"בעולם של היום אתה יכול ליהפך מגיבור לבדיחה תוך 24 שעות"

דבר בהתנהלותו של דומיניק ברטון לא מסגיר את העובדה שמדובר במנכ"ל של אחת החברות הסודיות והחשובות בעולם: שותפות בת 84 שנה, ש-450 שותפיה ב-52 מדינות מייעצים על בסיס קבוע לחלק גדול מהחברות ומהמנכ"לים הידועים בעולם, ושותפים לסודות הכמוסים ביותר של עולם העסקים.



ברטון ממתין לי מחוץ למעלית בקומה השלישית של משרדי מקינזי בלונדון. הוא לוחץ את ידי וצועד עמי למשרדו הקטן. כשהוא סוגר את הדלת, אנחנו נשארים לבד. אין מזכירות, עוזרים, יחצ"נים או יועצים - שהעיתונאי הישראלי רגיל כל כך לראות לפני ואחרי ראיונות עם מנהלים ישראלים.



ברטון לא מחזיק דף מסרים, וכנראה שאין אחד כזה בראשו. הוא יענה על כל שאלה, גם האישית ביותר - בכל כיוון שתבחר. אפילו כשהראיון גולש ליותר מכפליים מהזמן המוקצב, הוא עושה מאמץ עילאי להישאר מנומס. למזלו, לקראת סוף הראיון נחשפתי באקראי ליומן הפגישות שלו, כשהוא חיפש את נושאו של דיון מסוים שנערך בחברה. עיניי חשכו: הפגישות שלו החלו ב-7:00 והסתיימו ב-22:00. לעתים נדחסות בשעה אחת פגישה ושתי שיחות ועידה.



לאחר שראיתי מה מצפה לו בהמשך היום, הבנתי שלגנוב בישראליות אופיינית עוד עשר דקות של ראיון, זה פשוט לא לעניין. הבטחתי שאם יהיו לי שאלות נוספות, אשלח לו אותן במייל. למחרת בבוקר הייתי כבר בראיון הבא, ושכחתי את הנושאים שרציתי להרחיב עליהם עם ברטון. אבל הוא לא שכח, ושלח לי מייל עם המסמך שעליו דיברנו. השבתי לו בשאלה נוספת, והתשובה המהירה במייל לא איחרה לבוא.



לברטון אין שום בעיה עם שאלות אישיות מסיבה פשוטה: זה התחביב שלו. מדי יום הוא פוגש לפחות שני מנכ"לים, לקוחות של מקינזי. בדרך כלל הוא מתחיל את הפגישה בסדרת שאלות אישיות: הוא מבקש מהמנכ"לים שיספרו לו על סדר היום שלהם, מתי הם קמים בבוקר, מתי הם מגיעים לעבודה, מתי הם אוכלים ומה ומתי יש להם זמן לחשוב.



זה לא גורם לפעמים אי נוחות?



"ברוב המקרים לא. מנהלים הם אנשים בודדים ויש להם רצון גדול לשתף, אף על פי שיש מקרים שבהם אני צריך להסביר את עצמי. לא מזמן נפגשתי עם מנכ"ל של חברה רוסית גדולה וביקשתי ממנו שיספר לי על סדר היום שלו. הוא היה נבוך, ובהתחלה חשש שאינו מבין את השאלה. לאחר מכן הוא הסביר לי שהוא מתחיל לעבוד כל יום בצהריים ומסיים בחצות, בגלל הפקקים הנוראיים במוסקווה. הוא סיפר לי על העבודה שהוא מספיק לעשות בדרך, וכשנשבר הקרח הוא סיפר לי על הנושא שאולי הכי מטריד אותו: מי יחליף אותו וכיצד התהליך הזה יתבצע. שאלות אישיות מובילות לנושאים מעניינים".







זה נחוץ לעבודה?



"אני סקרן. אני אוהב לשאול שאלות אישיות וללמוד עוד על האדם. ואני גם משתף בדברים שאני לומד ורואה. אחד הדברים שאני רואה לעתים קרובות הוא שיש הרבה בדידות וחרדה. אנחנו חיים בעולם חסר ודאות, ודברים יכולים להשתנות במהירות רבה מאוד. כלי התקשורת עובדים מהר מאוד, וכמנכ"ל או כמנהיג של החברה אתה יכול ליהפך מגיבור לבדיחה תוך 24 שעות.



"אני זוכר שפגשתי קבוצה של מנכ"לים בארה"ב, ואחד מהם אמר 'אני מוכן להיפגש רק עם מנכ"לים פעילים, אני לא רוצה יו"רים, רק מנכ"לים פעילים'. שאלתי אותו מדוע, והוא ענה: 'מנכ"לים הם כמו גלדיאטורים - הם נמצאים בזירה עם אריה, יש להם חנית ומגן והם נלחמים לעיני הקהל מסביב לשעון. אני רוצה אנשים כמוני, שיש להם הרבה צלקות על הגב מכל הכישלונות שלהם'".



אם מותר ורצוי להעלות שאלות אישיות, וזה גם סופר מקצועי, אז בבקשה, גם לי יש כאלה: כחובב מרתונים, היום של ברטון מתחיל בריצה ב-6:00 ומסתיים מאוחר בלילה. חצי מזמנו מוקדש לעבודה עם 450 השותפים ו-16 אלף היועצים של מקינזי, והשאר מוקדש ללקוחות. על לקוחות ספציפים הוא לא יכול לדבר. הדיסקרטיות הטוטלית טבועה עמוק בתרבות השותפות. הרגע היחיד בראיון, שבו ברטון חושף סיפור עם כמה סימני זיהוי מטושטשים על לקוח, הוא דווקא כשאני שואל אותו שוב ושוב על לקוחות ששוכרים את שירותיה של מקינזי, לאחר שכבר החליטו מה הם רוצים לעשות ומחפשים חותמת כשרות עם המוניטין של החברה. לא, הוא טוען, זה קורה מעט מאוד, כי חותמת הכשרות הזאת יקרה מאוד.



אבל דווקא במדינה שבה יש לו ניסיון רב והוא משמש בה כיועץ לנשיא, זה קרה לו, והוא לא שוכח. "עבדנו עם חברת טלקום דרום-קוריאנית, שרצתה לקנות כמה חברות אמריקאיות, והמנכ"ל היה נלהב מאוד לגבי העניין. הוא שכר אותנו כדי לחקור זאת, ואני חושב שהוא קיווה שנעזור לו להוכיח שזה משתלם. אבל הנתונים הראו שהרכישות רק יהרסו את ערך החברה. אז הוא אמר: 'תראו, אולי חלק מההנחות שלכם שגויות'. דיברנו על המודל שלפיו פעלנו, אבל זה לא שינה את התוצאה - שעדיין היתה שלילית. הוא כעס מאוד ואמר: 'תחשבו על כמות העבודה שתקבלו אם נבצע את הרכישה. יהיו לנו חברות חדשות ומיזוגים, זה יהיה חוזה גדול'. אבל אנחנו חשבנו שלא הגיוני לבצע את הרכישות, ודבקנו בעמדה הזאת".



על מי הופעל הלחץ?



"על כולם. לחץ גדול הופעל על כמה מהעובדים הצעירים שעבדו על המודלים הפיננסיים".



ואיך זה נגמר?



"התוצאה היתה שאמרנו לא, והפסקנו לעבוד אתם. שנתיים לאחר מכן חזרנו לעבוד עם החברה הזאת, בנושאים שונים לגמרי, אבל הם כבר ידעו שאנחנו לא מנסים לייפות את המציאות, אלא פשוט אומרים את הדברים כמו שהם".



אין זה מקרה שההזדמנות היחידה שבה שובר ברטון את מעטה הסודיות הטוטלית סביב לקוחות החברה, היא המקום שבו התרחשה התנגשות עם הלקוחות. הרגעים שבהם שותפיו ויועציו של ברטון צריכים להגיד ללקוח את מה שהוא לא רוצה לשמוע - הם המגדירים את התרבות הארגונית המיוחדת של חברת הייעוץ הגדולה בעולם.



