"אנחנו כבר לא חברת תעשייה, אנחנו חברה משווקת"

>> לאחר שעה וחצי של ראיון בבית הטקסטיל בתל אביב, שבו הציגו מנהלי דלתא באותות ובמופתים ובליווי דיאגרמות וגרפים את המהלך הפיננסי שעשתה החברה ברבעונים האחרונים, מתעניינת סמנכ"לית השיווק בחברה, אסתי מעוז, אם אני מעוניין להעיף מבט במוצרי החברה כדי להבין במה מדובר.



כשאני מביע עניין בהצעתה, יוצאת מעוז מהחדר - ושבה מיד בלוויית שתי דוגמניות ודוגמן - שעוטים לעורם אך ורק את מוצרי ההלבשה התחתונה שמייצרת החברה.

מעוז מציגה את המוצרים בגאווה, ומבין חמשת הנוכחים הלבושים בחדר - אני הוא היחיד החש מבוכה מהמצב. עבור המרואיינים - בעל השליטה בדלתא אייזיק דבח, אחראי התפעול בחברה שלמה דורון, סמנכ"ל הכספים בחברה יוסי חג'ג' ואסתי מעוז - תחתונים, חזיות, אביזרי חיטוב וקישוטי תחרה - הם בעיקר עבודה. ניכר כי הם נהנים מהסקס אפיל הנלווה למוצר שהם מביאים לציבור - ולא בטוח שהיו מתחברים באותה מידה למפעל לייצור שבבי סיליקון, לדוגמה. אבל בהחלט מדובר מבחינתם בעסקים.



דלתא סיכמה בשבוע שעבר רבעון ראשון מוצלח. עם עלייה של 15% במכירות, זינוק של פי שלושה ברווח התפעולי ורווח נקי של כ-5 מיליון דולר לעומת רווח נקי זניח ברבעון המקביל. ברבעון הראשון של השנה החלה החברה לחלק דיווידנדים בראשונה זה שש שנים - ובדלתא מצפים לקצב שנתי של חלוקת הדיווידנדים - ברמה של 6 מיליון דולר.



אייזק דבח, המחזיק ב-54% מהחברה, משלים חמש שנים מאז שהשקיע לראשונה בדלתא ושנתיים מאז שהתיישב על כסא המנכ"ל בדלתא גליל.



דבח, יהודי אמריקאי שעשה את כספו בעסקי הטקסטיל בארה"ב, החל להשקיע בישראל ב-1992 כשרכש את פולגת ג'ינס. בהמשך הוא השקיע בחברת הנדל"ן חבס. השקעה שממנה הוא יצא - בתזמון מקרי כפי שהוא מודה בעצמו - רגע לפני המשבר העולמי של 2008. "הרצל אמר לי 'הצרפתים קונים הרבה פחות עכשיו' ומכרתי את החלק שלי לאחים עופר".



במקביל הוא רכש ב-2005 את חלקה של חברת שרה לי בדלתא - ובהמשך, ב-2007 קנה את חלקו של האיש שהפך את דלתא למה שהיא - דב לאוטמן - אך נאלץ לפרוש בגלל מחלתו.



המקום שבו נערך הראיון, בית הטקסטיל, מזכיר את מה שעבר על ענף הטקסטיל. כשהוקם בית הטקסטיל ראו היזמים לנכון לייעד את בניין המשרדים הגבוה הממוקם על שפת ימה של תל אביב לפנינה של התעשייה הישראלית: ענף הטקסטיל. הם ייעדו את הבניין היוקרתי דאז לחברות הישאליות בענף - פולגת, נילית ואחרות.



אבל דבח לא מתעניין בעבר - וגם לא מתעסק באידיאולוגיה של התעשייה הישראלית. הוא מאמין שבהשקעה בדלתא יש כסף.



הוא אמנם מודע לכך שהוא הצטרף לחברה המשתייכת לענף ישראלי שוקע. עם עתיד לא ברור. ועל השאלה "מי בכלל משקיע בחברת טקסטיל בישראל?" הוא עונה בחיוך "רק מטומטם כמוני".



