אקזיטים של חברות במיליוני דולרים נהפכו לדבר שבשגרה - העובדים לא תמיד נהנים מההצלחה

עובדי חברת מכתשים אגן התבשרו בשבוע שעבר דרך ידיעות באתרי אינטרנט, שהחברה שבה הם עובדים נמצאת במשא ומתן למכירה: החברה, שבשליטת קבוצת אי.די.בי, כך נכתב, עשויה להימכר לחברת כמצ'יינה (chem china) הסינית, תמורת 2.7 מיליארד דולר. אלא שבניגוד לקולות הנרגשים לא פעם כשמדובר במשא ומתן למכירה של חברה - העובדים ההמומים היו רחוקים מלהגיב בשמחה, במיוחד לאור הדיווחים האחרונים על גלי פיטורים אפשריים. רבים מהם רתחו על שלא שיתפו אותם במשא ומתן המתגבש, אך יותר מכך - הם החלו לדאוג למקום עבודתם. "כששמענו את הידיעה, נזעקנו", משחזר עובדיה לוי, יו"ר ועד העובדים של החברה, שעובד במפעל אגן באשדוד 26 שנה. "היו בעבר מכירות של המפעל, אך הן התקיימו בישראל. הפעם מדובר בחברה סינית וזה דבר שונה: הענק הסיני בולע כל דבר, והם צריכים אותנו לא בשביל המפעל, אלא בשביל השם הטוב. אם הם ירכשו אותנו, הם ייצרו את המוצר בתנאים ובעלויות הסיניות. אנחנו נשלם באבדן מקום עבודה. זו הדינמיקה של העולם הכלכלי".



"אף אחד לא דיבר אתנו לפני שהחלו לצוץ הודעות בתקשורת, ושמועות עברו מפה לאוזן", הוא מתלונן. "בסיטואציה הזו עשו מאתנו אבק, אוויר. הבעלים רואים אך ורק את שורת הרווח התחתונה. יש לנו בטן מלאה על תהליך קבלת ההחלטות. אנחנו בסך הכל רוצים להמשיך לעבוד. הרי לאנשים בדור הביניים, בני 40-50, לא יהיה לאן ללכת אם יאבדו את מקום העבודה הזה. המציאות הישראלית שבחוץ לא מעודדת. זה לא שפתאום ייפתחו בפנינו כל הדלתות".



הסיפור של מכתשים אגן הוא אמנם מעולם הלואו-טק, אך מדגים עיקרון התקף גם בהיי-טק, ונשכח לעתים בים של אקזיטים ויזמים מתעשרים - מאחורי כל יזם או בעלי חברה שעשה קופה נותרים עובדים מן המניין, אנשי פיתוח, שיווק, ייצור ואחרים, שתרמו להצלחת החברה וכעת חרדים להמשך דרכם. לעתים הם מבינים כי על הפרק עומדת מכירה אפילו חודשים ארוכים לפני שהיא מתבצעת בפועל, ונאלצים להמתין בדריכות עד שמתברר למי הם נמכרים ובכמה.



אלא שגם לאחר לחיצות הידיים והכותרות בעיתונים, עומדים בפניהם חודשים ארוכים של חוסר ודאות, שבהם תבחן החברה הרוכשת כיצד היא מטמיעה בתוכה את הרכש החדש. הקיץ האחרון התבלט במספר האקזיטים שהתרחשו בו - כעשרה אקזיטים בתוך חודשיים - ושלוש עסקות התבלטו במיוחד: דאפר שנמכרה ליאהו ב-55 מיליון דולר בתחילת אוקטובר; אייסקוט (iskoot) שנמכרה לקוואלקום ב-80 מיליון דולר, גם כן באוקטובר; ו-5min שנמכרה ל-aol ב-65 מיליון דולר בספטמבר.



לעתים תהיה ההטמעה חלקה: המשרדים יישארו במקומם, איש לא יפוטר, ורק הלוגו ישתנה על הניירות הרשמיים. במקרים אחרים האקזיט המיוחל יוליד אנשים שימצאו את עצמם מיותרים ויישלחו הביתה - או שייאלצו להבין את הרמז ולפרוש בעצמם לאחר שייוותרו בחוסר מעש. תיתכן גם תרבות ארגונית חדשה, שלא תמצא חן בעיני כולם ותוליד גל של נטישות.







השפעות טראומתיות



גם החברה שבה עובד עמרי כאיש שיווק ביצעה אקזיט לאחרונה, אך איש לא מסתובב שם במסדרונות בפנים קורנים. היחיד שיצא נשכר מהרכישה, הוא מספר, הוא הבעלים, ואילו שאר העובדים שרויים כעת במצב ביניים די מייאש, כשמסביבם חרושת של שמועות, לקוחות מבולבלים ומוטיווציה מעטה להניע תהליכים ארוכי טווח. הבעלים החדש לא טרח לכנס את עובדי החברה כדי להבהיר לאן מועדים פניה, וכפי שהם מבינים זאת - כמעט כל אחד מהם עשוי למצוא את עצמו בחוץ.



