מנכ"ל טאואר, ראסל אלוואנגר, רואה לנגד עיניו את הארץ המובטחת

>> "אני מאמין שאהיה פה גם בעוד חמש שנים עם יכולת ייצור כפולה, הכנסות של 1.4-1.8 מיליארד דולר, ונהיה המפעל הכי חזק בעולם" - כך אומר מנכ"ל טאואר, ראסל אולוואנגר, במלאות חמש שנים לכהונתו בתפקיד. האמריקאי המשתייך לזרם הנוצרי המורמוני, המקבל עליו גם את התנ"ך, אמנם מסיים רבעון נוסף של הפסד בשורה התחתונה, אבל יכול לומר כי הוא רואה לנגד עיניו את הארץ המובטחת.



לאחר חמש שנים 2010 צפויה להיות השנה עם ההפסד השנתי הנמוך (gaap) ביותר של טאואר זה עשור. אלוואנגר מסמן את הרבעון הרביעי של 2010 כרבעון שבו החברה לא תציג הפסד בשורה התחתונה. ביום שבו יגיע לרבעון שכזה - אולוואנגר יוכל להעיד על עצמו שהוא שרד תקופה קשה עם החברה. "נהייה רווחיים בשורה התחתונה ברבעון הרביעי, כפי שהכרזנו בעבר, אלא אם כן יהיה שינוי בערך איגרות החוב שישפיע על השורה התחתונה", אומר אולוואנגר.

טאואר סיכמה אתמול רבעון ראשון עם הפסד של 9 מיליון דולר - עלייה של 10% בהכנסות לעומת הרבעון הקודם ועלייה של 100% לעומת הרבעון המקביל אשתקד. מניית החברה זינקה ב-50% מאז תחילת השנה ונסחרת במחיר דומה לזה שבו נסחרה לפני חמש שנים.



אחת מנקודת המפנה של החברה היתה רכישת חברת השבבים האמריקאית ג'אז ב-2008, רגע לפני שפרץ המשבר העולמי "זו היתה אונייה ענקית ב-2005 עם חוב של 600 מיליון דולר והכנסות של כ-100 מיליון דולר", אומר אלוואנגר. "בתוך חמש שנים עלינו להכנסות של 500 מיליון דולר. אין הרבה חברות בישראל עם הכנסות כאלה. אין הרבה חברות עם רווח ebitda של 160 מיליון דולר.



"החלק הטוב בסיפור הוא לא רק השורה העליונה, אלא גם השורה התחתונה. השינוי הגדול בחברה הוא מה שעשינו עם מודל ההכנסות. ב-2005, אף על פי שבחברה טענו כי טאואר היא מפעל מתמחה, 80% מההכנסות היו משבבים רגילים שאותם מפעלים אחרים מייצרים, ולחברה לא היה יתרון. תמיד יש תחרות מחירים בתחום הזה, והשנה רק 20% מההכנסות שלנו היו מהתחום הזה. כל הגידול שלנו התבסס על התמחות, ולכן השנה הרווחים שלנו השתפרו. ההכנסות שלנו כיום מתבססות על ערך מוסף ללקוח.



"הסיבה היחידה לכך שאנחנו עדיין מספקים שבבים בסיסיים היא כי הלקוחות שלנו רוצים אותם כחלק מהייצור, ואנחנו רוצים לתת להם פתרון שלם. הבעיה בשבבים הדיגיטליים היא שכל שנתיים אפשר להכניס על אותו שבב פי-עשרה טרנזיסטורים מאשר היה אפשר לפני שנתיים, ויש להשקיע בציוד, ולכן החלטנו להתמקד בשבבים המתמחים. אנחנו מוסיפים תוכן לשבבים, ולכן המפעל שלנו מתיישן פחות מאשר מפעלי שבבים אחרים ברחבי העולם. המפעל הראשון שלנו הוקם ב-1983 על ידי נשיונל ועובד כיום בתפוקה של 110% בגלל התוכן שאנחנו מוסיפים לקו המוצרים. זה ההבדל בינינו לבין החברות האחרות, המעבר משבבים דיגיטליים לשבבים אנלוגיים.



האם הייתם מצליחים לשנות כיוון גם ללא רכישת ג'אז?



"רכישת ג'אז היתה חלק מהאסטרטגיה שלנו. אי אפשר לעצור הרגלים רעים או עסקים רעים. אפשר רק להחליף אותם. רכישת ג'אז איפשרה לנו אז להחליף את העסקים הרעים שלנו.



"עוד כשהגעתי ב-2005, דיברתי על הרכישה של ג'אז, אבל חיכינו לזמן הנכון. היו לנו שני לקוחות שהכניסו לנו 120 מיליון דולר בשנה, שהיוו מחצית מההכנסות שלנו. ג'אז נתנה לנו מומחיות שלא היתה לנו - החברה מתמחה בטכנולוגיית rf. חברות רבות מנסות לקנות נתח שוק. dspg, למשל, עשתה זאת בקניית חטיבה מפיליפס. זה לא הגיוני. אף פעם אל תעשה רכישה כדי להגדיל נתח שוק.



