחרת רכש הואנג בעבודתו כמלצר. "כילד הייתי מופנם וביישן ביותר. אחת החוויות שהוציאו אותי מהביישנות היתה המלצרות. בהתחלה נחרדתי מהאפשרות לדבר עם אנשים. מצד אחד אתה רוצה שהלקוחות יהיו תמיד צודקים, ומצד שני לפעמים הם לגמרי לא. הייתי צריך להגיע לפשרות בנסיבות שונות ובמצבים קשים שאינם תמיד תלויים בי, הרי לפעמים גם המטבח עושה טעויות. כשאי אפשר לשלוט בסביבה רוב הזמן, לומדים להפיק את המיטב מהתוהו ובוהו ולפעול בתוכו ביעילות מרבית".



שואל שאלות כל היום



את קריירת הניהול החל הואנג לפני כ-20 שנה, והוא מודה שבמרוצת השנים חל שינוי משמעותי בהתנהגות שלו. "נדמה לי שכיום אני נותן פחות תשובות, ושואל יותר שאלות. כמנכ"ל אני לא יכול לדעת הכל, אבל אני יכול להוסיף ערך כמעט לכל פעילות. כמנכ"ל, סביר להניח שהאינטואיציה שלך חזקה יותר, אתה יכול לראות טוב יותר את התמונה הכוללת, ואתה מסוגל להתמודד עם המורכבות של הדברים באופן נכון יותר. בשל כל הסיבות הללו אתה מציג נקודת מבט ייחודית.



"כיום אני מסוגל לעבור יום שלם ולא לעשות כלום מלבד לשאול שאלות שמבטאות את הרגישות שלי, את נקודת ההשקפה שלי ואת הדברים שחשובים בעיניי, מבלי להשמיע ולו הצהרה אחת. על ידי שאילת השאלות הנכונות אפשר להגיע ללב העניין בשניות".



לצעירים רבים יש תחושה שלמנכ"לים יש את כל התשובות.



"אין סיכוי שאוכל להתעמק בכל תחום ותחום כמו שעושים המנהלים בצוותי הניהול שלי, וגם אין צורך בכך. חשוב יותר שאני אסייע להם להבין שהם יכולים להשיג הרבה יותר משחשבו. כמנכ"ל אתה מנסה לקחת רעיון נהדר - ולשפר אותו".



אילו תכונות אתה מחפש בעובדים?



"יש שלוש תכונות אופי הקשורות להצלחה. הראשונה היא היכולת להתאהב. זה קורה אם אתה נמצא בסביבה של דברים שמלהיבים אותך. היכולת להתאהב חשובה מאוד לאנשים מצליחים. השנייה היא היכולת לקחת סיכון ולעשות טעויות. השלישית היא לראות את העולם דרך עיניים של ילד. אפשר לשאול: 'הי, מה אם נוכל לעשות זאת?' כל הרעיונות הטובים מתחילים כך".



נניח שאתה מראיין אותי לתפקיד. איך תגלה אם יש בי את שלוש התכונות הללו?



"ראשית חשוב לשמוע אם, וכמה, אתה משתמש במלים כמו אהבה - 'אני אוהב לעשות זאת'. אפשר לחוש בקלות אם אדם באמת נלהב מהנושא. לאחר מכן, אשאל לגבי כשלונות שנחלת. ספר לי על פעם שבה נפלת על הקרשים. מה קרה? כיצד התמודדת? איך חזרת למשחק?



"בנוסף אבקש ממך ללמד אותי משהו. אתה תיגש ללוח. אני אתחיל לומר דברים כגון, 'מה אם היית עושה את זה?' אנשים הפתוחים לסיעור מוחות וליצירתיות יגידו: 'זה מעניין. באמת, מה אם היינו עושים את זה?' מישהו שאינו אוהב ביקורת יגיד: 'זה כבר נוסה. זה לא עובד'. אנשים כאלה בדרך כלל לא טובים בשיתוף פעולה".



עם המסננות הללו, מהם אחוזי הקליעה שלך בגיוס עובדים?



"אני חושב שגיוס אנשים טובים זו משימה קשה ביותר. הסיבה לכך פשוטה: אי אפשר באמת לדעת איך מישהו מתמודד עם קשיים - בין אם מדובר בקשיים שנוצרו על ידי הסביבה ובין אם אלה קשיים שאתה יוצר עבורו - בזמן אמת. כשיש מצב קשה, אנשים מסוימים לוקחים על עצמם את הבעיה וגורמים לה לעבוד. הם ניזונים מקושי. אנשים אחרים, מוכשרים ככל שיהיו, נתקלים בקשיים ונסוגים. צריך לחפש את הסוג הראשון".