"מקרה דומה התרחש בקנדה. עבדנו עם חברה שרצתה לקנות מפעילת סלולר. אני עבדתי על זה, וכל החומרים היו מוכנים. נערכה פגישה גדולה עם הדירקטוריון, וערב קודם לכן, אני לא יודע מדוע, רציתי לבדוק שוב את המספרים. זה היה עוד לפני שלכולם היו מחשבים ניידים, ועבדנו עם מערכת מחשב מסורבלת שפיתחנו בניו יורק. תיארתי לעצמי שההמלצות שלנו נכונות, אבל עברתי במשך כשלוש שעות על הנתונים, וקיבלתי תוצאה הפוכה - אל תקנו.



"זה היה בשנה הראשונה שלי כשותף בחברה, ולא ידעתי אם אולי עדיף להעמיד פנים שמעולם לא בדקתי. זאת היתה סוגיה מוסרית. ערכנו בדיקה נוספת והיא יצאה דומה - לא לעשות זאת. אחד הערכים שלנו הוא תמיד להתייעץ במקרים שבהם אתה לא בטוח. אז התקשרתי לאחד השותפים שלנו, שבדיוק התכונן לעלות על מטוס כדי להגיע לפגישה. אמרתי לו: 'סטיוארט, בדוק שוב את המספרים. החומרים מוכנים אבל התוצאה יוצאת הפוכה'.



"לא ידעתי מה אני עומד לשמוע ממנו. אני זוכר שהוא היה רגוע מאוד, ואמר לי: 'תעשה שוב את החישובים ותראה מה ייצא. אם תקבל שוב את התוצאה ההפוכה - שלפיה אסור לבצע את הרכישה - זה בסדר גמור. זה מה שנעשה. אל תעיר אותי, פשוט תגיע למלון ותעזוב'. זאת היתה כמובן בדיחה. הוא אמר: 'אנחנו נלך עם העובדות. אם המסמך שגוי, ואתה הגעת לתוצאות אחרות, אני אגבה אותך'.



"זה היה חיזוק מצד השותף ההוא כלפי, שהייתי אז שותף טרי, והייתי בטוח שזאת תהיה בעיה גדולה, אבל הוא אמר שעשיתי את הדבר הנכון. אז אני חושב שאמירת האמת חשובה מאוד. אין פירוש הדבר שצריך להיות פסימי או שלילי במיוחד, אבל אנחנו נביע את העמדות שלנו בבירור ונגיד את מה שאנחנו חושבים. זה חלק חשוב מאוד מהעבודה אצלנו, וגם מבנה הצוות חשוב מאוד. יש לנו ערך נוסף, והוא מחויבות להביע את חוסר ההסכמה. פירוש הדבר הוא שלא משנה עד כמה אתה זוטר, אם אתה רואה משהו שאינך מסכים אתו אתה חייב להתריע על כך, לומר 'אני פשוט לא חושב שזה בסדר'".



תן דוגמה.



"אני זוכר שבשנה השלישית שבה הייתי שותף, ערכתי קורס הכשרה בטורונטו. היה שם בחור מלונדון, גבר גדול, שחקן פולו כזה. הוא העביר מצגת בנושא 'אנליזת אינטרסים משותפים', שזאת מעין דרך להבין מה בדיוק הלקוחות רוצים. היה שם גם בחור צרפתי, קטן כזה, והוא הרים את היד באמצע המצגת ואמר: 'אתה יודע, ההמלצות שלך שגויות'. בחדר שרר שקט מוחלט, עד שיכולת לשמוע סיכה נופלת, כי המרצה היה מאוד בטוח בעצמו, אבל הצרפתי אמר: 'מבחינה סטטיסטית המספרים שלך אינם מובהקים, וזה פשוט שגוי'.



"אני זוכר שחשבתי לעצמי 'למה הוא לא פשוט שותק', והייתי בטוח שמנהל המשרד יתרגז מאוד מההפרעה למצגת. אבל הוא אמר 'אנחנו נבדוק את מה שנאמר, אך אני רוצה להצביע על מה שניל עשה - זה מה שאנחנו מצפים מאנשים, זה מה שצריך לעשות. נכון, זה מביך, אבל זה מה שאנחנו צריכים לעשות'. לדעתי, הדברים האלה חשובים מאוד וחשוב לשמור עליהם. אני לא אומר שזה קל או שאנשים עושים זאת כל הזמן, אבל זה חשוב. אמירת האמת היא המפתח.







"המפתח השני הוא המריטוקרטיה. העבודה שלנו מתמקדת ביצירת רעיונות ובהפיכתם למציאות, ולא באמת משנה מהיכן נובעים הרעיונות או מי מעלה אותם. השאלה היא לא מה התפקיד שלך, השאלה היא מי מקיים מערכות יחסים ארוכות טווח שנושאות תוצאות. משם נובע הכבוד, ושם אנשים רוצים לעבוד. כחלק מהמריטוקרטיה, אנחנו כל הזמן מספקים ומקבלים משובים. גם אני מקבל משוב. שני שותפים בכירים נתנו לי משוב בשנה האחרונה - מה עשיתי בסדר, במה אוכל להשתפר. הרוח היא של התפתחות מתמדת, ולעולם לא נשארים במקום. אני חושב שזה חשוב מאוד".



ואיך יצא המשוב?



"יצא בסדר. יש מה לשפר, אבל יצא בסדר. זה היה מועיל מאוד".



משקיעה 500 מיליון דולר בידע



מקינזי היא חברת הייעוץ האסטרטגי הגדולה בעולם. היא נוסדה על ידי ג'יימס מקינזי ב-1926, ושלוש שנים לאחר מכן הצטרף אליו אנדרו תומאס קירני. לאחר סכסוך התפצלו השניים לשתי חברות נפרדות.



למקינזי כ-16 אלף יועצים ברחבי העולם, הפועלים ב-52 מדינות. בוגרי החברה הקימו חברות ייעוץ אסטרטגי מתחרות רבות, אך השם מקינזי נהפך ברבות השנים לשם המוביל והמוכר מכולם.



במה שונה מקינזי מארגונים אחרים? היות שאתם פועלים כשותפות, האם יש הבדלים משמעותיים במבנה, בשכר ובתרבות, ביניכם לבין החברות שלהן אתם מייעצים?



"אחד האלמנטים החשובים ביותר, כמו שאמרת, הוא שאנחנו חברה פרטית לגמרי. אין לנו בעלי מניות חיצוניים, אנחנו עובדים גם עם חברות משפחתיות, אבל לרוב מדובר בחברות ציבוריות. בנוסף, מאחר שזאת שותפות, או כפי שהגדיר זאת אחד המייסדים שלנו, מרווין באוור, 'ארגון של מנהיגות', פירוש הדבר שיש כמה מנהיגים. מצד אחד זאת נקודת חוזק משמעותית מאוד לחברה. בגלל ריבוי המנהיגים, אנחנו מקיימים בחירות. זה בסדר.



"למשל, אני מגיע כעת לישראל, אבל אין לי מושג מה האנשים שלנו עושים פה. אנחנו סומכים עליהם, אנחנו מאפשרים לשותפים לנהל את עצמם, אנחנו מקדישים זמן רב לתהליך בחירת האנשים. כרגע מתנהל משא ומתן בסנטיאגו, צ'ילה, ואין לי שמץ של מושג לגביו.



"זאת אחת מנקודות החוזק של העובדה שאנחנו פועלים עם מספר רב של מנהיגים בתוך החברה. מצד שני, זה גם מאתגר, כי אם אני סבור שצריך לפעול בדרך מסוימת, 450 השותפים יכולים לבוא ולהגיד - 'אנחנו דווקא אוהבים איך שזה נעשה כיום', ואין לי אפשרות לכפות את זה עליהם. יכולת ההשפעה נקבעת דרך פגישות: שאלות כמו מי ימונה לראש המשרד בתל אביב, מי יעמוד בראש ועדת בחירת כוח האדם, מהם המסרים שאנחנו מעבירים".



