"למנהל המודרני יש מחויבות רבה - בעיקר לעצמו"

>> פסיכולוגיה, קובל פרופ' אורן קפלן, כלכלן ופסיכולוג קליני מהמסלול האקדמי במכללה למינהל, אינה מוערכת מספיק בקרב מקבלי החלטות בישראל. מדובר, לדבריו, בטעות קשה; הרי קל הרבה יותר לקבל החלטות נבונות אם מבינים את החשיבה האנושית המורכבת העומדת מאחוריהן. קחו, למשל, את שכר הבכירים - בעוד רבים מתרעמים על המשכורות הגבוהות ומעניקים רוח גבית לרגולטורים כמו ח"כ שלי יחימוביץ' להעביר חוק שיגביל את השכר, קפלן גורס כי הצבת רף חד-משמעי רק תגדיל את הפערים.

"ככה זה בפסיכולוגיה - ברגע שנקבע רף, כולם רוצים להגיע אליו", אומר קפלן בראיון ל-themarker. "לוחיות הרישוי של המכוניות בישראל כללו בעבר את שנת הייצור של הרכב. החליטו לשנות את זה כי הדבר יצר לחץ לקנות מכוניות חדשות. אם אני רואה כל יום מול העיניים שהמכונית של השכן חדשה יותר - גם אני רוצה. רף יוצר שקיפות מלאה; הוא מציב מטרה ששואפים להגיע אליה.



"במקרה של שכר הבכירים, אם הרף יהיה 100 אלף שקל - מי שעד עכשיו הרוויח 50 אלף ישאף לשם. ייווצר לחץ קבוע על שכבת ההנהלה להעלות משכורות, ולא מדובר בעובדים שמקבלים שכר מינימום. ייתכן ששכר המנכ"ל יופחת, אבל מעשית לקחנו מכיס אחד והעברנו לכיס של מנהלים אחרים, שלא בהכרח מגיע להם. האם נעשה פה משהו אתי, מוסרי, נכון ושוויוני? לא בהכרח. הפערים רק יגדלו".



גורו הניהול הנרי מינצברג אמר פעם שרק אם התקשורת תבייש את המנהלים הם יוותרו על חלק משכרם.



"אלה שהגיעו לראש הפירמידה בדרך כלל פיתחו עור עבה מספיק, כך שאם נותנים להם על הראש פעם או פעמיים בשנה הם לא באמת מפסיקים לישון בלילה. אין בושה, כי אנשים משתמשים ברציונליזציות - הם מכינים לעצמם רזרבות לימים קשים ומרגישים שבתהליך הזה הם יכולים לסמוך רק על עצמם. התהליך הפסיכולוגי הראשון שפועל פה הוא הצורך האנושי, יש שיקראו לכך חולשה, להכיר בהישגיך רק מול אלה של אחרים.



"שמעתי את רוברט קוואסקי, מחבר הספר 'אבא עשיר אבא עני', מסביר פעם מה זו השוואה. הוא כתב ספר עם דונלד טראמפ וקבעו להיפגש. קוואסקי הגיע במטוס המנהלים שלו. טראמפ הגיע בבואינג הפרטי. 'זה ההבדל', אמר קוואסקי, 'בין מיליונר למיליארדר'".



יש תפישה שמאפיינת יותר את המנהל הישראלי?



"אנחנו, בישראל, עדיין חיים בתפישה הישרדותית. צוברים עוד ועוד תבואה, גם כשהאסם עומד להתפקע, שיהיה לימים קשים. התפישה ההישרדותית אולי שומרת עלינו עירניים מול בעיות ספציפיות, אבל אינה מאפשרת לראות את כל התמונה ובעיקר פוגעת ביכולת לשגשג.



"וורן באפט וביל גייטס יכולים להודיע על תרומת חלק עיקרי מהונם לפילנתרופיה. הם לא חיים בתחושת הישרדות. לעומתנו, שההיסטוריה שלנו תיכנתה אותנו למצב של חרדה קיומית. אנחנו יכולים להניח את החרדות בצד ולהיות יותר נדיבים, אבל משהו בגנטיקה מקשה עלינו. הבשורה הטובה: מודעות עוזרת להשתנות, וזה קורה לא מעט בשנים האחרונות".



מתי, להערכתך, דברים ישתנו פה דרמטית, אם בכלל?



"דברים ישתנו פה אם יופעל לחץ ציבורי אמיתי שיביא לכך שמנהלים יזכו להכרה בשל הישגיהם הערכיים, ולא בגלל הכסף שנכנס להם לחשבון הבנק. זה יתמרץ אותם לעשות דברים טובים באמת, ולא להתרכז בדרישת עוד ועוד בונוסים. אני מניח שכיותר מנהלים לא ייתנו לפחדים לנהל אותם, הם ירשו לעצמם להיות נדיבים יותר".



הישגיות, לא תחרותיות



באחרונה עלה לכותרות האלוף גדי אייזנקוט, שדחה הצעה לכהן בתפקיד סגן הרמטכ"ל מכיוון שהגיע למסקנה שהמינוי לא יקדם אותו באופן אישי, ואולי אף יקשה עליו לזכות בתפקיד הרמטכ"ל בסיבוב הבא. יש הרואים בכך עדות לזה שאינטרסים אישיים גוברים על האינטרס הכללי - גם בארגון המחנך את "עובדיו" ו"מנהליו" להקריב הכל - כולל חייהם.



פרופ' קפלן אינו מופתע. אלה, הוא אומר, הם כלליו החדשים של השיח: למנהל המודרני, בכל רמה ובכל דרג, יש מחויבויות רבה, בעיקר לעצמו. "בעבר רוב החברות היו משפחתיות ומחויבות המנהלים היתה טוטלית. המנהל המקצועי, השכיר, הוא פונקציה חדשה שמטרתה הרחקת בעלי החברה הסובייקטיביים מתהליכי קבלת החלטות.



