ניו יורק טיימס
>> מי שאמר פעם שכל פרסום הוא פרסום טוב, בוודאי לא תיאר לעצמו את גל המשברים ששטף כמה חברות ענק במהלך השנה האחרונה, והכתים כמה מהשמות הטובים והנקיים בעולם.
טויוטה, שהתגאתה בכך שהיא מפתחת מכוניות כה אמינות עד שהן נראו משעממות, נפגעה לאחר שהתגלה כי בכמה מדגמיה הפופולריים ביותר היתה האצה פתאומית מסיבות מסתוריות. ענקית האנרגיה bp, ששיווקה עצמה בעבר כבעלת חזון סביבתי, מתמודדת כעת עם זהותה החדשה: מולידתה של זיהום הנפט החמור ביותר בהיסטוריה של ארה"ב. וגולדמן סאקס, אחד השחקנים הבכירים בוול סטריט, מצא עצמו מתואר ב"רולינג סטון" כ"דיונון ערפדי שכורך את זרועותיו סביב האנושות, ומוצץ ללא רחמים את כל מה שמריח כמו כסף". בחודש שעבר, גולדמן סאקס הסכים לשלם 550 מיליון דולר ליישוב אישומי הונאת ניירות ערך פדרלית.
"כל אלה היו פגיעות רציניות בתדמית", אומר הווארד רובנסטין, מומחה ליחסי ציבור שמייצג, בין היתר, את הניו יורק ינקיז ואת ניוז קורפ. "בכל שלושת המקרים החברות מצאו את עצמן תחת מתקפה בדיוק באותם תחומים שהיו מקור החוזק שלהן כמותגים עולמיים וייצגו את זהותן".
פגיעות תדמיתיות, כמובן, אינן מוגבלות רק לעולם העסקים. גאון הכדורסל לברון ג'יימס, למשל, יצר לעצמו תדמית של נרקיסיסט לאחר שהצהיר מול מצלמות הטלוויזיה כי הוא עוזב את קבוצת הכדורסל של קליוולנד. שיחות מוקלטות של כוכב הקולנוע מל גיבסון עם חברתו לשעבר הנציחו לו תדמית של הבחור המתועב בעולם.
בעבור חברי השבט המגונן, המוכר כמגזר ניהול המשברים, השערוריות המתנוססות בכותרות העולם העסקי טומנות בחובן סיכונים גבוהים בהרבה, ומאיימות על קיומן של ענקיות בינלאומיות ששוות מאות מיליארדי דולרים. השערוריות האחרונות מציגות הזדמנות ללמוד לקחים אודות צורות התנהגות נכונות, כמו גם מכשולים שרצוי להיזהר מהם כאשר האסון פוגע.
וידוי מיידי
שלוש החברות שעמדו במרכזן של שערוריות אלה החריפו את בעיותיהן כאשר התעלמו מהנוהל הידוע: כשהסיפור גרוע באמת - כדאי לפרסמו מיידית, כולל החלקים הקשים ביותר, ולא להסתכן בצורך בשינוי עמדה והיסחפות במערבולת ירידת האמון בחברה.
הראיה הראשונה בנוגע לניהול משברים ישיר וכן היא הקריאה להחזרת משכך הכאבים הפופולרי טיילנול ב-1982, לאחר מותם של שבעה אנשים שקיבלו תרופות מזוהמות. ג'ונסון אנד ג'ונסון, יצרנית התרופה, הכירה באחריותה באופן מיידי.
להערכת מומחים רבים בתחום ניהול המשברים, טויוטה, גולדמן סאקס ו-bp החריפו את מצבן כשלא הסכימו להתוודות בפני המשקיעים באופן מיידי, וניסו להטיל את האשמה על אחרים או לתפוס עמדה מנוגדת לציבור, לממשל ולתקשורת.
"לא שומעים על חברות שמתמודדות באופן טיפוסי בצורה טובה עם משברים", אומר ג'יימס דונלי, סגן נשיא בכיר לניהול משברים בחברת יחסי הציבור קצ'ם, שכמו מומחים אחרים שהתראיינו לכתבה זו, דרש הבטחות כי דבריו לא ייוחסו לאף חברה מסוימת. "אין הרבה חדשות כשחברה לוקחת על עצמה אחריות וממשיכה הלאה. דוגמאות טובות לניהול משברים לרוב אינן מסתיימות בהנפת דגל ניצחון. הן מסתיימות בלחישה, לאחר יום או יומיים".
בחודשים האחרונים ראינו מעט לחשושים והרבה דרמה: סירנות עם כל תאונה נוספת של טויוטה; תיאור כיסוין של ציפורים במפרץ מקסיקו בחומר שחור; דיון ציבורי סוער על האופן שבו גולדמן סאקס שיווק השקעות שיועדו לכישלון.