אתה מדווח לדירקטוריון שבו חברים 30 אנשים. באיזו תדירות אתם נפגשים?



"לפחות ארבע פעמים בשנה. למעשה, אנחנו נפגשים מחר כאן, בלונדון".



יש משהו גדול על סדר היום?



"זאת פגישת אסטרטגיה. אנחנו אוכלים מהדייסה שבישלנו, כמו שאומרים. הגעתי למסקנה שעלינו לבחון את האסטרטגיה שלנו, לשאול היכן אנחנו ממוצבים בתעשיית הייעוץ ברחבי העולם, איך נוכל להתקדם. זה לא רק משהו שאנחנו אומרים ללקוחות שלנו לעשות - אנחנו עושים אותו בעצמנו. אנחנו אפילו משתמשים בחברות חיצוניות שיסייעו לנו - מכונים למחקרי שוק, משרדי עורכי דין - רק בשביל להבין כיצד אנחנו נתפשים בתוך המערכת האקולוגית".



אז אילו החלטות עומדות להתקבל מחר?



"מחר יהיו לנו שתי קטגוריות של החלטות. האחת היא תחת סעיף השדרוג, והיא עוסקת בשיפור דרכי העבודה שלנו. אני לא ממש יכול לדבר על זה, אבל מדובר בדרכי עבודה חדשות בתחומים ובדרכים חדשים לעבוד עם לקוחות.



"את החלק השני אנו מכנים ליבה, והוא קשור לאופן שבו נוכל להשתפר, לבנות את צוותי שירות הלקוחות שלנו, למצוא את הלקוחות, לוודא שאנשים מקדישים זמן מספיק להשקעה בעתיד - בבניית מערכות יחסים, בבניית בסיס ידע. אני חושב שאנחנו צריכים להגביר את הגיוון וזקוקים למגוון רחב יותר של מומחים".



אני מניח שבחברה כמו מקינזי יש תקופות שבהן המיקוד הוא במציאת לקוחות חדשים כדי להביא הכנסות, ויש תקופות שבהן מתמקדים בשיפור העבודה עם הלקוחות הקיימים. היכן אתם נמצאים כיום?



"אני חושב שעבורנו, המטרה המרכזית היתה תמיד להשתפר עבור הלקוחות הקיימים שלנו, משום שאנחנו מניבים תועלת ממערכות יחסים ארוכות טווח. יש לנו לקוחות שעובדים אתנו כבר 70 שנה ברציפות, והם מאוד חשובים לנו. בתקופות האטה אנחנו עובדים פחות, אבל אם יש מערכת יחסים שנמשכת גם בטוב וגם ברע, זה מה שחשוב".



כמה זמן תימשך פגישת הדירקטוריון מחר?



"יום וחצי".



וכמה זמן תקדישו לדרכים חדשות ולמציאת לקוחות חדשים לעומת הזמן שתקדישו לשיפור שירות הלקוחות ולגיוון?



"הפגישה תעסוק בעיקר באסטרטגיה, והייתי אומר שרוב הפגישה תעסוק באופנים שבהם אנחנו יכולים לעזור ללקוחות לתפקד טוב יותר, בדרכים חדשניות ומשופרות. כיום אנחנו משתמשים בעבודה עם הלקוחות בהרבה יותר ידע שאנחנו יוצרים, במדדי איכות של משתנים שונים, וזה מייצר ערך עבור הלקוחות שלנו, לעתים אפילו יותר מהייעוץ עצמו. בשש השנים האחרונות בנינו מאגר נתוני מידע צרכני אדיר. נאלצנו לעשות זאת כי הרגשנו שהצרכנים משתנים במהירות רבה. כיום הלקוחות שלנו מעדיפים פשוט לקבל את הידע הזה. הם מעדיפים לקבל את הנתונים מאשר לשמוע מישהו מפרש את הנתונים. זה אומר שאנחנו צריכים להיות גמישים הרבה יותר מול הלקוחות שלנו".



מה עוד יעמוד על הפרק בישיבות הדירקטוריון?



"אנחנו דנים באג'נדת הידע שלנו. מקינזי, ואני לא מתבייש להציג את הנתון הזה, מוציאה 500 מיליון דולר בשנה על ידע. אנחנו עושים המון מחקרים ואנחנו גם צריכים להשתפר באופן שבו אנחנו מפיצים את הידע".



500 מיליון דולר? על ידע?



"במקינזי גלובל אינסטיטיוט כולם עוסקים בידע. עובדים שם 20 איש יחד עם יועצים שאנחנו מביאים מבחוץ. למשל, חתן פרס נובל לכלכלה פרופ' רוברט סולו, שעוזר לנו בנושא פריון עבודה, או פרופ' מייקל ספנס, גם הוא חתן פרס נובל לכלכלה. אנחנו מביאים אנשים שיסייעו לחוקרים, וזאת לא עבודה שנעשית לבקשת הלקוחות, זה כלל לא קשור ללקוחות. למשל, ערכנו מחקר גדול על משברים כלכליים בהיסטוריה: כמה זמן לקח להתאושש מהם וכן הלאה. ערכנו מחקר גדול על אפריקה, בניסיון לגבש עמדה לגבי הכיוון העתידי של היבשת. אלה דברים שכלל אינם קשורים לעבודה מול הלקוחות. אנחנו רוצים שהמחקר יישאר מנותק מהלקוחות ויהיה עצמאי".



אבל זה עדיין לא מביא אותנו ל-500 מיליון דולר.



"בנוסף, לכל אחת מהחטיבות שלנו, למשל חטיבת השיווק והמכירות, יש מחלקת מחקר משלה. הן בוחנות כיצד להשיג מידע מהאינטרנט, כדי להבין מה הלקוחות חושבים על סוגיה מסוימת. הן בונות את היכולות לעשות זאת ואת המתודולוגיה. חטיבת הפעילויות עושה הרבה מחקר על המתודולוגיה ה'רזה', כלומר כיצד להסדיר פעילויות ברמות שונות. השלמנו באחרונה מחקר עצום על מזון, שבדק היכן תימצא תעשיית המזון ב-20 השנים הקרובות. ערכנו מחקר מקיף מאוד על מים: הבאנו בחשבון את כל מקווי המים בכדור הארץ, וערכנו חישובים של היצע וביקוש. המחקר הזה היה קצת בלתי שגרתי. הזמנו שישה מלקוחותינו, כולם צרכנים גדולים של מים, להשתתף בו, את תאגיד המימון הבינלאומי (ifc) ואת הבנק העולמי - זאת היתה עבודה משותפת.







"כעת אנחנו עורכים מחקר על רגולציה במגזרים שונים. אנחנו עובדים על השוואה בין מערכות בריאות ועל תחום החינוך. אנחנו אוהבים לייצר ידע, וברגע שאנחנו מסיימים, עוברים לדבר הבא. זה משגע אותי, כי אנחנו מוציאים כל כך הרבה כסף, ואנחנו לא ממנפים את הידע שנוצר.



"פגשתי בצרפת את אחד מלקוחותינו, שר אוצר. הוא קרא את אחד הדו"חות שלנו ואמר שזה היה מידע שימושי מאוד, אבל הוסיף שאנחנו לא יודעים איך לשווק את עצמנו. שאלתי אותו למה הוא מתכוון והוא ענה: 'אז מתפרסמת ידיעה קטנה ב'פייננשל טיימס', למי אכפת? אתם צריכים לדבר עם שרי אוצר'. אבל אנחנו לא ניסינו למכור את זה. רק פירסמנו את הנתונים שמצאנו. אמרנו שזה ייקח זמן רב משאתם חושבים".



