היררכיה היא לא תמיד מלה גסה

>> על חשיבותה העצומה של פרספקטיבה ניהולית רחבה ניתן ללמוד מתהליך המצאת הווקמן על ידי חברת סוני בתחילת שנות ה-70. מהנדסים בחטיבת הרשמקולים פיתחו רשמקול בעל איכות קולית גבוהה, וקראו לו pressman. מטרתם היתה למזער אותו, ולהכניס לתוכו רמקולים סטריאופוניים - מטלה שהתגלתה כלא פשוטה. המהנדסים במחלקת התכנון בחטיבה השתמשו ב-pressman לשמיעת מוסיקה, עד שיעלה בידם למצוא פתרון. יום אחד נכנס לחדר שבו עבדו מאסארו איבוקה (masaru ibuka), מייסד סוני ויו"ר לשם כבוד של החברה. לאחר שקיבל הסבר על הסיבות לכך שהפרויקט אינו מתקדם, תהה איבוקה מדוע המהנדסים לא מחברים לרשמקול אוזניות קלות, שעל פיתוחן עבד במקום אחר בבניין מהנדס בשם קמון. הרעיון היכה את המהנדסים בתדהמה. לא רק שלא חשבו על אפשרות כזו, אלא שהיא נראתה להם כפירה במהות, מאחר שאוזניות קלות לא תאמו את האתגר הטכנולוגי שלהם בתכנון המוצר.



איבוקה קישר בין המחלקות והביא את האבטיפוס של המוצר לשותפו לייסוד סוני, היו"ר אקיו מוריטה, והשאר היסטוריה. בתוך זמן קצר נהפך הווקמן לאחד ממוצרי הצריכה האלקטרונית המוצלחים בכל הזמנים, בין היתר מכיוון שהפרספקטיבה של איבוקה איפשרה לו לראות את הפוטנציאל הטמון באיחוד כמה חלקים של המוצר שיוצרו במחלקות שונות של החברה, שהתקשורת ביניהן לקתה בחסר.



חברות רבות בישראל הן חברות עתירות ידע, המצויות בדילמה לגבי המבנה הרצוי לארגון יצירתי - האם כדאי לחברה לפעול במבנה שטוח או היררכי? הבעיה מסתבכת עוד יותר כאשר מבדילים בין יצירת ידע סמוי או מרומז (tacit) לידע ברור ומפורש (explicit). הידע הגלוי כולל בעיקר מידע הניתן לכימות ותהליכים הניתנים להינדוס. מנגד, ידע סמוי שייך ליחיד, וקשה להעבירו בצורה כתובה למישהו אחר. ידע סמוי מועבר למשל בין אמן לשוליה, המייצרים מוצר שאינו סטנדרטי. ואולם בארגונים תעשייתיים, המעסיקים עובדים רבים, התחום של העברת ידע סמוי הוא בעייתי במיוחד.



מקובל לחשוב כי מבנה ארגוני שטוח - כזה שיש בו מעט שלבים היררכיים - מסייע יותר ליצירת ידע. עמדה זו נובעת בעיקר מהתפישה שמבנה ארגוני רב-שלבי הוא קשיח יותר, ולכן זרימת המידע בין היחידות השונות בו אינה מתבצעת בקלות. הדבר נכון במיוחד בכל הנוגע לידע סמוי, המועבר לרוב באינטראקציה לא-פורמלית בין אנשים. הספרות בתחום מציינת את חשיבותם של מפגשים לא-פורמליים ליד מכונת הקפה, כמקור ליצירת רעיונות חדשים בארגון יצירתי.



אם נתבונן בארגון עתיר-ידע שעובדים בו מדענים ומהנדסים רבים, נוכל להניח שככל שמספר העובדים המקצועיים גדל, קטנה בהתאמה ההזדמנות לאינטראקציה ביניהם. קשה להניח שארגון המעסיק 200 מהנדסים יפעל באופן יעיל, אם המבנה הארגוני שלו יהיה שטוח.



כעת נתבונן במנהל שתחתיו עובדות שתי קבוצות של מהנדסים, המתמחות בתחומים שונים החופפים זה לזה באופן חלקי. המנהל הממונה צריך להיות בעל ידע בשני תחומים, ובעל יכולת לבדוק אם קיימים היבטים משלימים בין הפרויקטים של שתי הקבוצות, כך שניתן לאחד אותם לפרויקט אחד גדול או חשוב יותר.