העובדות הבסיסיות היו כה קשות לעיכול, שאפילו התוסף התעשייתי האמריקאי המכונה ספין תקשורתי לא הצליח לטהר את המצב. הדבר מעלה שאלה: האם ישנם משברים כה חמורים עד כי ניצחון מבחינת יחסי ציבור פשוט אינו אפשרי? ואם כן, מה על החברה העומדת במרכז המשבר לעשות?
אריק דזנהול, אסטרטג תקשורת בוושינגטון שעבד בעבור הנשיא רונלד רייגן בבית הלבן, טוען כי ספר החוקים הרגיל מיותר כאשר העובדות מספיק מכוערות. הוא אמור לדעת - הוא ייצג את מייקל ג'קסון לאחר שהואשם כי התעלל מינית בילד.
דזנהול מבקר בעיקר את הכלל הקלאסי שצריך "להקדים את הסיפור", כאילו חשיפה מהירה מהווה חיסון נגד כל המציאות המכוערת. כשהעובדות איומות, הוא טוען, יחסי הציבור הטובים ביותר עשויים להיות פשוט לספוג את המהלומה, לחזור לעסקים כרגיל - ולהימנע מהגימיקים התקשורתיים שלרוב רק מחמירים את המצב.
גם אם לוקחים בחשבון את מגבלות ניהול המשברים, מומחים במגזר שותפים לתחושה כי החברות בלב המשברים האחרונים, ביצעו טעויות חמורות. בראש רשימה זו, נמצאת bp. "זו היתה אחת מגישות יחסי הציבור הגרועות שראיתי ב-56 שנות פעילותי בתחום", אומר רובנסטין. "הם ניסו לא לחשוף דבר. הם השתמשו בכל תירוץ אפשרי. היה עליהם לקחת על עצמם אחריות באופן מיידי, ולהכיר באסון עמו התמודדו. הם חשבו שהם יכולים לסובב את הסיפור בתקשורת ולהיחלץ מקטסטרופה. זה לא עובד כך".
החברה טוענת אחרת. "מהרגע הראשון של המשבר, bp קיבלה על עצמה את האחריות", אומר אנדרו גאורס, העומד בראש יחסי הציבור של החברה. "פרשנו תגובה ימית נרחבת - הגדולה אי פעם" הוסיף.
הדליפה איימה לפגוע בדימויה של bp כזן חדש של חברות אנרגיה, בעל מחוייבות לסביבה. במסע פרסום שהחל ב-2000, bp השתמשה בראשי התיבות שלה כמייצגות את הביטוי "beyond petroleum" (מעבר לנפט), לצד פאנלים סולאריים וטורבינות רוח. "אני זוכר ששמעתי מישהו אומר על הקמפיין הזה 'כן, זה יעבוד עד שיהיה להם פיצוץ במפעל'", אומר אדי ריבס, לשעבר סגן נשיא ליחסי ציבור בבנק מריל לינץ'.
הדליפה במפרץ מקסיקו אינה התאונה הראשונה ב-bp. פיצוץ במפעל בטקסס ב-2005 גרם למותם של 15 אנשים, והוביל לקנס פדרלי בסך 50.6 מיליון דולר. שנה לאחר מכן, דליפת צינור גז באלסקה הובילה לקנסות בסך 20 מיליון דולר על החברה. אך אירועים אלה נהפכו להערות שוליים בלבד לאחר הפיצוץ הקטלני בקידוח התת-ימי במפרץ מקסיקו באפריל השנה.
החברה פירסמה הערכות מוקדמות שלפיהן רק מעט נפט מגיע למים, אולי אלף חביות ביום. מדענים חיצוניים חלקו על נתון זה, והפעילו לחץ על הממשל להגדיל את ההערכות לפי חמישה. הדבר נמשך שבועות, כשכל תיקון של הנתון כלפי מעלה פגע באמינות bp. בסופו של דבר, ההערכות הן כי כמעט 60 אלף חביות נשפכו מדי יום למימי המפרץ, ובסך הכל כמעט 5 מיליון חביות.
"ברגע שמאבדים אמינות, זו כבר נשיקת המוות", אומר לוצ'יון גררו, דוברו לשעבר של מושל אילינוי המודח, רוד ר. בלאגוג'ביץ'. bp טוענת כי פירסמה את הנתונים המדויקים ביותר שהיו בידיה, והדגישה כי הנתונים תמיד עשויים להתעדכן. "היה לחץ עצום לציין מספר", אומר גררו, "זה לא שלא הערכנו מספיק את היקף הדליפה".