זה בוודאי קשור גם לתרבות שלכם, כי כשמתחילים לעשות יחסי ציבור עצמיים - התרבות משתנה. ואתם חברה פרטית ודיסקטית.



"אני חושב שאתה צודק. זאת נקודה חשובה. אולי אתה אומר לי: 'תיזהרו לא ליפול לצד השני של המשוואה'".



ישראל כמודל לחיקוי



אתה מגיע לישראל כי מקינזי חוגגת 10 שנים לפתיחת הסניף המקומי, אבל היקף העסקים בישראל שולי ביחס ל-6.5 מיליארד דולר של מחזור החברה. מדוע אנחנו מקיימים את הראיון הזה?



"יש לי כמה תשובות. ראשית, אני חושב שישראל היא מדינה חשובה. נכון שבאחוזים מהעסק שלנו היא לא חשובה, אבל אנחנו פועלים ב-52 מדינות, עובדים עם לקוחות ורוצים לדעת מה קורה בחלקים שונים של העולם. שנית, יש המון חדשנות בישראל, וכשאני מדבר עם לקוחות ההיי-טק שלנו, בין אם בקוריאה הדרומית או בעמק הסיליקון - ישראל משמשת כדוגמה לרמות חדשנות. ייתכן שזה קשור לשירות הצבאי - אנשים לומדים לעבוד באופן לא היררכי שבו הרעיונות חשובים יותר. אז מנקודת מבט של חדשנות, לישראל יש תפקיד משמעותי.



"גם מההיבט הפוליטי הגלובלי, מבחינת כובד ההשפעה על העולם, לישראל יש מקום חשוב. כך שמכל ממד - הפוליטי, הכלכלי והחדשני, אני חושב שישראל משמשת כמודל לחיקוי. העניין הפוליטי-ביטחוני מעניין גם חברות: איך אפשר לראות את עצמך כשחקן המתמודד בעולם, למרות התנאים הקשים שבהם אתה פועל. יש חברות שגם נמצאות במצב הזה, ויכולות לקחת את ישראל כדוגמה: לא משנה כמה הדברים נראים קשים, ישראל דחוקה באזור בעייתי, פיסת אדמה קטנה שמסביבה הרבה אנשים אגרסיבים, ובכל זאת מצליחה לבנות משהו. זה מצב מעניין מאוד. יחסית למדינות אחרות בעולם, אני לא חושב שאף מדינה אחרת דומה לזה".



מקינזי היא חברה גלובלית? אירופית? אמריקאית?



"אנחנו פועלים בכל רחבי העולם, ולא ממש מזוהים עם מדינה אחת. החלוקה היא בערך 40% באמריקה, 40% באירופה, באפריקה ובמזרח התיכון ו-20% באסיה".



אז מה הזיהוי של החברה? גיאוגרפי? תרבותי?



"שאלה טובה. אמרתי שאנחנו לא מזוהים עם אף מדינה ושאנחנו פועלים ברחבי העולם. אני חושב שהדבר שמנחה אותנו הוא ערכי החברה, וגם כשאנחנו פועלים ברומא או בהלסינקי, מבחינתי זה יותר כמו להקת ג'ז, אף על פי שאולי זאת לא הקבלה טובה. זאת אומרת, גם אם זאת הפעם הראשונה שאנו נפגשים, אנחנו יכולים לתפוס שני כלי נגינה ולהתחיל לנגן ביחד. מדובר באנשי מקצוע. יש לנו הכשרה מקצועית, גישה קפדנית מאוד לגבי האופן שבו אנחנו נותנים שירות ללקוחות, תהליכי ההערכה שלנו זהים בכל העולם. זאת שותפות של חברה אחת. הרווחים של כל חברה שותפה מתחלקים בכל העולם - זה לא שאם הסניף בגרמניה מצליח והסניף בבריטניה לא, אז הסניף הגרמני יקבל יותר כסף, אין דברים כאלה. אז יש תרבות חזקה מאוד, של אנשים מלאומים שונים".



נדבר על התרבות של מקינזי בהמשך, אבל אולי תוכל לחשוף קודם את הנתונים המספריים.



"בדרך כלל אנחנו לא מדברים על הנושאים האלה כי אנחנו שומרים על הפרטיות שלנו, אבל הנתון המפורסם בעיתונים הוא מחזור של 6.5 מיליארד דולר".



וצמיחה?



"אנחנו צומחים. אין לנו מספיק כוח אדם. ב-2009 הושפענו מהכלכלה ולא רשמנו צמיחה באותה שנה, אבל כעת אנחנו צומחים בשיעור דו-ספרתי".



נחזור לשאלות האישיות. חלק גדול מהקריירה שלך במקינזי בילית רחוק ממרכז העניינים, במזרח הרחוק. מדוע מבין מאות שותפים בכירים, דווקא אתה מונית בשנה שעברה למנכ"ל?



"אני לא יודע. התהליך נעשה בבחירות חשאיות על ידי 450 השותפים. זה מתבצע כך: יש רשימה של כל 450 השמות, וחמישה מקומות ריקים. כל אחד רושם את שמות המועמדים המועדפים עליו, וכך ממשיכים עד שמישהו אחד זוכה ביותר מ-50% מהקולות. כל אחד מ-450 האנשים מעביר את הבחירה שלו לחברה חיצונית, ואז זה חוזר אלינו. אם מישהו לא זוכה בפעם הראשונה, הרשימה מצטמצמת, למשל לשבעה שמות, ואז כל אחד מתבקש לדרג את שבעת השמות עד שהרשימה מצטמצמת. אין קמפיינים, אסור אפילו לחשוב על זה. אנשים כאן לא אוהבים פוליטיקה".



אז מדוע נבחרת?



"לדעתי, נבחרתי בגלל הניסיון שלי באסיה, מפני שמדובר באזור של העולם שנמצא בשינוי מהיר".



עד כמה הכירו אותך השותפים הבכירים, האנשים שבחרו אותך? אילו מערכות יחסים היו לך אתם?



"אני מעריך שהכרתי בערך את מחציתם, משום שבמרבית הזמן אני עובד עם לקוחות ולא עם שותפים. לפעמים אנחנו עובדים בצוותים. תהליכי בחירת כוח האדם שלנו הם בינלאומיים: יש ועדה לבחירת שותפים ובה כ-60 חברים. אנחנו מעריכים את השותפים בכל העולם מדי שנה, ויש ועדות, ואז נוצר מצב שאתה נפגש עם מישהו מאסטוניה או מרוסיה. עובדים ביחד במשך כמה שבועות ולאט לאט מכירים.



"בנוסף, אנחנו שומעים על חלק מהעבודה שנעשתה, על הדברים שאינם חסויים. אנחנו מדברים על אנשים, שומעים על דברים שקורים. אני גם כותב הרבה. אני לא יודע כמה אנשים קראו את הדברים שכתבתי או מה הם חושבים על זה, אבל אני כותב הרבה. כתבתי ספר על משברים פיננסיים, כתבתי ספר על סין, אני כותב הרבה על עניינים פנימיים הקשורים לחברה".



הממשלה תשלם את המחיר



אתה באמת נפגש עם שני מנכ"לים מדי יום?



"לפעמים, כשאין ברירה, אני עושה זאת דרך הטלפון. למשל, היום ב-7:00 דיברתי בטלפון עם מנכ"ל של חברה הודית, והערב אני נפגש לארוחת ערב עם מנכ"ל של חברה בריטית. זה חשוב מאוד לחברה, וזה מה שהייתי רוצה שכולנו נעשה".



אז מה מטריד אותך ואת הלקוחות שלך כיום?