"אתה יכול לעשות רכישה של פעילות חדשה כדי להגדיל את השירותים שאתה מציע. אתה יכול לקנות פעילות חדשה. אבל אתה צריך להיות מסוגל לצמוח לבד. אם אתה צריך לעשות רכישה כדי להגדיל נתח שוק - סימן שהטכנולוגיה שלך גרועה. היה לנו רווח ebitda מאז הרבעון הרביעי של 2005. זו היתה אבן הדרך הראשונה של החברה, אבל מאז 2009 המודל החדש נכנס, וה-ebitda גדל. לקח לנו כמה שנים להיות מומחים לשבבים אנלוגיים.



האסטרטגיה הזאת יכולה לנבוע גם מכך שאינכם רוצים להוציא כסף על מודרניזציה של המפעל.



"זה לא העניין שאנחנו לא רוצים להוציא כסף, אלא איפה אפשר להשיג את הערך לבעלי המניות. הטכנולוגיה האנלוגית מאפשרת לנו להמשיך להשתמש בנכסים בשולי רווח גבוהים. קח את tsmc (ענקית שבבים מטייוואן, נ"צ) חברה מדהימה, הם גדלים כל הזמן, אבל המניה לא עולה, מכיוון שהם משקיעים כל שנה מיליונים בציוד. אנחנו לא צריכים להשקיע מיליונים בציוד, אנחנו משקיעים בפיתוחים טכנולוגיים".



האם אתה חושב ש-2009 היתה שנת מפנה בחברה?



"אני חושב שכל חמש השנים היו שנות מפנה. כל שנה היתה משמעותית מבחינת השינוי. ב-2009 היה לנו המומנטום לצמיחה. ב-2010 הכנסות של 500 מיליון דולר - זה שינוי משמעותי. לא הרבה חברות ישראליות מגיעות לזה. מרבית הלקוחות שלנו הם לקוחות של שנה ראשונה, אם נצליח, הם יגדלו איתנו. זה צפוי לדחוף להכנסות של 650-700 מיליון דולר ב-2011 ולהכנסות של 900 מיליון דולר ב-2012. אלה מספרים ריאליים בגלל סוג הלקוחות. הגענו לעמדה הנכונה באמצעות שינוי המודל, וב-2010 אנחנו רואים את פירות השינוי. ebitda של 160 מיליון דולר ב-2010 - אלה מספרים יפים מאוד".



מדוע חלטתם לשנות את המודל שלכם?



"החלטנו לשנות את המודל כשהגעתי לחברה, אבל זה לוקח זמן. היה לנו לקוח גדול שהיה כולו טכנולוגיה דיגיטלית. אי אפשר להיפטר ממשהו שנותן לנו 80 מיליון דולר הכנסות, אבל לוקח זמן להחליף הכנסות כאלה בהכנסות מסוג אחר".



ראיתי תחזיות לענף השבבים ב-2010, ונראה שהשוק יגדל יותר משצפו בתחילת השנה. האם אתה חושב שאולי התחזיות שלכם היו קצת שמרניות?



"אף אחד לא עלה ב-70% מאז השנה שעברה. הממוצע הוא 35%. אני בטוח שנהיה המפעל שגדל הכי הרבה השנה. יש 20 מפעלים בעולם. היינו אגרסיביים מאוד בתחזית שנתנו בתחילת השנה. זה טוב שהשוק חיובי, כי כשיש גאות, כולם עולים, וכשיש שפל, כולם יורדים".



"90% ניצולת"



טאואר מייצרת פרוסות סיליקון שעליהם נמצאים שבבים אלקטרוניים. מכל פרוסה מיוצרים מאות שבבים. "יכולת הייצור שלנו היא 200 אלף פרוסות בשנה בקליפורניה, 600 אלף פרוסות בשנה במגדל העמק, ו-70 אלף פרוסות בשנה בשנחאי. יש לנו יכולת פנימית לגדול ל-1.2 מיליארד פרוסות בשנה כדי לעמוד בדרישות הלקוח", אומר אלוואנגר.



מהו אחוז הניצולת כעת?



"90% בערך בכל המפעלים שלנו. לכן אנחנו מגדילים כעת את נפח הייצור כדי לעמוד בביקושים".



לאיזה אחוז ניצולת הגעתם בשיא המשבר, בנקודה הנמוכה ביותר?



"היינו חכמים, ואולי ברי מזל במשבר. עשינו את רכישת ג'אז קצת לפני שהכלכלה העולמית נמסה. הורדנו עלויות בהיקף של 100 מיליון דולר עם הרכישה, וכך לא הרגשנו כמעט את המשבר. עשינו שני דברים, לצוות בניופורט היה צוות it מוצלח, אז ביטלנו חוזה מקומי והורדנו את כמות ה-it בישראל. את ניהול כוח האדם הקטנו בג'אז כי השארנו פה קבוצת כוח אדם. בניופורט היו 33 אנשים שניהלו כספים, וכעת יש להם ארבעה. הורדנו הרבה עלויות בלי לפגוע בפיתוח הטכנולוגי. חברות רבות חותכות במחקר והפיתוח כשהן נכנסות למשבר, כי זה הכי יקר, אבל זה כמו להוריד רגל. חצי מהקיצוץ התבסס על כוח אדם וחצי על חוזים יותר טובים.