אבל מוסיף ברצינות כי "תמיד הערכתי את מה שדלתא עושה. ראיתי פוטנציאל להרים חברה גלובלית עם הרבה חזון שיושבת בישראל. אבל האמת היא שכשהתחלתי להשקיע לא ידעתי הרבה על החברה. כיום אני יכול לומר שאנחנו מרוצים מאוד מההשקעה שלנו".



מייצרים רק רבע מהמוצרים בעצמם



את הסיפור של דלתא בשנתיים האחרונות ניתן לספר גם דרך הסיפור של חברה אחרת מענף הטקסטיל הנסחרת בתל אביב - תפרון.



היו זמנים שבהם תפרון היתה זו שנהנתה מהמעמד של החברה עם סיכויי הצמיחה הגבוהים יותר. נשענת על טכנולוגיה מתקדמת ועם לקוחות יוקרתיים ומשקיעים פיננסיים מתוחכמים מקרנות השקעה פרטיות שבחרו להשקיע בחברה. אבל בעוד תפרון קרסה, והיא נאבקת על חייה בשנים האחרונות מול בעלי חוב, נדמה כי דלתא הצליחה לעשות תפנית.



מה ההבדל בין דלתא לתפרון, למה הגורל של החברות האלה שונה?



דבח: "דלתא היתה חזקה בחדשנות - וחלשה מאוד בתפעול. כשעשיתי דיו דיליג'נס על החברה לפני שקניתי אותה כולם אמרו: אנחנו אוהבים כל כך את המוצרים שלהם, רק שיספקו אותם בזמן.



"ובאמת כשהגעתי הבעיה הגדולה ביותר שלנו היתה לספק את הסחורה בזמן. וזו גם הבעיה הגדולה של תפרון. רק שלא ידעתי שיהיה לי כל כך קשה לשנות את זה. היה שלב שבו ויקטוריה סיקרט נתנו לנו עונש - ממש העמידו אותנו בפינה - כי לא סיפקנו להם בזמן.



"כיום הסטנדרטים בעולם הם של עמידה בזמנים בלפחות 95% מהמקרים. השנה כבר היינו אחד הספקים הטובים של ויקטוריה סיקרט - סיפקנו להם את הסחורה בזמן ב-99.6% מהפעמים. לקלווין קליין סיפקנו סחורה בזמן ב-96% מהמקרים. כשאתה מאחר, אתה מוחק מלאים, משלם הובלות אוויריות - והלקוחות מחפשים ספק אמין יותר".



חג'ג': "כיום אין סובלנות לאיחורים. אם הסחורה לא מגיעה למדף זה יהרוג את הלקוח".



דבח: "בנוסף, תפרון היו פעילים בעיקר בקטגוריה אחת - תחתוני נשים ללא תפר. רוב הייצור שלהם היה בישראל.



"רק 4% מהמוצרים של דלתא מיוצרים בישראל. השאר - בבנגלדש ובמצרים. אנחנו מעבירים יותר ויותר מהייצור שלנו מישראל. נשאיר פה רק את מערך הפיתוח והבק-אופיס. בישראל יש לנו כיום 1,000 עובדים, 600 מהם בחנויות. זה עוד יירד. נמשיך להיות יעילים אבל לישראל אין זכות לייצר. המוח והחדשנות בישראל. אבל הייצור לא צריך להיות פה.



"אנחנו בתהליך של מעבר מייצור עצמי למיקור חוץ. אנחנו מייצרים רק 26% מהסחורה שלנו. מביטים בנו בישראל כחברת תעשייה, אני לא רואה אותנו כך. אנחנו חברת שיווק.



"בתפרון גם רשימת הלקוחות קטנה מאוד. ובנוסף, אצלנו 30% מהעסק הוא של מותגים אחרים בעוד שאצלם 100% מהעסק מוקדש למותג הפרטי שלהם.



"כמובן, שתי החברות חדשניות מאוד. אנחנו מאוד רוצים שיצליחו. אנחנו לא רוצים לקחת להם הזמנות. הלקוח הכי גדול שלהם בא אלינו ואמרנו לו - תמשיך לתת להם עבודה. יש להם 1,000 משפחות לפרנס".