"החברה הרוכשת אולי תשאיר על כנו את מוקד הידע, אבל היא בוודאי לא צריכה עוד אנשי שיווק. יש לה את התשתית, אז למה להכפיל אותה? האם היא באמת צריכה את סמנכ"ל הכספים ואת המזכירות? אנשים חוששים למעמדם, ובצדק, ולכן חלקם כבר עזבו למקומות אחרים, או נמצאים בתהליכי חיפוש. אם תגיע הצעת עבודה שתקסום לי, אקח אותה", מודה עמרי. "בינתיים אני בתקופת המתנה, מחכה לראות אם לאחר הרכישה יציעו לי משהו".



הידיעה על רכישת החברה של עמרי הובילה לחשש גם מצד הלקוחות, שמסתייגים מהתחלת העבודה מול גוף חדש, שאינו מוכר להם. "יש לקוחות שמכירים אותנו ולא רוצים לעבוד עם חברה אחרת שהם לא מכירים או אוהבים. אחרים לא רוצים להתחיל בעבודה שאולי תתבטל בהמשך, ואז כל המאמצים יירדו לטמיון. הכל קפוא כי אנחנו מחכים להשקעה של החברה הרוכשת. בינתיים החברה ב'הולד', אנשים לא עושים כלום. יש קיפאון בחברה. מי שעובדים עכשיו קשה מתמיד הם אנשי הכספים, שנדרשים לספק דו"חות ונתונים, ומנהל משאבי האנוש. אנשים מידפקים על דלתו, כי הם רוצים לדעת מה קורה וזקוקים לתמיכה, כך שהוא גם על תקן פסיכולוג כרגע. יש המון שמועות מסביב על מה שיקרה אחרי שהמכירה תושלם. בכל מקרה האווירה לא נוחה, בראש ובראשונה מכיוון שאנחנו לא יודעים מה קורה ולא מדברים אתנו".



"בתהליך של מיזוגים ורכישות, כך מעידים מחקרים, נוצרת סביבת עבודה חדשה, שבה נדרשת אינטגרציה של המערכות", אומרת פרופ' עמליה אוליבר מהחוג לסוציולוגיה ואנתרופולוגיה באוניברסיטה העברית, המתמחה בתיאוריה ארגונית. "התהליכים האלה, שכרוכים בעמימות גבוהה ובחשש מפיטורים, הוכחו כבעלי השפעות טראומטיות על העובדים וכמובילים ללחצים, לשחיקה ולמחלות.



"מכיוון שמדובר בשינויים ארגוניים גדולים", היא מוסיפה, "הם עשויים להוות מקור משמעותי לתחושות חרדה". לתגובות אלה השלכות גם על תפוקת העבודה: "תיתכן ירידה בפרודוקטיביות, כמו גם התנהגות מתכנסת ומתנתקת, מחלות פיסיות ונפשיות וירידה במוטיווציה. לעתים נוצר שינוי בזהות התעסוקתית, ועובדים עוברים חוויה של כעס ואובדן ורצון להתנגד לשינוי המלווה בתחושת לחץ מצטבר וירידה בשביעות הרצון". הפתרון, מציינת אוליבר, טמון לעתים קרובות בשיפור התקשורת בין המנהלים החדשים - אם ישנם כאלה - לעובדים, בהגדרה מחודשת של תפקידם בארגון ובעידוד העובדים להשתתף בקבלת החלטות ובהבעת דעה בארגון.



"בתהליך המכירה היתה תקופה קצרה שבה עובדים חששו מאובדן התרבות שלנו והאווירה המשפחתית", משחזרת דפנה גולן, סמנכ"לית משאבי אנוש באורקה אינטראקטיב, שנמכרה לפני כשנתיים לחברת התקשורת הצרפתית פראנס טלקום. "הם חששו משינוי בתנאים, ומכך שהחברה כבר לא תהיה עוד חברה בורסאית. הם אמרו 'מה יהיה על האופציות, מה ייצא לנו מהמכירה הזו?'. האסטרטגיה שלנו היתה לשתף, ולא להסתיר", מסבירה גולן. "אספנו את כולם לארוחת בוקר והגיעו גם נציגים מפראנס טלקום. החכמה היא לא לבוא ולשנות הכל ביום אחד, אלא לשמור על המבנה הקיים ולשדר המשכיות. שמרנו על אנשי המפתח בחברה, איש לא עזב - להפך, אנשים חדשים גויסו. זה משדר המון ביטחון. חשוב לא לחטוא בגאווה - להרגיש גדולים כי עשינו אקזיט ויש ידיעות עלינו בעיתונים - אלא לשדר ביזנס כרגיל. השם של החברה נשאר, הלוגו נשאר והדי.אן.איי של אורקה נשמר".