"יש את ההיבט החיצוני ואת ההיבט הפנימי. בהיבט החיצוני, אנחנו נמצאים בתקופה של חוסר ודאות. המנטרה שלי מאז שמוניתי למנכ"ל בשנה שעברה, היא להשתדל להיפגש עם שני מנכ"לים ביום, רק בשביל לשמור על המיקוד החיצוני. עד כה נפגשתי עם כ-340 אנשים, בפגישות של אחד על אחד. אנחנו מדברים על הכיוון שאליו אנחנו הולכים, לאן השווקים הולכים. לפעמים קשה לפענח את המצב, והדבר הזה גורם להרבה מנכ"לים לשיתוק, לחוסר יכולת לנוע או לפעול. הם פשוט מחכים, לא מקבלים החלטות, עד שהמצב מתבהר.



"במארס 2009, זמן קצר לאחר שהתמניתי לתפקיד, ביקשתי מחטיבת האסטרטגיה שלנו לנסח מסמך עמדה לגבי המצב בעולם ולאן אנחנו הולכים. לא ידעתי מה עומד להיות כתוב בו, אבל רציתי משהו מבוסס שיתאר את הכיוון שאליו פונה העולם - לא ברבעון הקרוב, אלא בטווח הארוך. ביקשתי מסמך שיצביע על מגמות שנמצאות מתחת לפני השטח, לצורך גיבוש נקודת ההשקפה (עוד על המסמך הזה - בטור "השבוע" בעמוד 4).



קראתי את המסמך. הוא נכתב בעיצומו של המשבר הפיננסי. חלפה שנה, משהו השתנה בהשקפת העולם של מקינזי? בהשקפה שלך?



"בנושאים ארוכי הטווח - לא הרבה. מדובר במגמות לטווח של 20 שנה. אולי הדבר היחיד שקרה הוא שחלק מאותן מגמות שניתחנו התפתחו במהירות רבה יותר. הייתי אומר שעליית כוחם של השווקים המתעוררים מתרחשת במהירות רבה יותר - אני מתכוון לעלייתן של סין, של הודו, של דרום אמריקה ואולי גם של אפריקה. אפריקה היא עניין חדש: בדו"ח הקודם לא כללנו אותה, וכעת היא ללא ספק מתעוררת. זאת מגמה שמתרחשת בקצב מהיר יותר.



"דבר נוסף שהשתנה הוא הטכנולוגיה, הדיגיטציה של העולם. אני חושב שהפחתנו בערך של זה, ועכשיו מדובר בתופעה בולטת יותר. אני מקבל את המידע הזה משיחות עם מנכ"לים. אני שואל אנשים: 'מה משאיר אותך ער בלילה? מה מטריד אותך? מהם הדברים הגדולים?'. התשובה הראשונה קשורה בדרך כלל לחוסר הוודאות, אך תחום הטכנולוגיה צץ גם הוא, ולא משנה באיזה מגזר - תרופות, כרייה, חברות תעופה, ממשל. כולם אומרים: 'משהו קורה כאן, אנחנו לא ממש בטוחים מה, אבל הוא עומד לשנות את העסקים שלנו ומוטב שנפענח אותו'.



"הנושא השלישי הוא משהו שאנחנו מכנים 'מדינת השוק' - מצד אחד מעבר לכלכלת שוק ומצד שני מעורבות גדולה של הממשלה בשוק. עם הזמן, הממשלות ייקחו תפקיד משמעותי יותר בכלכלה. אף על פי שאני קפיטליסט ואני מעדיף שווקים חופשיים גם אם לעתים הם מתפקדים באופן גרוע. אך הממשלות ייקחו חלק משמעותי יותר בשווקים. התופעה הזאת תהיה משמעותית יותר ממה שחשבנו".



לדוגמה?



"נושא הרגולציה, ולא רק בפיננסים. למשל, הממשלות מגבירות את המעורבות בתחום המזון - כמו כמה סוכר, מלח וסודיום יש בכל מוצר, ומסיבה טובה - כי הממשלה היא זו שתשלם בסוף על הטיפול בסוכרת. כמובן שבמערכת הפיננסית הרגולציה תוקשח, ואנחנו יודעים מדוע. אבל לדעתי זה לא קורה רק בתעשיית הפיננסים, אלא גם בתחום האנרגיה.



"ואם כבר מדברים על זה, יש תחום נוסף שקשור לדעתי לעליית מדינת השוק, והוא אולי הכי חשוב: העלייה בחוסר השוויון - התרחבות הפערים בין העשירים לעניים או אפילו בין העשירים לממוצעים. זאת בעיה שכולם צריכים להקדיש לה תשומת לב: עסקים, ממשלות והמגזר החברתי.



"האבטלה היא עניין שמטריד אותי מאוד, וזה לא רק מפני שנחמד לדאוג לזה - זאת בעיה עסקית. שיעור האבטלה בספרד הוא 22%, וזאת בעיה עסקית גדולה. העסקים אינם יכולים לטפל בה, הממשלות אינן יכולות לטפל בה - דרוש שיתוף פעולה. אני מאמין באמרה שהמנהיגים של מחר צריכים להיות ספורטאי תריאטלון - הם צריכים להיות טובים במגזר הפרטי, במגזר הציבורי ובמגזר החברתי".



מה פירוש הדבר עבורך באופן אישי?




"אני יועץ בכיר לנשיא לי מקוריאה הדרומית, אני מנהל את קבוצת הייעוץ הבינלאומית שלו. אני מקדיש זמן רב לממשלות, בעבודת ייעוץ. אני עושה הרבה עבודה במגזר החברתי, לא עבור לקוחות. חינוך, לדוגמה, הוא תחום עניין עבורי. במיוחד חינוך בבתי ספר יסודיים ובפוליטכניונים (מוסדות להוראת טכנולוגיה ומדעים), בעיקר במדינות שלא זוכות לתשומת לב רבה. אני משקיע מכספי שלי. למשל, אף אחד לא מתעניין בקמבודיה כי היא לא גדולה מספיק, אבל לדעתי זאת מדינה שעברה זוועות, ומישהו צריך לעזור לה".



מקינזי עובדת יותר עם ממשלות. האם זה קשור גם למשבר הכלכלי, לעובדה שממשלות רבות הגדילו את רמות החוב שלהן וצריכות לשפר את היעילות שלהם?



"כן, אלה הסוגיות. ופרט להן יש את עניין שירותי הבריאות, ויש את נושא הדמוגרפיה. זאת המגמה הרביעית מתוך החמש, והיא לא השתנתה. יש את הבעיה של האוכלוסיה המזדקנת, יש את הבעיה של עלויות שירותי הבריאות, שצומחות בקצב גבוה ב-2%-3% מקצב צמיחת התמ"ג. ואנחנו לא יכולים להרשות את זה לעצמנו".



אם ממשלת ישראל תפנה אליכם ותבקש שתעשו עבודה אסטרטגית ותבדקו איך היא יכולה לעשות קפיצת מדרגה, האם תיקחו על עצמכם פרויקט כזה?



"כן, נעשה זאת. אולי לא נעשה זאת לבד. בסוגיות כאלה צריכים לפעול באדריכלות פתוחה יותר, ולכן אולי נצרף כמה אנשי אקדמיה שעמם נרצה לעבוד. כמובן שנצטרך לשתף פעולה עם ישראל, אולי נצטרך לעבוד עם חברות אחרות כדי להשיג תוצאות יעילות".



אילו חברות?



"יש חברות ייעוץ שפועלות עם הממשלה. אני לא מכיר את החברות שפועלות בישראל, אבל במדינות רבות בעולם יש חברות כאלה. לפעמים אנחנו עובדים עם פרייס ווטרהאוס קופרס".



אתם עובדים עם מדינות ברחבי העולם בנושאי אסטרטגיה כללית, ולא בפרויקטים ספציפיים?



