10 טעויות בתכנון התקציב השנתי

>> כל ארגון המכבד את עצמו עסוק ממש בימים אלה בבניית התקציב לשנה הבאה. פעמים רבות, אם בגלל חוסר ניסיון, ידע או תשומת לב, סובלים התהליכים מטעויות חוזרות ונשנות. "אל תברחו מדיוני התקציב. זה אחד הגורמים שיכולים להכריע את הכף בין כישלון להצלחה", אומרים שלושה מומחים, וממפים את הטעויות הנפוצות שכדאי להימנע מהן.

טעות 1: קמצנות מתמשכת ופזרנות של הרגע האחרון



הרבעון האחרון של השנה, בעיקר סופו, יוצרים לא מעט כאבי ראש למחלקות הכספים והרכש בארגון. באופן מסורתי (וקלוקל, לדעת מומחים) נבדק שוב תקציב החברה ואם נותרות שאריות הון, הוא ממוצה עד תום. לפתע נפתחת היד והקמצנות שאפיינה את שלושת הרבעונים הקודמים נעלמת. הארגון נכנס לבהלת קניות - מרכישה של חברה חדשה ועד החלפת הכורסאות בלובי.



"כסף זה כוח", אומרת מיכל זימלר, שותפה ומנהלת בקבוצת הייעוץ דלויט ברייטמן אלמגור זוהר. "הפחד שיקצצו את התקציב בשנה הבאה משמעותי מספיק כדי שאנשים יעדיפו לבזבז את חלקם, גם אם זה לא הכרחי. אם הגעתם לעודף משמעותי ברבעון האחרון, כנראה לא תיכננתם נכון את הפעילות השוטפת שלכם. רצוי מאוד לבדוק את תוכנית העבודה ולא להגיע למצב כזה בשנה הבאה. מותר גם להודות שנותר עודף קטן, בעיקר אם זו תוצאה של התייעלות".



טעות 2: בניית התקציב עם האנשים הלא נכונים בניית התקציב נעשית בשתי דרכים: ההנהלה קובעת ומנחיתה את החלטותיה על המנהלים הזוטרים, או שנקבעים עקרונות מנחים והתהליך נעשה עם האנשים הרלוונטיים, קרי מנהלי היחידות השונות.



ההנחתה מלמעלה חוסכת זמן ומאמץ ויוצאת מנקודת הנחה כי ההנהלה יודעת מה נכון לארגון. הדרך המשולבת, אומרים המומחים, אמנם ארוכה ומאמצת יותר, אבל גם אפקטיבית יותר.



"מנהל יחידה עסקית חייב להיות מעורב בתקציב שלו", אומר דן סלונים, מנהל הכספים של אינטל קרית גת ומרכז תא תקצוב ובקרה בפורום סמנכ"לי הכספים בראשות נגה קינן. "תהליך השיתוף אמנם ארוך וכרוך במשא ומתן מייגע של סמנכ"ל הכספים עם מנהלי היחידות, אבל הקונצנזוס הוא הדרך היחידה לרתום אנשים לשמירה על התקציב ולעמידה ביעדיו. זו גם הדרך לחבר בין התקציב ליעדים האסטרטגיים והטקטיים של החברה, מה שהנחתת פקודות מלמעלה פשוט לא עושה", הוא אומר.



טעות 3: הסתמכות על נתוני עבר או היצמדות לקונצפציה



הדרך הקלה ביותר לבנות תקציב שנתי היא להסתמך על נתוני השנה שעברה ולעדכנם על פי תחזיות. אלא שאליה וקוץ בה - שיטה זו אינה מאפשרת בדיקה מהותית של הקונצפציה שעליה בנויות הנחות היסוד התקציביות. אחת הדרכים ליצור תקציב מעודכן היא תהליך אסטרטגי הנקרא zero base budget.



