מדוע עובדים חוששים לדבר

>> מה הייתם חושבים לו הייתם שומעים לגמרי במקרה עובד אחד מתוודה באוזני עובד אחר: "אם אספר למנהל מה שהלקוחות אומרים, הקריירה שלי הלכה". דברים אלה, מלה במלה, שמענו במו אוזנינו במסגרת מחקר שערכנו על תקשורת בחברת היי-טק ידועה. מחקרנו מראה כי סוג זה של צנזורה עצמית הוא נפוץ מאוד, החל בעובדים בדרגים הנמוכים ועד שורות ההנהלה הבכירה. החלטנו לבדוק באופן שיטתי את הגורמים המניעים עובדים להעלות רעיונות באוזני הבוסים - או להימנע מכך - על ידי ביצוע ראיונות עם 200 עובדים בכל הדרגים והתפקידים בחברה. לחברה זו יש מנגנונים רשמיים רבים, החל באומבודסמן (נציב תלונות הציבור) ועד נוהלי תלונות, המיועדים לעודד אנשים לאוורר בעיות רציניות. ואולם מחצית מהמשתתפים בסקר שנערך באחרונה גילו כי הם מאמינים ש"לא כדאי לפתוח את הפה".



היינו מצפים שלא ירצו להעלות בעיות, אלא שהדבר שהם שנאו ביותר להעלות היו דווקא רעיונות יצירתיים לשיפור מוצרים, תהליכים וביצועים.



מדוע הדבר קורה? התשובה, היא שימור עצמי. ברור מדוע עובדים חוששים להעלות נושאים מסוימים כמו הלשנה על שחיתות, ואולם האינסטינקט הטבעי של הגנה עצמית הוא חזק כל כך שהוא מונע מאנשים להעלות גם דברים שמיועדים לעזור לארגון. בראיונות שערכנו הסתבר כי עובדים ראו את הסיכונים שבפתיחת פיהם כאישיים, ואילו התועלת לארגון שנבעה מהעלאת נושאים אלה לא נראתה כוודאית. כך, אנשים נטו ללכת "על בטוח" באופן אינסטינקטיבי ולשמור על שתיקה. המסקנה הנפוצה היתה, "אם יש ספק, סתום את הפה".



לעתים סיפרו לנו עובדים כי חששו לדבר מכיוון שהמנהלים הפגינו עוינות של ממש כנגד הצעות כאלה, ואולם מצב זה היה נדיר. השתיקה נבעה בדרך כלל מתפישות כוללניות ולעתים מעורפלות לגבי סביבת העבודה. תרבות של מיתוסים קולקטיביים הקפיאה כל ניסיון להעלות רעיונות, "כי חברים שדיברו נעלמו פתאום מהעבודה".



הנחות משתמעות, גם אם לא מבוססות, הובילו אף הן לשתיקה. רבים דיווחו כי נמנעו מלהעביר מידע לאנשים בכירי דרג מהם בהיררכיה הארגונית מכיוון שהאמינו, ללא ביסוס של ממש, כי אותם ממונים חשים בעלות על הפרויקט שעל הפרק, וחששו כי הצעותיהם יתקבלו בטינה, מכיוון שהן מצביעות על צורך לשינוי.עובדים האמינו גם (שוב, ללא ביסוס מציאותי) כי המנהלים יחושו נבגדים אם רעיונות יצירתיים יועלו בנוכחותם של מנהלים בכירים יותר.



מה עושים?



כדי לעודד עובדים להעלות דברים צריך יותר מאשר להסיר את המכשולים הברורים מאליהם, כמו מנהלים לא עקביים או איום בפיטורים מיידיים (אם כי הסרת מכשולים כאלה תעזור לתהליך).



הפתרון אינו תלוי גם בהתקנתה של מערכת פורמלית, כמו קו טלפון חם ותיבת תלונות.



כדי לגרום לעובדים לחוש בטוחים מספיק כדי שיתרמו את מיטבם, נדרש שינוי תרבותי עמוק שיגרום לעובדים להבין את העלויות האישיות והמיידיות מול התועלות הארגוניות והעתידיות שבדיבור גלוי. כדי ליצור את השינוי, מנהלים צריכים לבקש באופן מפורש מאחרים להעלות רעיונות, ולהכיר בהם בגלוי, אם כי הם אינם מחויבים ליישמם תמיד.



המנהלים צריכים גם להפריך באופן פעיל את המיתוסים וההנחות המחזקים את השתיקה.



הם צריכים להצביע בגלוי על כך שבניגוד לאמונה המקובלת, לא צריך להעלות הצעות לשיפור בארבע עיניים כדי "להציל את כבודו של הבוס" - אלא שרעיונות המועלים בגלוי נידונים בפומבי וזוכים לפיתוח על ידי הרבה אנשים - הם השימושיים ביותר.



אפשרות אחת היא שהמנהלים יתפרו מערכות תגמול כך שעובדים שמשתפים אחרים ברעיונותיהם יזכו לתגמול גבוה יותר - בזכות תהליך ההתייעלות שהם יוצרים.



-



הכותב הוא פרופסור עוזר לניהול באוניברסיטה של פנסילבניה. הכותבת היא פרופסור למנהיגות וניהול בבית הספר למינהל עסקים של הרווארד



-



הסוגיה: עובדים רוצים לשרוד ולכן מעדיפים לשתוק גם כשהם יודעים כי שתיקתם פוגעת בארגון



הפתרון: שינוי תרבותי עמוק שיגרום לעובדים להבין את העלויות האישיות והמיידיות מול התועלות הארגוניות והעתידיות שבדיבור גלוי



הדרך הנכונה: לנפץ מיתוסים שיוצרים חשש, לבקש במפורש להעלות רעיונות בפומבי ולהעניק תועלות מוחשיות כמו תגמול עובד על רעיון שהעלה בפומבי