מי אשם?
בחזרה על רגעי השיא של טעויות bp, אסטרטגים מציינים את מאמציה להסיט את האשמה לדליפה, באמצעות הטלת האחריות על הקבלנים. הצעד גרם ל-bp להיראות קרה ואדישה, כאילו היא מתמקדת בהתחמקות מאחריות משפטית במקום לדאוג לאלו שחייהם נפגעו - 11 משפחות ההרוגים בפיצוץ המקורי, והקהילות שמחייתן תלויה במימי המפרץ. bp לא מסרה תגובה על טענות אלו.
החברה נאלצה להתמודד עם הבעיה הקלאסית בחברות גדולות: קבלת עצות שונות מיועצים שמגיעים מתחומים שונים. בזמני משבר, אנשי יחסי ציבור ועורכי דין מעניקים לעתים עצות מנוגדות. אנשי יחסי הציבור לרוב מעוניינים בהרגעת הזעם הציבורי באמצעות הבעת דאגה, ואילו עורכי דין מזהירים כי חרטה עשויה להתפרש כהודאה באשמה ולהסתיים בתביעות יקרות.
הדבר בלט במיוחד במאי, כשבכירי החברה הגיעו לקונגרס יחד עם בכירי שתיים מקבלניותיה - טרנסאושן, שבבעלותה האסדה שהתפוצצה, והליברטון, שסייעה ל-bp בקידוח. בכירי שלוש החברות עסקו בהטלת האשמה אלה באלה. "מה שהיה ברור הוא שעורכי הדין מנהלים את ההצגה", אומר ריבס. "כל מה שזה עשה הוא לעורר יותר זעם".
"אני רוצה את חיי בחזרה"
אנליסטים רבים טוענים כי bp טעתה גם בהעברת המסר באמצעות המנכ"ל שלה - טוני הייוורד. הייוורד המחויט מצא עצמו בקהילות החוף בדרום ארה"ב, שם דייגי שרימפס באוברולים מוכתמים ניסו להתמודד עם הדליפה שכיסתה את מימי המפרץ. דברי החרטה שלו הובעו במבטא בריטי, והמצב הוחמר עם סדרה של התבטאויות חסרות רגישות.
"מפרץ מקסיקו הוא אוקיאנוס גדול", אמר ל"גרדיאן" הבריטי, "והיקף הנפט והחומר המפרק שאנו שופכים לתוכו קטן מאוד באופן יחסי לכמות המים".
כשהתנצל בפני מי שנפגעו מהדליפה, הוסיף הייוורד שני משפטים שהאפילו על כל דבר אחר: "אין אדם שרוצה יותר ממני כי הסיפור הזה יסתיים. אני רוצה את חיי בחזרה". הייוורד פתח את הדלת לציור מגוחך של הסיפור. במקום הוויכוחים המדעיים שעמדו במרכז הסיפור עד כה, הייוורד העניק לתקשורת נראטיב חדש: החברה המרושעת, שבראשה עומד עשיר אדיש עם מבטא מוזר, שהחיים שהוא רוצה לחזור אליהם כוללים שכר בסך מיליוני דולרים. נקודה זאת קיבלה חיזוק כשהייוורד לקח הפסקה מהעיסוק במשבר כדי לבלות זמן עם משפחתו - במרוץ יאכטות.
בסופו של דבר, bp צימצמה את נוכחותו של הייוורד, ויצאה במסע פרסום בהשתתפות של עובדי bp מקהילות מפרץ מקסיקו, הפועלים בקדחתנות לניקוי הזיהום - החלטה שזוכה לתשבחות ממנהלי משברים כדרך טובה יותר להביע דאגה.
מאוחר יותר העביר הייוורד את מושכות הניהול לרוברט דאדלי, יליד מיסיסיפי בעל מבטא מקומי שנהנה גם מאמינות כמנהל. עם זאת, ייתכן כי bp לא היתה מסוגלת להפחית את הזעם הציבורי בזמן שהנפט ממשיך להישפך למימי המפרץ ולהציף את המודעות הלאומית. על bp היה להתמודד עם עוצמת התצלום שהתנוסס בכל מקום, של נפט פורץ למים.
"bp היתה יכולה להתנצל בכל יום", אומר קית מייקל היריט, מרצה לתקשורת באוניברסיטת ווסטרן מישיגן., אבל עד שהנפט לא הפסיק לדלוף, לא היה דבר שהיתה יכולה לעשות כדי לשפר את המצב. אבל שהיו הרבה דברים שיכלו להחמירו".
מה לא לעשות בשעת משבר
מאת פיטר גודמן
30.8.2010 / 7:00