"עדיין לא עשינו משהו כזה. עבדנו בהיבטים הכלכליים, למשל איך לחזק מדינה מסוימת וכן הלאה. אנחנו עושים עבודה דומה במלזיה ועובדים עם ראש הממשלה שלה בפרויקט שמכונה 'טרנספורמציה ממשלתית כוללת'. הוא בחר שישה תחומים שבהם נדרשים שינויים רדיקליים, כמו הפחתת הפשע, שיפור החינוך ותחבורה ציבורית טובה יותר, ואנחנו סייענו לו להגדיר יעדים ספציפיים מאוד. הסיבה לכך שהוא שוכר את שירותינו היא שהוא רוצה להגיע לתמ"ג לנפש של 25 אלף דולר עד 2020. לשם כך הוא צריך להקפיץ את קצב הצמיחה במדינה.



"רק צריך להיזהר מאוד, כי יש עוד הרבה אנשים חכמים ומנוסים בעולם. יצא לנו לעבוד עם פרופ' מייקל פורטר, מומחה לאסטרטגיה עסקית, ועם הבנק העולמי. כרגע אנחנו עובדים באפריקה על פרויקט מזון חקלאי - הגדלת תפוקת השדות. אנחנו תורמים הרבה, אבל גם קרן גייטס פועלת שם, והיא תורמת לא רק כסף, אלא גם ידע".



חייבים מעורבות ממשלתית בשוק



בוא נדבר על אתיקה. אמרת שאתיקה היא חלק חשוב בעסק שלכם, ודיברת על כך רבות. זה נשמע טוב, אבל מי שמצוי בעולם העסקים לא רואה הרבה אתיקה. זה בא לידי ביטוי לא רק במשבר הפיננסי, אלא בקשרי הון ושלטון ובהרבה דברים שמתרחשים מתחת לפני השטח אצל חברות ובטח גם אצל הלקוחות שלכם. ומקינזי עובדת גם במדינות שרמת השחיתות בהן גבוהה מאוד.



"אני לא רוצה להיות תמים או להתעלם מהמציאות. יש דרכים שונות לעשות עסקים במקומות שונים בעולם. יש אצלנו ועדת הערכת סיכון לקוחות, ויש מדינות, שלא אנקוב בשמן, אבל אנחנו יודעים מה קורה בהן. יש לנו את הוועדה הזאת, ואנחנו עורכים סקירה של הארגונים שעמם אנו עובדים, משום שהדבר הכי גרוע הוא להיות קשור למשהו רע שיקרה בהמשך. לפעמים מדובר בחברות גדולות. קרה לנו בעבר שעבדנו עם חברות כאלה, ולא ידענו מה קורה. אבל אם אנחנו נדרשים לעבוד במדינה שאנחנו לא מכירים ועם חברה שאנחנו לא מכירים, אנחנו עורכים הערכת סיכון מלאה. לא אזכיר שמות, אבל יש אנשים במקינזי שלא אוהבים את זה.



"אנחנו מעניקים לשותפים את זכות הבחירה המלאה עם מי לעבוד. אבל במדינות מסוימות ובחברות ממגזרים מסוימים, לא אוכל לעשות זאת מבלי לערוך קודם כל בדיקה. לפעמים התוצאות מראות שלא נוכל לעבוד עמן. זהו מסנן חשוב מאוד בעבודה שלנו. התמזל מזלנו: אמנם נתקלנו בבעיות בעבר, אבל אנחנו שמים דגש רב על המסננים הללו, ויש מדינות בעולם שלא נעבוד אתן. כעת אנחנו שוכרים שירותים של אנשים מחברות אחרות, ואנחנו תמיד מקפידים לבדוק את האנשים האלה. אולי כדאי שנעבוד עם שירותי הביון הישראליים כדי להשיג את המידע. אנחנו מקדישים הרבה זמן לניסיון להבין את האופי ואת הרקע של אותם אנשים.



"בתקופת האפרטהייד עבדנו עם חברה אמריקאית שפעלה בדרום אפריקה. בצוות שלנו היה חבר בחור הודי, ולא הרשו לו להגיע לשם לעבוד. אז הפסקנו לעבוד אתם. אמרנו להם: 'חבר'ה, לא ידענו שאתם עובדים שם, ולא נוכל לעבוד אתכם על זה'. יש לנו כללים".



בכל הקשור לאתיקה, לשחיתות, להגינות, האם עולם העסקים מתקדם בכיוון חיובי או הולך לאחור?



"אני חושב שיש שני תהליכים שמתרחשים במקביל. יש נטייה לחמדנות, לצרות עין, לתאוות בצע בסגנון הכלכלן מילטון פרידמן, שלפיה האינטרסים האישיים יובילו לתוצאה האופטימלית. זאת היתה הגישה של ארגונים רבים, אבל אני לא חושב שאפשר לומר זאת על כל הארגונים באופן כללי. יש ארגונים שאינם מתנהלים כך. יש כמה שכן, שהעדיפו את רווחים בטווח הקצר, משחקי סכום אפס, אנשים שמתמקדים רק בשורה התחתונה. אני חושב שהתפישה הציבורית היא שהעסקים נהפכו לאנוכיים יותר. אני חושב שזה התחיל עוד לפני פרוץ המשבר, אבל החמיר לאחר מכן. מצד שני, אני חושב שכעת מתעוררת התפישה שלא הכל סובב סביב הערך לבעלי המניות, אלא סביב כל בעלי העניין".



כשאתם עובדים עם חברה, אתם חושבים על כל בעלי העניין - הקהילה, העובדים, הספקים, משלמי המסים, הצרכנים - ולאו דווקא על בעלי המניות?



"כן, אנחנו עושים זאת".



אתם אומרים ללקוחות שיש להם בעלי עניין אחרים מלבד בעלי המניות? שיש להם מחויבות לחברה?



"הבוקר דיברתי עם נציגים מחברה הודית, לא אנקוב בשמה. הצבנו לה יש יעדים ספציפיים כדי לשפר את הערך עבור בעלי המניות, אבל אני אומר שאי אפשר להפריד בין הערך לבעלי המניות לבין הערך לבעלי העניין. זה בעצם אותו דבר.



"אני מאמין שאנחנו צריכים קפיטליזם מעודכן יותר. נהפכנו לממוקדים מדי בטווח הקצר, ולא בטווח הארוך. הסוגיה היא בעלי העניין מול מחזיקי המניות, וגם הממשלות. חלק מהארגונים נראים טוב רק על הנייר.



"כשראש ממשלת סין ציטט לא מכבר את הכלכלן אדם סמית, הוא ציטט מהספר 'התיאוריה של החוש המוסרי' ולא מ'עושר האומות'. הציטוט שהוא בחר אמר שהיד הנעלמה פועלת כשיזמים פועלים לטובת הקהילה שבה הם פועלים במטרה שהעסקים ישגשגו. זאת היד הנעלמה, והעיקרון הזה סולף. לדעתי, זאת גישה שיותר ויותר מנהיגים עסקיים נוטים אליה. יו"ר נסטלה, פיטר בראבק, נלהב מאוד מסוגיית המים. הוא יכול לדבר אתך שלוש שעות רק על נושא המים. הדבר נכון גם בקוקה קולה וביוניליבר. הם לא עושים זאת רק בשביל הערך לבעלי המניות, אלא מפני שהצרכנים יצביעו ברגליים. לדעתי מתרחש שינוי, שהחל עוד לפני המשבר, וכיום העסקים מבינים שהם צריכים לפעול מתוך ראייה רחבה יותר".



דיברת על חוסר השוויון - ההבדלים בין העשירים למעמד הביניים. מדוע אתה, כמנכ"ל חברת ייעוץ, תופש את הבעיה הזאת כבעיה אקוטית?



"זאת בעיה משום שאם אתה מאוד בוטה, ולא אכפת לך מאנשים, אתה יכול להגיד: 'אז מה, החיים קשים, אני עובד קשה, והם לא', זה מוביל לחוסר יציבות. בגדול, למדתי את זה מהסינים. במקום שבו התגוררתי בשנחאי היתה סוכנות של רולס רויס, ובמרחק חמש דקות נסיעה חיתה קבוצה של מאות מהגרי עבודה בקראוונים. אני זוכר שדיברתי עם חבר ותהיתי כיצד מרגישים שהאנשים האלה, שמרוויחים 9 דולרים ביום, כשהם שעוברים סמוך לסוכנות רולס רויס. הוא אמר: 'זה בסדר גמור, כל עוד כולם מתקדמים'. אבל זה לא בסדר, וכך מתחילות כל המהפכות החברתיות".