כיצד אתה מתנהג ברגעי לחץ?



"כשהעולם קורס סביבי, אני חושב שקצב פעימות הלב שלי יורד. אני מגלה שאני חושב טוב יותר לנוכח קושי. אולי זה קורה בגלל הקריירה הקודמת שלי. כל מי שהתמודד עם שעות הלחץ במסעדה יודע על מה אני מדבר".



הצלחה צומחת מהודאה בכשלונות



שני מרכיבים יקרים ללבו של הואנג מהווים את ערכי הליבה של החברה. "הראשון הוא היכולת ללמוד מכשלונות. היכולת הזו להפיק תועלת מהכשלונות צריכה להיות חלק מכל חברה שפועלת בעולם המתפתח במהירות", הוא אומר. "ערך הליבה השני הוא יושר אינטלקטואלי - היכולת לקרוא לילד בשמו. להבין במהירות הרבה ביותר האפשרית שביצענו טעות, שאנו מתקדמים בכיוון הלא נכון - ללמוד מכך ולתקן.



"כש-nvidia נוסדה, היינו חברה ראשונה מסוגה, אך בתוך זמן קצר כמעט פשטנו את הרגל. גייסנו כסף, העסקנו מאה עובדים. פיתחנו טכנולוגיה - והיא כלל לא עבדה. למדתי הרבה על מנהיגות באותה תקופה.



"למדתי שזה בסדר שמנהיג או מנכ"ל יודה שהאסטרטגיה אינה עובדת, שהטכנולוגיה אינה עובדת, שהמוצר לא עובד, אבל אנחנו בכל זאת עומדים להיות גדולים. למה שנצליח? כי כאן בא לידי ביטוי האופי האמיתי של החברה. אני לא חושב שאפשר ליצור ערכים מובילים בתקופות פריחה. רק כשהחברה ניצבת בפני קושי אדיר במיוחד, כשאין סיבה שהיא תשרוד, כשהסיכויים אפסיים - באווירה הזו מתפתחת תרבות, מתפתח אופי.



"במקרה שלנו הקושי העצום בתחילת הדרך קיבע סוג של התנהלות: אם אנו סבורים שמשהו באמת ראוי ונהדר, שזה משהו שלא נעשה עד כה ואנו מאמינים בו - זה בסדר לקחת סיכון, זה בסדר לנסות. אם זה לא עובד - ללמוד, לתקן ולהמשיך לנסות. אני בדעה שאם מנסים, נכשלים ולומדים, נכשלים, לומדים ונכשלים, אבל בכל פעם מייצרים מוצר טוב יותר. כך החברה תהפוך בסופו של דבר לאדירה.



מה לגבי יושר אינטלקטואלי?



"ללא יושר אינטלקטואלי, אי אפשר לקיים תרבות שמוכנה להיות סבלנית כלפי כשלונות. פעמים רבות אנשים ממשיכים להנשים רעיונות גרועים מאוד רק כי אינם יכולים להודות בכישלון. בסופו של דבר משקיעים יותר מדי ברעיונות גרועים ואז מסכנים את החברה כולה".



מיהם האנשים שאתה מעדיף להקיף את עצמך בהם?



"אני מעריך אנשים אותנטיים. אנשים שהם בדיוק מי שהם. הם לא מתלבשים כמו מנכ"לים כי כך לדעתם צריכים מנכ"לים להיראות. הם לא עורכים ישיבות ומצפים שיתייחסו אליהם כאל מנכ"לים, משום שכך לדעתם צריכים מנכ"לים להתנהג. הם פשוט מי שהם. אני לא רוצה שינסו למכור לי משהו כל הזמן.



"אי אפשר לגרום לאחרים להתאהב בעבודה שאתם עושים אם אינכם אוהבים את העבודה בעצמכם. אני חושב שאפשר להביא לשיפור בביצועים על ידי ניהול אבל אי אפשר להביא למצוינות. אי אפשר לנהל את דרכך למצוינות. אתה חייב להוביל את הדרך למצוינות, ולכן אתה חייב להוביל עם הלב".



nihul@themarker.com