"מדובר בתהליך שנמשך חודשים", אומרת מיכל זימלר, "ודורש תשומת לב ניהולית מכיוון שהוא בנוי על ירידה לפרטים הקטנים. אך מצד שני, זו דרך טובה להימנע מטעויות עבר שהשתרשו וליצור חיבור אמיתי ועמוק יותר בין מטרות הארגון לאמצעים שהוא מקציב לעצמו". תהליך מסוג זה נעשה בכל פעם שחברה עוברת תהליך קיצוצים או בדיקת עלויות מעמיקה, אך רצוי להפעילו אחת לשלוש שנים גם בימים טובים כדי לנקות את השולחן ולהתחיל מהתחלה.



טעות 4: בניית תקציב קשיח במקום on going budgeting



השאלה אם ניתן לבנות תקציב לשנתיים ואולי אף יותר היא שאלה חשובה, והתשובה עליה נובעת מאופי החברה ומיעדיה. חברה שיעדי הצמיחה שלה גבוהים מאוד, או שפועלת בשוק תחרותי במיוחד, תתקשה לבנות תקציבים ארוכי טווח. "במקרה כזה", אומר איל הורוביץ, יו"ר פירמת רואי החשבון בייקר טילי, "התקציב צריך להיות גמיש במיוחד, לעתים אפילו רבעוני. תקציב הוא יעד ריאלי ואם הוא נקבע באופן שאינו מאפשר גמישות - הוא לא משמש כלי ניהולי נכון ומסייע".



מה עם תיקון תוך כדי תנועה?



"עדיף להימנע מכך כי זה משדר שקבעת לעצמך יעדים ואתה לא שוכב על הגדר בשבילם אלא פשוט משנה אותם. בניית תקציב חייבת להיעשות ברצינות ותוך ניסיון לשמור על דיוק מקסימלי. במקום לתקן בתנועה תקציב דו-שנתי, עדיף להחליט על תקציב שנתי, חציוני או רבעוני, וליהנות מהגמישות התפעולית הנובעת ממנו".



טעות 5: מעקב רופף מדי



אם תקציב לא יכול להיות קשיח לגמרי, ברור כי המעקב אחריו צריך להיות גמיש מאוד. על פי סלונים, ימיו של התקציב המוכן שאליו חוזרים פעם-פעמיים בשנה כדי לבדוק את המסגרת חלפו עברו מזמן. "בדיקת התקציב צריכה להיערך ברמה רבעונית ואף חודשית", הוא אומר, "ובפרויקטים מסוימים אפילו ברמה יומית. בתקופה של חוסר ודאות, המעקב צריך להיות ברור".



לדברי מיכל זימלר, "המשבר הבהיר לחברות כי אין ברירה אלא להתנהל בשיטה הזו. הן נעשו אחראיות יותר לתקציבן, וזה בא לידי ביטוי הן בתהליך ההכנה והן בתהליך המעקב".



טעות 6: שימוש באקסל במקום בטכנולוגיות מתקדמות



בחברת יבמ קוראים לזה excel hell - מומחים חיצוניים המגיעים לחברות בעלות תקציב גדול ומורכב, ונדהמים לגלות לעתים עד כמה פרימיטיבי אופן ניהולו. האקסל, אותו כלי עתיק, עדיין מככב במחלקות הכספים, אף שקיימים בשוק כלים טכנולוגיים לא מעטים שהופכים את בניית התקציב וניהולו לקל ונוח יותר. נכון, מדובר בהשקעה כספית בת עשרות אלפי דולרים לעתים, אלא שזו מתקזזת עם הטעויות והקשיים שיוצרים תחליפים שאינם מסייעים לראות את התמונה כולה בצורה ברורה.



"אקסל הוא כלי טוב", מסכם דן סלונים, "אבל הוא אינו עומד בזכות עצמו. בתהליך התקצוב משתמשים כיום במודלים מותאמי ארגון, ורק הטכנולוגיה מאפשרת הבנה עמוקה של התהליך. מדובר בהשקעה, אבל בטווח הארוך מדובר בנושא שמומלץ מאוד להשקיע בו. בשוק קיימים לא מעט מוצרי מדף זולים יחסית גם עבור חברות קטנות ובינוניות".



טעות 7: חוסר שקיפות מול עובדי החברה



מי צריך לדעת מה גודל התקציב וכיצד הוא מחולק? תלוי את מי שואלים. איל הורוביץ טוען שכל אחד מהעובדים חשוף לתקציב הארגון ואין כל סיבה להסתיר את המידע, גם אם זה ידלוף למתחרים.