אז מה היה אחוז הניצולת בשיא המשבר?



"30%. נוסף על כך, עשינו קיצוץ מדורג במשכורות. ב-1,000 הדולרים הראשונים של המשכורת לא קיצצנו כלום, ומעל לזה קיצצנו ב-20%, כך שאני קיצצתי הכי הרבה במשכורת בחברה. הצוות שלי ספג את הקיצוץ השני בגובהו בחברה. מרבית החברות פוגעות באנשים בדרגות הנמוכות. כמו כן חתכנו עובדים בפעילויות שלא היו הכרחיות. הורדתי 30% מהצוות הניהולי בטאואר. המסר היה שככל שהרמה שלך בחברה גבוהה, כך אתה סופג פגיעה גדולה יותר. אנחנו היינו מפעל השבבים הצומח ביותר בעולם בחמש השנים האחרונות. גם השנה נהיה כאלה. נהיה מפעל השבבים האנלוגי הגדול בעולם ומפעל השבבים החמישי בגודלו בעולם.



"אנחנו במחצית הדרך"



מהו הדבר שהכי הפתיע אותך כשהגעת לטאואר?



"היה לי ניסיון קודם בישראל, באפלייד מטריאלס. התאהבתי אז בטכנולוגיה של ישראל. ידעתי שיש בעיה מבנית בטאואר. המחקר והפיתוח של החברה היה פה, והשיווק היה בארה"ב. המחקר והפיתוח היה מצוין, אבל לא עשה דברים טובים לעסקים, וקשה לשרת חוב של 600 מיליון דולר עם תזרים שלילי.



"כשהתראיינתי לתפקיד, עידן עופר התחייב בפניי לתמוך בחברה, והוא תמיד נשאר נאמן לזה. זה לא עסקי הליבה שלו, והוא היה יכול לסגת, אבל הוא עמד במלה שלו. בלעדיו החברה היתה פושטת רגל. הוא השקיע עד יום 220 מיליון דולר בחברה. ההשקעות האחרונות היו ב-2008, כשמניה היתה מתחת לדולר.



האם החברה לישראל הפסידה על ההשקעה בטאואר?



"לא. הם השקיעו 228 מיליון דולר, ויש להם מניות בשווי הזה".



ומה עם האופציות שלך?



"את האופציות קיבלתי במחיר של בין 1.6 ל-2.1 דולרים. הן עדיין לא הבשילו והן מחוץ לכסף".



ואם יהיה עוד משבר?



"נשרוד יפה, מכיוון שב-2009 התמקדנו בצמיחה. אנחנו לא חסינים לשוק, אבל ברבעון הראשון של 2009 כשהכל קרס, החלק במכירות של השבבים למצלמות רפואיות היה ברבעון זה הטוב מעולם. היתה לי התחייבות למנהלים שלי - ועדיין יש לי - להגיע להכנסות של מיליארד דולר וחברה רווחית. אנחנו במחצית הדרך".



אם כך, מדוע אתם רוצים מענק ממשלתי?



"תמיד טוב לקבל מענק. הממשלה בישראל היא בעלת ראייה קצרת טווח בתמיכתה בתעשייה. צורת מתן המענקים הזאת אינה מפתחת את החברות. זה מחקר ופיתוח לחברות שנמכרות בסוף. כיום אנחנו המעסיק הגדול בגליל. יש לנו 1,200 מועסקים ועוד 1,000 שמתפרנסים הודות למפעל אין הרבה מפעלים כאלה בישראל.



מדוע המודל של טאואר יצליח לעומת חברות אחרות שנמכרו?



"זה המודל של סטף ורטהיימר. מוצרים מבודלים לתעשייה. יש המון חברות שסוגרות מפעלים ועוברות לסין בגלל עלויות הייצור הנמוכות, או שעוברות לאזורים ללא מס. את מה שסטף עושה בתעשייה, אנחנו עושים בטכנולוגיה אנלוגית".



האם בכוונתכם לגייס עובדים?



"אנחנו צומחים וצריכים עובדים".



איפה?



"בכל מקום - חוץ מסין והודו. אנחנו צריכים מפעלים שיכולים לייצר חלקים באיכות גבוהה, במהירות ובאמינות. אנחנו מחפשים מקום כזה. רכישת נכס להרחבת אפשרויות הייצור שלנו - זה הפוקוס המרכזי שלנו".



מדוע שלא תקימו מפעל בעצמכם?



"להקים זה הרבה יותר יקר. יש כיום מפעלים של 8 אינץ' שמפסידים כסף, אבל עבור מי שרוכש אותם הם מתפקדים, ומהיום הראשון אתה יכול להיות מאוזן איתם. זה ההחזר הכי מהיר וטוב".