יש משמעות לכך שבדלתא בעל הבית הוא מהענף, ובתפרון המשקיעים הם פיננסיירים?



חג'ג: "מרגישים שיש להם בעל בית פיינסייר. לנו יש איש טקסטיל".



מעוז: "אני בחברה מהיום הראשון. היו פה עשרות פיננסיירים שרצו לקנות את החברה. אבל מהיום הראשון דב אמר שהוא לא ימכור אותה לפיננסיירים אלא למישהו שרוצה להשאיר את החברה חיה".



כיצד שיניתם את התרבות הארגונית בפועל?



דבח: "חברה נמדדת כיום רק על מטרות. לא על דברים אחרים כמו שעות העבודה למשל. זה שינוי בתרבות הארגונית. אני לא רוצה לשמוע על הבעיות בדרך לביצוע. זה לא מעניין אותי.



"בנוסף היו פה דברים לא יעילים. בעבר הכל היה חייב לעבור דרך ישראל. אם לונדון רצתה לקנות מוצרים מהמפעל שלנו במצרים, המוצרים האלה היו חייבים לעבור דרך ישראל. כיום אנחנו יעילים וצרים יותר".



"כשהמוצר פשוט - הסינים יכו אותנו"



דבח ביצע גם שינויים ניכרים בהנהלת החברה. הוא החזיר אליה את שלמה דורון שעבד בארבע השנים האחרונות בצרפת כסגן נשיא של המותג הצרפתי שנטל תומא. הוא החליף את סמנכ"ל הכספים בארה"ב, את מנהל הפעילות במצרים ומנהל הפעילות בישראל.



עוד מהלך היה טיפול באחד ממוקדי המשבר של דלתא - נזק שנבע משיתוף הפעולה שלה עם רשת החנויות הבריטית מרקס אנד ספנסר. שיתוף פעולה שהביא הרבה כבוד מקומי לדלתא בימים שבהם כל ישראלי ראה את החנות כאתר חובה לביקור עם הגיעו לאי הבריטי, מיד לאחר ביקור בביג בן.



דבח: "זה היה חלק משינוי המודל העסקי. הסינים נכנסו לעבוד ישירות עם מרקס אנד ספנסר. התוצאה היתה שרוב החברות הבריטיות שעבדו אתן בעבר במקביל אלינו כבר לא קיימות. היו לנו שם 150 איש, כיום יש לנו 20.



השינוי שעשינו הוא שכיום הם עובדים אתנו בשיטת fob, כמו הסינים, שיטה לפיה הם לוקחים את הסחורה ישר מהמחסן שלנו בלונדון ומהשלב הזה הם אחראים עליה. התוצאה היא שלנו אין מלאים. להנהלה הקודמת היה קשה לחתוך את היחסים עם מרקס אנד ספנסר. ב-2008 הפסדנו מהפעילות אתם 12 מיליון דולר. ב-2009 זה ירד להפסד של 5 מיליון דולר והשנה נציג רווח של חצי מיליון דולר. זה שינוי משמעותי".



חג'ג': "בנושא המלאי עשינו שינוי לא רק מולם. אנחנו מקפידים על תכנון מלאי זהיר מאוד. אנחנו יושבים עם האנשים שלנו ומנחים אותם להיזהר עם המלאי ולנהל אותו כמו שצריך. יצאנו מסדרה של קטגוריות לא רווחיות. אנחנו חזקים בחזיות ובמוצרי ילדים. כמה שהמוצר פשוט יותר - המתחרה הסיני יכה אותנו בלי בעיה.



מעוז: "אי אפשר להתחרות עם הסינים. הנכס החשוב ביותר שלנו זה חדשנות. אנחנו תמיד רוצים שהלקוחות שלנו ירגישו שהם נבדלים מאחרים. יש לנו למשל כותנה שורדת כביסה. זו כותנה עם גימור מיוחד. לקוחות רוצים את זה ומשתמשים בזה בסימן הרשום שלנו. אנחנו מוכרים כיום 7 מיליון חזיות לוויקטוריה סיקרט בגלל הטכנולוגיה הזו. הגענו לכך מאפס תוך שנה וחצי".



חג'ג': "אנו משקיעים 25 מיליון דולר במחקר ופיתוח".



