>> תפקידו של הדירקטוריון כפי שנוסח בחוק החברות מ-1999 הוא להוביל את הניסוח של אסטרטגיית החברה (מדיניותה העסקית), לקבוע את תוכניות הפעולה, לנטר את פעילות ההנהלה הבכירה בהוצאתה לפועל של התוכנית האסטרטגית ואף במידת הצורך לפטרה. מעשית, אף שלביצועי הדירקטוריון וליכולתו לשמש כמוביל ומכוון אסטרטגי יעיל יש השפעה רבה והשלכות משמעותיות על תפקוד הארגון וביצועיו, במרבית הדירקטוריונים מוקדש רוב הזמן לעניינים פיננסיים, כמו אישורי דו"חות כספיים, ולעניינים מנהליים ומשפטיים, כמו מינויי מנהלים בכירים ואישור הסכמים. כך יוצא שלמטרתו העיקרית של הדירקטוריון כפי שהיא מוגדרת בחוק - דיון אסטרטגי - לא ניתנת תשומת לב ניהולית מספקת.
בחינת הסביבה העסקית הדינמית של העשור האחרון מגלה נחיצות עכשווית לקידום יכולותיו האסטרטגיות של הדירקטוריון. המשברים העסקיים הקשים שספגו השווקים החל מהתפוצצות בועת ההיי-טק ב-2001 וכלה במשבר הפיננסי הנוכחי, כמו גם השערוריות הניהוליות והחשבונאיות שנחשפו בקרב חברות ענק בינלאומיות כמו פארמאלט, טייקו, וורלדקום והמפורסמת מכל אנרון, הובילו לתקינה אמריקאית חדשה (sox) ובעקבותיה פורסם בישראל דו"ח ועדת גושן.
בהמלצות ועדות אלה ניתנה התייחסות לשיפור תפקודו הלוקה של הדירקטוריון דרך דרישה לכישוריי הדירקטורים (השכלה וניסיון), לעצמאותם, ולהפרדה הנדרשת בינם לבין נושאי המשרה הבכירים בחברה.
מנהלים וחוקרים מחפשים זה זמן רב מודלים ונוסחאות שיכולים לסייע לחברי דירקטוריון בתפקידם האסטרטגי. המחקרים התמקדו בשלוש נקודות עיקריות: היבטים דמוגרפיים של הדירקטורים (השכלתם, ניסיונם הקודם, גילם), מבנה הכוח בדירקטוריון (דירקטורים חיצוניים ובלתי תלויים, הפרדת תפקיד היו"ר והמנכ"ל, השתתפות המנכ"ל בוועדת מינויי דירקטורים') ותהליכי העבודה (בהם מספר ה פגישות, משך כל פגישה, מספר ועדות).
במחקרים אמפיריים קודמים ובמחקר מקיף שערכנו מצאנו שהתיאוריות הניהוליות הקיימות מספקות תשובה חלקית בלבד להשפעתו של הדירקטוריון על הביצועים העסקיים של הארגון. אמנם נוכל לבחור דירקטורים מוכשרים, לבנות את מודל הכוח האידיאלי ולכנס את הדירקטוריון בתכיפות ולמשך הזמן הראוי, אך ללא התייחסות לידע האסטרטגי שלו, ולתכנים הנדרשים לו בכדי להשפיע על היעוד האסטרטגי של הארגון, לא נוכל לקשור בין אופן התנהלותו לביצועי הארגון בטווח הקצר והארוך.
בניסיון למצוא מודל משלים לניהול אסטרטגי של הדירקטוריון התבססנו על תיאוריות למידה חדשניות. לאחר מחקר אמפירי שכלל יותר מ-130 דירקטוריונים של חברות ישראליות הכוללות גם חברות רב לאומיות, פיתחנו מודל אינטגרטיבי המתבסס על מרכיבי "שדה המערכה האסטרטגי", בהתחשב בדגשים שצוינו על ידי הדירקטורים.
ידע תחרותי זה כוח
בישיבות הדירקטוריון, כפי שמתנהלות במקרים רבים כיום, המידע המועבר נקבע על ידי המנכ"ל, ולכן עשוי להיות מוטה על ידו ואינו בהכרח מסייע לדירקטוריון בקבלת החלטות אסטרטגיות. הדירקטוריון עצמו אינו מוביל אלא מובל, ויכולותיו לעקוב אחר ההתקדמות האסטרטגית של החברה מוגבלות. לעומת זאת, מודל הדירקטוריון האסטרטגי המוצע מספק כלים ניהוליים המאפשרים לדירקטוריון לייצר ידע תחרותי לגבי יחידות הארגון, כולל השוואתן עם חברות אחרות בענף וקצב התקדמותן. לאחר עיבוד המידע, הדירקטוריון יכול להנהיג את הנהלת הארגון ולהנחותה למציאת ההתאמה האסטרטגית כדי לשפר את הביצועים העסקיים.