"אלא שעם היתרון מגיע גם החיסרון: המנכ"ל השכיר הרבה פחות מחויב לחברה, שמצדה פחות מחויבת כלפיו".



מדובר בצבא הגנה לישראל. האם אפשר להתייחס לארגון הזה כמו לחברה מסחרית?



"במקומות האלה אנחנו באמת מופתעים, כי אנו מצפים לאינטגרציה בין ערכים אישיים לערכי הארגון; אנחנו מצפים שהחולשות האישיות לא יתפרצו בצורה כה שקופה. פוליטיקה ותככים תמיד היו ותמיד יהיו, וגם חשיבה אישית נהפכה למקובלת בעולם של אנשים שמחפשים משמעות - אבל חשיבה אגוצנטרית לגמרי לא מסייעת לאף מנהל, בצבא או בחברה מסחרית.



"חשוב שכל מנהל, בכל ארגון, יידע שכשהוא יוצא באמירות מהסוג הזה - יזכרו אותן. הרי אייזנקוט סימן את עצמו כאחד המתמקד בשאיפות אישיות שאין ביניהן לארגון בהכרח התאמה, מה שעשוי לפגוע בו כשישתחרר מהצבא וימונה לתפקיד אזרחי".



ממה יכולה לנבוע הצהרה כזו?



"ייתכן שזה בא מתרבות שלא מבחינה בין תחרותיות להישגיות. ברור ששני המושגים האלה קשורים האחד בשני, אבל בעוד הישגיות פירושה העצמת החוזקות שלך כדי להגיע להישגים מדהימים - הרי שתחרותיות פירושה אני מול כל האחרים; כולנו רצים אל אותה מטרה אבל לא כולנו יכולים לנצח. זו תרבות של מאבק פנימי במקום של שיתוף פעולה.



"כשתחרותיות נהפכת לחלק עיקרי מהתרבות הארגונית נכנסים בקלות לתחושה ההישרדותית. קיים לחץ תמידי של קיום ומשם קצרה הדרך למכתבים מזויפים, להתנהגות לא אתית, לחשיבה אגואיסטית שמעמידה קודם את צורכי היחיד ורק אחר כך את צורכי החברה. ארגון נבון מטפח הישגיות ולא תחרותיות, מכיוון שהיא מאפשרת סוג אחר של התבוננות ועשייה נטולת פחד. כך יתפתח שיתוף פעולה, טוב-לב ונכונות לתרום לחברה, לקולגות ולקהילה".



לא חייבים "להספיק"



המחויבות הטוטלית לקריירה האישית באה לידי ביטוי בדילמה הקבועה - למי אני מחויב יותר, לבית או למקום העבודה. קפלן היה בעבר פסיכולוג קליני פעיל ובכל פעם הופתע מחדש לשמוע וורקוהוליקים כבדים מתארים כיצד "זכו" בילדיהם אחרי שהתגרשו, מכיוון שהסכם הגירושין חייב אותם להיפגש עם הילדים.



"הם יכלו לעשות זאת גם קודם, למשל לבוא הביתה מוקדם יותר, אבל כשהמוטיווציה היא אישית, תחרותית או השוואתית - קשה לעזוב את המקום שבו אתה מתבטא רוב היום ומוביל אותך להצלחה, כדי ללכת למקום שבו תוכל להיות גם מחר ומחרתיים. בשביל ישיבה רבים ידחו מפגש עם בן הזוג ועם הילדים - הרי הם ממילא לא הולכים לשום מקום, בעוד הדירקטוריון לוחץ עכשיו. כשמחייבים אותם בהסכם, פתאום סדר העדיפויות משתנה. חוסר האיזון מקשה מאוד על חיים מאושרים, ולכן גם על הפרודוקטיביות של העובד".



מה תייעץ לאותו וורקוהוליק?



"לוותר על סימון ה-v. מנהל מודרני צריך לדעת שגם אם יעבוד ברציפות, בלי לישון ובלי לאכול, הוא לא יסיים את מטלותיו. צריך לוותר על הניסיון להספיק הכל ולהיות מסוגל לתעדף. אסור ליהפך לצוואר בקבוק או לייצר קריסה, אבל גם אין סיבה לדרוש מעצמך 'להספיק הכל'. זה נכון גם בחיים האישיים. אפשר להיות בכפר קטן באיטליה במשך שבוע ולנוח. לא חייבים 'להספיק' את איטליה בשבוע.



"המושג 'גוד אינף מאדר-פאדר' (good enough mother-father) רלוונטי מאוד למנהל המודרני. איזון בין כל המערכות הוא קריטי - אבל באף מערכת לא תצליח לבצע הכל. יש בתפישה הזו משהו מרגיע מאוד".



האם כדאי למנהל להיאבק בחולשותיו או לרכוב על חוזקותיו?



"טפל בחולשותיך, אבל אל תצפה שהן ייהפכו לנקודות החוזק שלך. דאג לחזק את החוזקות על ידי הבנת מקורות ההצלחה שחווית, ולא באמצעות ניתוח הכישלון.



"ארגון יצליח אם יידע להביא את העובד למצב שחולשותיו אינן פוגעות בו וחוזקותיו מסייעות לו להגיע להישגים יוצאי דופן. חשוב לנתב כל עובד למקום שבו יעשה את הדבר שהוא הכי טוב בו.



"איך מזהים את זה? בודקים היכן העובד הצליח בעבר - ואז כולם מרוויחים".



nihul@themarker.com