על מה זה הולך? מה המשמעות של מחקר ופיתוח בטקסטיל?



חג'ג: "מוציאים על טכנולוגים, מעצבות, מומחי צביעה, מומחי תפירה".



דבח: "יש לנו מרכז פיתוח בסין וגם מרכז מצוינות בארה"ב. זו אסטרטגיית הצמיחה שלנו לשלוש השנים הקרובות. נגדל בחזיות - זה התחום הכי רווחי והתחום שהכי חשוב בו ללקוח ולנו הנושא של חדשנות וייחודיות".



מה היעד שלך?



דבח: "אנחנו רוצים להגיע לרווחיות ebit של 10% בשלוש שנים. אני חושב שנוכל לעשות זאת. לפני כן היתה לי בארה"ב חברת טקסטיל עם ebit של 15%".



מה עם המניה? היא לא מראה ביצועים יפים.



"בישראל אין תעשיית טקסטיל, ולענף יש שם רע. אין בו עקביות. אם נהיה עקביים - המניה תזוז. בשל כך יש לנו מחשבות להגיע לנאסד"ק. שם עיקר הביזנס שלנו.



כיום אנו במחיר מניה ששילמנו על החברה והעתיד נראה בהיר. רק הקמעונות בחברה שווה 100 מיליון דולר. זה היה קשה. היתה הרבה עבודה לעשות ויש עוד עבודה. אנחנו בתהליך של שינוי".



רווחיות של 15% בחנויות בישראל



>> דלתא ישראל מוכרת כאן בין השאר בזכות החנויות שלה הפזורות ברחבי הארץ. בעל השליטה בחברה אייזיק דבח אומר כי הוא מעוניין להתמקד בעתיד גם בקמעונות.



"זה 12% מהביזנס שלנו", הוא אומר, "אבל זו אחת החטיבות הכי רווחיות שלנו, עם רווחיות של 13%-15%. נתמקד בסקטור הזה. יש לנו 110 חנויות בישראל - ונגדיל את זה".



מה עם פתיחת חנויות בחו"ל?



"יש לנו זכיין ברוסיה. לא לקחנו שם סיכון - והולך לו לא רע. אנחנו לא מוכנים לפתיחת חנויות. אין לנו את התשתית לכך. כשנעשה זאת לא ניקח סיכונים, נלך על זכיינים. זה מורכב לוגיסטית. רוב הרשתות בישראל שהקימו סניפים בחו"ל היו להן, ועדיין יש להן, הרבה בעיות".



התוכניות לפתיחת חנויות נוספות משתלבות עם פיתוח מותג חדש לחברה, בשם שיושק בשנה הבאה. למה לא להשקיע במותג דלתא?



"מכיוון שיש חברות נוספות בשם דלתא בארה"ב".



החברה עברה לרווח - אבל יש לה התחייבויות של 150 מיליון שקל לבעלי האג"ח



>> דלתא סיכמה את המחצית הראשונה של 2010 עם עלייה של 15% במכירות לעומת המחצית המקבילה. לעומת זאת, עלות המכירות עלתה רק ב-10%, והוצאות המכירה והשיווק ירדו.



הוצאות המימון נותרו באותה רמה - כך שגם עלייה של 20% בהוצאות הנהלה והכלליות לא מנעה מהחברה לרשום במחצית הראשונה רווח נקי של 8 מיליון דולר - לעומת הפסד במחצית המקבילה - ומה-ebitda לזנק פי ארבעה לרמה של 20 מיליון דולר. תזרים המזומנים של החברה מפעילות שוטפת עלה ב-30% במחצית הראשונה של 2010 - ל-10.4 מיליון דולר.



התחייבויות החברה לבעלי האג"ח שלה מסתכמות בכ-150 מיליון שקל. החברה תצטרך להחזיר 8 מיליון שקל בכל אחת מהשנתיים הבאות, ולאחר מכן ייכבד הנטל ל-30 מיליון שקל בשנה.



החשיפה המטבעית של החברה ליורו היא ברמה של כ-40 מיליון דולר, והחברה מגדרת את סיכוניה בעסקות פורוורד.