איך זה עובד? המודל מכיל את מרכיבי "שדה המערכה האסטרטגי" של הארגון. הדירקטוריון כמוביל הארגון והאחראי הסופי לביצועים קצרי וארוכי הטווח, מקבל מידע תחרותי מכלל מרכיבי המודל: הסביבה העסקית, שיתופי פעולה, אסטרטגיה ברמת התאגיד, האזור הגיאוגרפי במידת הצורך והיחידה העסקית. כעת החלטותיו ופעולותיו, בהתבסס על הידע התחרותי-השוואתי הנאסף, ייצרו תמונה כוללת וישפיעו על תהליכים שיובילו לשיפור ביצועי הארגון.
טכנוקרט ופנטזיונר
אחד ממאפייניו הייחודיים של המודל הוא התייחסות עקבית למשתנים שמשפיעים על ביצועי הטווח הקצר לעומת אלה המשפיעים על ביצועי הטווח הארוך. ארגון המכוון לטווח הקצר מכונה "טכנוקרט" - למשל תעשיית הטקסטיל הישראלית, שלא השכילה לבנות יכולות אסטרטגיות שיאפשרו לה יתרונות תחרותיים גם בתקופת שינויים גלובליים. לעומת זאת, ארגון שמכוון רק לטווח ארוך מכונה "פנטזיונר", אפיון מקובל לחברות סטארט-אפ בתחילת דרכן שמרכזות את מירב מאמציהן האסטרטגיים בטווח הארוך, לעתים תוך הזנחת הטווח הקצר. יישום המודל מאפשר לדירקטוריון להפוך את ארגונו ל"מנהיג" - כזה שיוצר את האיזון האסטרטגי הנדרש בין שיפור היעילות האסטרטגית (הטווח הקצר) והחדשנות האסטרטגית (הטווח הארוך) בכל מרכיבי המודל.
באחרונה התבקשנו על ידי חברה רב לאומית להציג בפני חברי הדירקטוריון וההנהלה את הגישה החדשה ויישומה. החברה התמודדה עם דילמת ה"טכנוקרט": לאחר תקופה של גידול במכירות וברווחים, ערך השוק שלה לא עלה. כ-100 חברי דירקטוריון והנהלה הגיעו מכל קצוות תבל לסדנת תכנון אסטרטגית שבה יישמנו את תכני המודל.
ראשית, ערכנו כמה פגישות עם נציגי הדירקטוריון וההנהלה כדי להבין ולנסח את האתגרים האסטרטגיים של הארגון. במפגשים אלה אישרו הדירקטורים את המודל וכן יצקו לתוכו היבטים ייחודים. שנית, נבחרו משתנים מדידים ליחידות הניתוח, הוגדרו נקודות יחוס ושאיפה וכן זוהו מתחרים ומתחרים בפוטנציה.
בסיום ריכזו המשתתפים את ממצאיהם בצורה גרפית בעזרת "טכניקת הפלזמות" שפותחה עבור המודל ומאפשרת את מיפוי הארגון בצורה גרפית פשוטה שמכילה את עיקרי התובנות האסטרטגיות.
בצורה זו מוצגת לדירקטוריון "תמונת קרב" מדויקת (בניגוד לקבלת פרשנות המנכ"ל בלבד) שמסייעת לו לעקוב אחרי התקדמות הארגון. יישום המודל, והשינויים האסטרטגיים שקודמו באמצעותו עומדים גם במבחן התוצאה, ואכן כיום ניתן לראות שיפור בשווי השוק של החברה.
בשנים האחרונות חשופים הדירקטוריונים לביקורת בגלל התנהגות, לכאורה, לא מקצועית ולא אתית עקב לחצי התחרות העולמית. אנשי אקדמאיה, עסקים, וגופים ציבוריים - כולם קוראים לתיפקוד אחראי יותר של הדירקטוריון.
-
פרופ' אבי פייגנבאום הוא ראש המחלקה לניהול אסטרטגי בפקולטה להנדסה, תעשייה וניהול בטכניון. ד"ר חנן בן עוז עוסק בתחום הניהול האסטרטגי בפקולטה להנדסה, תעשייה וניהול בטכניון
-
הסוגיה: איך יהפכו חברי דירקטוריון ממובלים למובילים?
הפתרון: יפסיקו להקשיב רק למנכ"ל ויאתרו כלים חדשים להכרת "שדה המערכה האסטרטגי"
הדרך הנכונה: שימוש במודל רב תכליתי הכולל נתונים על כלל המרכיבים החיוניים, בהם הסביבה העסקית, שיתופי פעולה, אסטרטגיה תאגידית, אילוצים גיאוגרפיים וביצועים קצרי וארוכי טווח
הסוד להצלחת חברה: דירקטוריון לומד
אבי פייגנבאום וחנן בן עוז
3.10.2010 / 8:10