פרספקטיבה מאפשרת איחוד



במאמר שפירסמתי עם שותפי סרידר סשדרי, פיתחנו מודל תיאורטי שבו תיארנו מבנה היררכי של חטיבת מחקר בארגון הנדסי בו אין תקשורת בין מחלקות באותו שלב. בזמן נתון, מעבירות שתי מחלקות לממונה עליהן הצעה לפרויקט. הממונה בודק את ההצעות, ואם הוא מוצא היבטים משלימים ביניהן הוא יכול לאחד אותן לפרויקט אחד גדול יותר. התהליך נמשך באופן כזה, עד שהוא מגיע לרמה הגבוהה ביותר בהיררכיה הארגונית.



ההנחה היתה כי פרויקטים המאחדים הצעות של מחלקות שונות עשויים להיות בעלי ערך רב יותר מפרויקטים של מחלקה אחת בלבד. בסוף התהליך מצטברים ברמת ההנהלה הבכירה של חטיבת המחקר פרויקטים מסדר גודל שונה, כאלה שהוצעו על ידי מחלקה מסוימת ושרדו את כל הדרך למעלה, ואחרים שעברו איחוד (או כמה איחודים) בדרך. בדקנו את הרגישות של המודל לפרמטרים שונים, בהם ההסתברות לכך שמנהל ברמה מסוימת יהיה מסוגל להבחין בהיבטים משלימים בין שתי הצעות לפרויקטים, וההסתברות לכך שהליך בחינת הפרויקטים על ידי המנהל יביא לעיכוב בהעברת ההצעות במעלה ההיררכיה הארגונית.



כדי לבדוק באופן אמפירי את תוקף הניבוי של המודל, הסתמכנו - יחד עם החוקר כריס טוצ'י - על קובץ נתונים של כ-300 חברות מענפי תעשייה שונים, בשנים 1981-1985. בקובץ זה היו נתונים הן על עומק ההיררכיה בארגונים, והן על מספר ההליכים לרישום פטנטים שיצרו באותן שנים. ההנחה היתה שככל שפטנט מצוטט יותר, כך הערך של המוצר או התהליך שאליו הוא מתייחס רב יותר.



תוצאות המחקר האמפירי איששו את המודל התיאורטי, והראו כי הפרספקטיבה שיש למנהל הממונה על מחלקות שונות מאפשרת לאחד פרויקטים וליצור פרויקטים משולבים בעלי ערך רב יותר. עם זאת, הליכים אלה עשויים להימשך זמן רב יותר, ולהביא לדחייה בתהליכי הייצור, זאת מאחר שתהליך קבלת ההחלטות אינו מיידי, ובנוסף יש לשלב בין עבודת המהנדסים משתי המחלקות לצורך פתרון בעיות.



ברור כי אינטראקציה תוך-מחלקתית ובין-מחלקתית עשויה להיות טובה יותר, אם יובאו בחשבון ההיבטים השליליים של המבנה ההיררכי. במלים אחרות, יש לוודא כי המבנה ההיררכי אינו נוקשה עד כדי כך שהוא מונע אינטראקציה בין העובדים.



בעידן שבו חברות פועלות בשווקים רוויים ותחרותיים, ומכירות של מוצר אחד עשויות לספק חלק נכבד מהכנסות החברה, מן הראוי שחברות ינצלו את היתרונות הגלומים במבנה היררכי לצורך שיפור הליכי הסינון של פרויקטים מחד, ואיחודם מאידך.



-



הכותב הוא ראש הקתדרה ע"ש ויליאם ברקלי לניהול ויזמות וראש המחלקה לניהול בבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת ניו יורק



-



הסוגיה: האם מבנה היררכי שטוח הוא תמיד נכון יותר לארגון?



הפתרון: לא בהכרח. גם מבנה רב-שלבי יכול לתרום לזרימת המידע בארגון



הדרך הנכונה: היררכיה לא פוגעת בארגון כל זמן שהיא מספקת למנהל פרספקטיבה רחבה, המאפשרת לו ליצור סינרגיה בין מערכות שונות