>> הרעיון שרכיב כלשהו בשכר העובדים צריך להיות מבוסס על ביצועים טובים אינו רעיון חדש. דרק בוק מאוניברסיטת הרווארד כתב כי רעיון זה הופיע כבר בתקופת יוליוס קיסר, שהקים מערכת מורכבת של בונוסים לחיילים שהשתתפו בקרבות מוצלחים - 50 דינר לכל חייל ו-500 לכל מפקד.
בארה"ב, טוען בוק, החלו הבונוסים להפוך לחלק משמעותי בשכר העובדים במלחמת העולם הראשונה. כיום, הם נעשו דבר כה שכיח, שערכם כמעט לעולם אינו מוטל בספק.
אך גם אם שכר תלוי מעודד ביצועים טובים - ויש שיחלקו על כך - כשהתגמול ניתן בדרך של המחאה גדולה בסוף השנה, אובד חלק גדול מהיבט ההנעה, מכיוון שהבונוס אינו כורך שני חיבורים הכרחיים:
1. חיבור בין ערכים לבין התנהגות - בדרך כלל הבונוסים קשורים להישגים פיננסיים - הם ניתנים כאשר החברה משיגה את היעדים שהותוו, כמו הכנסות שנתיות או רווח למניה. ואולם, החיבור בין התוצאות שחשובות לכם להתנהגות שאתם שואפים להקנות לעתים אינו מובן מאליו.
2. חיבור בין העובד לממונה הישיר עליו - מחקרים הראו כי הגורם המשפיע ביותר על ביצועי העובד, לטוב ולרע, הוא הדינמיקה בין העובד לבוס שלו. לדוגמה, מחקר שערך החוקר לאנס פאריס הראה כי קיימות רמות גבוהות של חריגות במקום העבודה בקרב עובדים שחשים כי אינם זוכים ליחס הוגן מהממונים הישירים עליהם.
מהו, אם כן, הכלי העדיף להנעת עובדים? התשובה היא גישה אסטרטגית ומחושבת כלפי התגמולים, הכוללת מענקים קטנים יותר במהלך השנה כולה, וחשוב עוד יותר - כוללת את הרוב המכריע של עובדי החברה. כמובן, הדבר הופך את ניהול הביצועים למורכב הרבה יותר.
ביצרנית התוכנה סימנטק, לדוגמה, ניתנו בונוסים שנתיים לעובדים המצטיינים. כעת, באמצעות תוכנית הערכה בשם אפלאוז, מוציאה החברה סכום דומה דרך אלפי מענקים - בגובה 25-1,000 דולר כל אחד - שנותנים הממונים הישירים.
הקושי המדומה בביצוע תוכנית כזו מסייע להסביר למה חברות רבות ממשיכות להעניק בונוסים שנתיים: קל יותר לעשות זאת. האם לא כדאי שהחברות ינסו גם הן להשתפר?
-
הכותב הוא מנכ"ל וממייסדי גלובופורס
-
הסוגיה: האם בונוס שנתי באמת תורם להנעת עובדים?
הפתרון: לא תמיד, מכיוון שהוא אינו יוצר בהכרח קשר בין הערך האמיתי של העבודה להתנהלות העובד
הדרך: כדאי להבנות כלי הכולל מענקים קטנים במהלך השנה למגוון גדול יותר של עובדים
אל תיתן בונוס שנתי לעובדים שלך
מאת אריק מוסלי
2.8.2010 / 7:02