גם סלונים חושב ששקיפות היא נושא חשוב, אך מסייג. "לא כל עובד בכל רמה צריך להיות חשוף לכלל המספרים, המבטאים במידה רבה את האסטרטגיה של הארגון", הוא אומר, "עם תום דיוני התקציב חשוב שהמנהל יכנס את עובדיו ויספר להם על תקציב היחידה וכיצד זה משפיע על עבודתו של כל אחד מהם. ממש כפי שהעובדים מכירים את תוכנית היעדים של המחלקה, חשוב שיידעו מה התקציב העומד לרשותה וכיצד יתחלק. עם זאת, לא כל עובד צריך לדעת מה תקציבן של מחלקות אחרות".



טעות 8: הימשכות מיותרת של התהליך



משך הכנת התקציב משתנה מארגון לארגון. אם בעבר, בעיקר בחברות הגדולות, היה רבעון שלם מוקדש לנושא, הרי שכיום ברור שהימשכות התהליך אינה תורמת לאיש וכי עדיף לקבוע פרק זמן סביר שימנע מהתהליך החיוני ליהפך למפגע ארגוני.



פרק זמן סביר נע בין שבועיים לחברות קטנות עד חודשיים לחברה גדולה העוברת תהליך עמוק יותר. איל הורוביץ חושב שחברה מסודרת שמכירה היטב הן את השוק והן את יעדיה, יכולה להסתפק לעתים אפילו בימים בודדים. כך או כך, גם לדיוני התקציב חייבים לקבוע התחלה, אמצע וסוף, ולקבל החלטות.



טעות 9: שוכחים להקצות רזרבות



השמירה הקפדנית על מסגרת תקציב הגיונית נשברת לעתים מול הדרישה להתמודד באופן ראוי עם אירועים בלתי צפויים.



הפתרון הוא הקצאת רזרבה, אך המומחים חלוקים בדעתם כמה יש להקצות והיכן.



סלונים מציע לשמור 2%-5% מהתקציב בלבד. "לא הייתי מחזיק רזרבות ענקיות", הוא אומר, "פשוט כי לרוב אין בכך צורך. יש ארגונים שמתעקשים להחזיק את הרזרבה ברמת ההנהלה הבכירה ביותר, ויש שמשאירים אותה ברמת היחידה התפעולית. בשני המקרים צריך לדעת לנהל אותה. לטעמי, נכון יותר שהמנכ"ל הוא שיהיה אחראי לרזרבה וייקח על עצמו את האחריות לחלקה פשוט מכיוון שהוא היחיד הרואה את התמונה כולה".



הורוביץ אומר שסעיף הבלתי צפויים יכול להגיע גם ל-10% מכלל התקציב, אבל ממהר להודות כי הוא עצמו אינו משתמש בו. "מנכ"ל שבטוח ביכולת שלו להסביר בלת"מים", קובע הורוביץ, "לא חייב להקצות רזרבה כלל".



טעות 10: התפישה שבניית תקציב שנתי לא מתאימה לכל ארגון



"המושג תקציב שנתי זר לבעל עסק קטן שעסוק בהתגלגלות יומיומית ולא מרים את הראש כדי לחשוב על תהליכים ארוכי טווח", אומרת רעות, לשעבר בעלת עסק בתחום המחשבים מהשרון. "לא רק שאין זמן, גם אין ממש צורך. בעסק קטן הדברים קורים באופן ספונטי ואינטואיטיבי, ומכיוון שרמת השליטה של הבעלים גדולה, הוא יכול לערוך בדיקת הוצאות והכנסות בכל רגע ולדעת מה מצבו".



התפישה הכל כך מוכרת הזו נחשבת טעות קריטית בקרב המומחים, הסבורים כי כל עסק צריך תקציב שנתי. מדובר בכלי המאפשר בקרה איכותית וסדורה על יעדים ומטרות, הוצאות והכנסות. אם משק בית זקוק לתכנון תקציבי, על אחת כמה וכמה שישות עסקית זקוקה לו.



nihul@themarker.com