ואתה חושב שהממשלות מטפלות בכך?



"לא מספיק. אני חושב שאנחנו צריכים לעשות יותר".



מה אפשר לעשות?



"בחברה שלנו יש חטיבה חברתית, ואנחנו עובדים בניסיון ליצור משרות ולבנות עסקים קטנים ובינוניים. עסקים כאלה הם לא הלקוחות שלנו, אבל אנחנו רוצים ליצור אווירה שבה אנשים כאלה יוכלו להשיג מימון. העובדים שלנו עושים זאת בהתנדבות, ואנחנו מנסים לסייע בדרך שלנו. אז אני חושב שיש דרכים לשחק תפקיד בניסיון להתמודד עם הבעיות האלה.



"רוב הנושאים שעולים בכנס g20 (02 הכלכלות הגדולות) הם סוגיות חברתיות, ולא פיננסיות. לדוגמה, כיצד להתמודד עם האבטלה".



הזכרת את קוריאה הדרומית, שאתה מייעץ לנשיא שלה. זאת מדינה שבה כמה קבוצות עסקיות בודדות שולטות בחלק עצום מהכלכלה.



"לדעתי, כאן חייבת להיות מעורבות ממשלתית בשוק. אם יש שוק שמתנהל כמונופול, ואנשי עסקים מחזיקים את הפוליטיקאים בכיס - צריך לטפל בזה. לדעתי, חשוב מאוד שתופעל מערכת של איזונים".



אבל זה קורה גם בכלכלות מערביות, לדוגמה ההשפעה שיש לוול סטריט בוושינגטון.



"אני חושב שזה חלק מהבעיה, ונעשו נסיונות רציניים לטפל בכך. אני סבור שזה משתנה".



זה באמת משתנה?



"אני חושב שהעולם יושב על הר געש, אנשים כועסים ומאוכזבים והממשלות יודעות זאת. לדעתי, יש שינוי משמעותי. וכן, לאנשים עם כסף, אני לא יכול להכחיש זאת, יש יכולת להשפיע ולעשות דברים, אבל אני חושב שהתקשורת צריכה לשחק כאן תפקיד חשוב, אם התקשורת היא חופשית".



קראתי אתמול בבוקר ב"פייננשל טיימס" מאמר מערכת שטוען שרופרט מרדוק שולט בנתח עצום מהתקשורת בבריטניה, מדינה חופשית לכל הדעות, ושיש חשש כבד לפלורליזם ולמגוון הדעות.



"אני חושב שצריך גם לעדכן את דרכי הפעולה של ממשלות. במאי קראתי מאמר מעולה ב'אטלנטיק', שמתאר מה היה קורה אילו בנג'מין פרנקלין היה מגיע כיום לארה"ב. הוא היה נדהם מהטכנולוגיה, אבל הממשלה לא השתנתה במאום. מספר הסנאטורים נשאר זהה. אני חושב שגם פה צריך קצת קדמה. איני יודע כיצד לעשות זאת".



לא להחליש את הווליום



בוא נחזור לתרבות הארגונית של מקינזי, לייעודה של החברה.



ברטון קם מהשולחן, ניגש אל הקיר, מוריד ממנו כרזה ממוסגרת קטנה שעליה כתובים האני מאמין, החזון והמשימה של החברה, נעמד על ידי ומתחיל להקריא לי משפטים שכתבו מייסדי מקינזי לפני שהוא נולד ומאז שופצו והותאמו פעמים רבות. אחרי דקה הוא נעצר, ואומר לי פתאום: "יודע מה, אני אולי אקצר ואגיד דבר חשוב. התפקיד שלנו במקינזי הוא to tell truth to power - להגיד ללקוח את האמת. אני מקווה שזה לא נשמע מוזר, אבל חרתנו על דגלנו את אמירת האמת. אנחנו אומרים הכל בישירות, ולפעמים זה מסבך אותנו. לפעמים לקוחות מתרגזים, אבל אנחנו מתעקשים לומר את הדברים כפי שהם, בלי לייפות את המציאות".



אתם נכנסים לחברה, עושים שיעורי בית, ומניחים ששוכרים אתכם בגלל הסיבות הנכונות. ואז אתם רואים שהלקוח מנסה למשוך אתכם לכיוון לא נכון. מה אתם עושים? אתם מפטרים את הלקוח? פורשים?



"ראשית, אנחנו בוחנים את העובדות: מהן הסיבות שהמנכ"ל רוצה לפעול בדרך הזאת? האם הוא חושב שהשוק מתקדם לכיוון מסוים? אז אנחנו בוחנים לאן הולך השוק. אבל לעתים קרובות יכול להיות משהו מתחת לפני השטח ולשם אנחנו חותרים. שם נמצאת לדעתי הבנה סובייקטיבית של המצב. אז אנחנו נבדוק לאן הרוח נושבת. לפעמים מדובר בהנחה מסוימת, וייתכן שההנחה שלנו שגויה. ואז אני בדרך כלל אומר: 'לגבי ההנחה הזאת, בואו נחפש דרכים אחרות לבחון את זה'. אנחנו לא יכולים תמיד להיות צודקים, ויש נקודות השקפה שונות".



האם אתה ממשיך לעבוד עם חברה שבסופו של דבר מחליטה ללכת לכיוון אחר ממה שהדעה המקצועית שלכם קובעת?



"אנחנו נשאף לצאת ממצב כזה, כי 80% מהעבודה של מקינזי מגיעים דרך המלצות. אנחנו לא אנשי שיווק. אנחנו לא ממש טובים בשיווק, בדיבורים. אם אנחנו עושים עבודה לא טובה, הרושם נשאר במשך זמן רב.



"אתן לך דוגמה מהחתונה שלי, שנערכה ב-1989. עמדתי עם אשתי וקיבלתי את פני האורחים. הייתי אז בשנתי השלישית במקינזי, אפילו לא הייתי מנהל פרויקטים. והנה מגיע חבר של חמי, שאפילו לא אמר שלום, ומיד תקף: 'הארגון שלכם עבד אתנו לפני 20 שנה, וזה היה אסון. עבדנו אתכם פעם אחת והגענו למבוי סתום'.



"ואני חשבתי, מי בכלל הזמין אותו לחתונה? אבל הוא כעס. נפגשתי אתו מאוחר יותר ואמרתי לו: 'הייתי בן שבע כשאתה שכרת את מקינזי'. אבל הוא אמר: 'זאת החברה שלך. אז תחייה עם הטעויות שעשו קודמייך'. לא שכחתי זאת, ואני חושב שאנחנו צריכים להיות זהירים מאוד.



"ב-1982 לא היו לנו הרבה לקוחות במשרד בטורונטו, אני לא יודע למה, אולי בגלל המיתון. לקוח אחד מחברת היי-טק שעבדנו אתה הרבה, התחיל להתעלם מהדו"חות שלנו, וישר שם אותם על המדף. אחד השותפים סיפר את זה והפסקנו לעבוד עם אותו לקוח. זה כאב, כי הוא היה הלקוח היחיד שלנו. זה סיפור שהוא סיפר לי ולא שכחתי אותו. אני לא רוצה לנקוב בשמות. החברה הזאת, שלא יישמה את הדו"חות שלנו, פשטה את הרגל ארבע שנים לאחר מכן. אבל השותף הזה אצלנו קיבל את הסכמת השותפים האחרים להפסיק לעבוד עם החברה הזאת, והיו הרבה שאלות: מה יקרה לחברה, מה יקרה ללקוח".



אם לקוחות מתלוננים על מה שקרה כשהיית בן שבע, אני רוצה להחזיר אותך למה שקרה למקינזי שבע או שמונה שנים לפני שהתמנית למנכ"ל. אחד הלקוחות הכי גדולים שלכם היה חברת אנרון, שקרסה בעקבות הונאת ענק. הפקתם לקחים?



"כן, אני חושב שיש כמה לקחים. נכתבו כמה ספרים טובים על קריסתה של אנרון, שאחד מהם נקרא 'הבחורים החכמים ביותר בחדר'. צריך להיזהר מאוד מפני יהירות, כי כשהכל מתבטא במספרים ובאנליזות ואפשר לכמת הכל, יש תחושה של חטא היוהרה, של ביטחון עצמי גבוה ושל תחושה שהכל בסדר, ואנשים לא פתוחים לרעיונות חדשים. מי שניהל אז את החברה היה איש חכם מאוד. הוא היה המרצה שלי בתואר השני במינהל עסקים. אני זוכר אותו כאדם מאוד מסודר ובקיא במיקרו-כלכלה, אבל אני חושב שאולי יש מיומנויות הנהגה רחבות יותר, ולא רק המספרים - אלא גם להיות פתוחים לרעיונות חדשים. אז הלקח הראשון הוא להיזהר מיהירות.



"הלקח השני נוגע לעובדה שהיו אנשים שפיקפקו במודלים מסוימים באנרון. אני חושב שחשוב מאוד לא להתעלם מדעות שונות, לא להחליש את הווליום של האנשים שיש להם ביקורת על הארגון, ולו החריפה ביותר. לא הייתי מעורב אישית בעבודה על אנרון, אבל לפעמים לאנשים יש דעות שונות והשאלה היא כיצד מתמודדים עם זה. לפעמים הזמן דוחק ומאוד קל להתעלם מהדברים האלה".



עדיין לא ענית לי: מה מקינזי עושה כיום באופן שונה, שיכול למנוע הישנות של מקרה אנרון?



"כמה דברים. קודם כל, אנחנו עורכים ראיונות מקדימים עם הלקוח, ושואלים על תוצאות העבודה שלנו, מיהם האנשים שעובדים על הפרויקט, מהם היעדים שמוצבים בפנינו וכן הלאה. בשלושת השבועות האחרונים ערכתי שני ראיונות כאלה, והחלפנו את הצוות כולו".



אבל זה לא יעזור לך להימנע ממקרה אנרון, כי אם היית שואל את המנהלים באנרון על מקינזי רגע לפני הקריסה - הם היו אומרים שמקינזי עובדים בסדר גמור.



"אני חושב שכן היינו שומעים משהו. בארגונים יש נקודות השקפה שונות. אם אתה שואל אנשים בארגון מה מטריד אותם אתה שומע דברים כאלה".



גם מנהלים בכירים ידברו נגד הארגון?



"לפעמים שומעים את זה ממנהלים בכירים - אבל בדרך כלל אנחנו מדברים עם אנשים בכל רמות הארגון. אנחנו גם בוחנים מיהם האנשים במקינזי שעובדים עם החברה הזאת. לפעמים, כשעובדים עם חברה במשך הרבה זמן, נהפכים ממש לחלק מהארגון".



ואז אתה מקבל עובד מקינזי עם מעורבות רגשית מוגברת בארגון.



"ניסחת את זה במדויק. חשוב מאוד שנחליף את העובדים, ולכן סקירות העובדים הן חלק חשוב ממה שקורה. חלק נוסף הוא הסקרים הכלליים. מנכ"ל שפונה אלינו בבקשה שנייעץ לו איך לשפר את המאזן של החברה, מחויב להגיע למקינזי כדי לענות על הסקר הכללי שלנו. אנחנו נגיד: 'אנחנו מוכנים לעבוד אתך, אבל תצטרך להקדיש לנו עשרה ימים למילוי הסקר'. לפעמים אנחנו מגלים שהבעיה האמיתית היא בכלל לא המאזן או האסטרטגיה - אלא משהו הרבה יותר בסיסי כמו אנשי המכירות".



איך מתבצעים הסקרים האלה?



"זאת אנליזה שלמה של החברה, מה מצבה ולאן היא מתקדמת. אנחנו עורכים ראיונות ומדברים עם אנשים, והדבר החשוב הוא להשיג נקודת השקפה חיצונית לגבי מה שקורה בחברה".



בילית חלק גדול מזמנך במזרח הרחוק. במרכז התחזית של מקינזי ל-20 השנים הבאות נמצא עליית השווקים המתעוררים. מי יוביל את העולם בעשור הקרוב?



"אני מעריך שארה"ב תהיה המובילה. אני חושב שהכלכלה האמריקאית גדולה ודינמית, ואי אפשר לזלזל בה. אני בטוח בכך. אני מעריך שסין תהיה המובילה העולמית ב-2040, אבל אני לא חסיד גדול של סין ואני חושב שארה"ב מתחדשת ומשתנה. סין כמובן תגדל בטווח הארוך באופן דרמטי. לפי הנתונים שיש בידינו, עד 2020 או 2025 יהיו בסין 200 ערים שבהן חיים יותר ממיליון תושבים. באירופה יש בסך הכל 35 ערים כאלה. זהו קנה המידה, והם נערכים לכך, בין אם אנו אוהבים זאת או לא".



אמרת שארה"ב היא כלכלה גדולה ודינמית - זה אומר שהיא תוביל את העולם מבחינת פריון? עלייה ביעילות? חדשנות?



"זאת שאלה ה-64 אלף דולר. אני חושב שארה"ב תשחק תפקיד חשוב. אם מסתכלים על מספר הפטנטים, מבחינה אבסולוטית, היא עדיין מובילה. נכון שרבים מהסטודנטים ב-mit הם הודים או סינים, אבל הפטנטים רשומים בארה"ב. כולם מנסים לחקות את עמק הסיליקון. בהיבט הזה ישראל מעניינת במיוחד, השאלה היא רק הגודל. אבל אם הייתי יכול ליישם קצת ישראליות במערכת הבריאות, וקצת ישראליות בחינוך, וקצת ישראליות במגזר האנרגיה, לדעתי זה היה תורם הרבה לתפוקה".



כשאתה אומר "ישראליות", לאיזה חלק בדיוק אתה מתכוון? לחדשנות?



"כן. לדעתי, החדשנות הישראלית יוצאת מגדר הרגיל. הלוואי ואפשר היה להכניס אותה למערכות ממשלתיות במערב כמו למערכת הבריאות, לדוגמה, ובתעשיות אחרות שמפגרות מבחינה טכנולוגית, כגון חינוך ואנרגיה".



אי אפשר לסיים את הראיון מבלי לספר על הקשר של ברטון לגנרל אידי אמין, לפני שנהפך לדיקטטור הצבאי של אוגנדה. כשברטון היה ילד, הוא התגורר באוגנדה עם משפחתו, שם שימש אביו כמיסיונר אנגליקני. יום אחד הודיעו לו הוריו שכל בני המשפחה עוברים לגור אצלו בחדר. דומיניק הילד כעס ולא הבין. לאחר כמה ימים התברר לו שאידי אמין עבר לגור זמנית בבית שלהם מסיבות צבאיות.



אילו זיכרונות יש לך מאידי אמין?



"ב-1990 לקחתי את אשתי לאוגנדה, ובנמל התעופה ראינו את המטוסים שהופצצו על ידי הצבא הישראלי", הוא מספר. "מבצע אנטבה הוא הסרט האהוב עלי. זה הסיפור האולטימטיבי על מרגלים ושירות חשאי".



שניים מבכירי מקינזי הסתבכו בפרשיית מידע פנים



רג'אט גופטה ואניל קומאר, שניים מבכירי מקינזי לשעבר, הסתבכו בפרשיית הונאה ומסחר על פי מידע פנים הגדולה ביותר בתול