בכל זאת, יש להבחין בין חברות לואו-טק, שבהן מכירת החברה עשויה להגיע בהפתעה גמורה שכן לא לשם כך הוקמה, לבין חברות סטארט-אפ, שעובדיהן מודעים לכך שהגיעו לעבוד בהן לתקופה קצובה - עד למכירה אפשרית - ולכן משכורותיהם גבוהות יחסית לענף. אבל גם במקרים שבהם רכישה היא יעד ברור שיש להתכונן אליו ועוברת חלק - סוגיית התגמול וההפרדה בין היזמים המתעשרים לבין העובדים שאינם שותפים להצלחה הפיננסית - עשויה לעורר מרמור, או לכל הפחות אכזבה.



"לא היה בונוס ולא קונוס. הבעלים מתעשרים, ואנחנו נזרקים", אומר אוהד, שהחברה שבה הוא עובד עשתה אקזיט באחרונה. "הייתי שמח לקבל משהו, אבל האמת? לא ציפיתי שזה יקרה".



גולן כהן שעבד בחברת הסטארט-אפ פסעבה שנמכרה ב-2006 לחברת sierra-pmc תמורת 300 מיליון דולר והמשיך להיות מועסק בחברה הרוכשת, מספר כי ההכרה בכך שצוות המייסדים עומד להתעשר בזכות החברה בעוד השאר לא, חילחלה כשנעשה ניסיון להנפיק את החברה כשנה לפני האקזיט. בשבוע שעבר אף נודע כי sierra-pmc מנהלת משא ומתן לרכישת חברה ישראלית נוספת - וינטגרה, המפתחת מעבדי גישה מהירים לרשתות תקשורת - תמורת 300 מיליון דולר, במה שעשוי להתברר כאקזיט הגדול של 2010.



"כשרק הצטרפתי לחברה פינטזתי שאם נעשה אקזיט אוכל לצאת ממנה עם מיליון דולר לפחות", הוא מודה, "אז היתה אכזבה בהשוואה לציפייה הראשונית. לאחר הרכישה, שני המייסדים, ויקטור וייסליב ואריאל מייסלוס, קיבלו כל אחד יותר מ-20 מיליון דולר, ושלושת המייסדים הנוספים קיבלו 1-2 מיליון דולר כל אחד. אחרים, ואני ביניהם, קיבלו סכומים נמוכים הרבה יותר. המייסדים הגו את הרעיון, אז ברור שמגיע להם לקבל יותר, ועדיין הרגשתי שהחלוקה היתה יכולה להיות הוגנת יותר".



אמיר בורוביצקי, מנהל צוות חומרה בסטארט-אפ ווילוסיטי (wilocity), עבד אף הוא בפסעבה, ועבר לחברת הרוכשת למשך שנתיים - עד שהחל להתגעגע לאווירת החדשנות של חברה הנמצאת בחיתוליה. ברגע האקזיט, הוא מסביר, התחושות מעורבות: "מצד אחד אתה חלק מהארגון מצליח, תרמת להצלחה הזו, ולכן אתה גאה בו", הוא מסביר, "ומצד שני אתה מתחיל לחפש את הכסף. יכול להיות שבבועה הראשונה הסתובב הרבה כסף בתחום הזה, אבל כיום מהנדסים לא מרוויחים הרבה, והאקזיט מקנה להם, במקרה הטוב, בונוס קטן ונחמד. רגע האקזיט הוא גם הרגע שבו אתה מבין שעבדת קשה מאוד, לילות כימים, בעיקר כדי שהיזמים הנחמדים יהיו מסודרים".



איך אתה יודע שבסטארט-אפ הנוכחי שבו אתה עובד המצב לא יהיה זהה במקרה של אקזיט?



"כמובן שאי אפשר להבטיח דבר. הבעיה בלהיות עובד היא שיש הרבה מהסוג שלך. זה נחמד לדבר ולהבטיח דברים, אבל אם יהיה אקזיט אף עובד לא יקבל פי שניים מחבריו לעבודה. אני חושב על זה כך: ישנם מעמדות בחברה - אם אתה רוצה לעשות משהו מהפכני, שיקפיץ אותך מעמד, יש שתי אפשרויות. האחת היא לזכות בלוטו והשנייה היא להיות יזם מצליח. אם זה מה שחשוב לך בחיים, לעשות את המכה, אז בזה אתה צריך להתמקד.



"יש לי חלום על יזמות, יום אחד זה יקרה, אבל יש לכך מחיר. יש פער גדול מאוד בין לדבר על 'רעיון מבריק' ולפנטז על עזיבת העבודה הקבועה כדי לממש אותו, לבין המציאות שבה אתה צריך להגיד לאשתך: 'בשנה הקרובה אני לא מביא משכורת הביתה'. אם אני אומר את זה לאשתי, אמא לשני ילדים, אני באמת לא יודע איך היא תקבל את זה. סדר העדיפויות כאן הוא קריטי".



יניב גולן, ממייסדי חברת ידע שנמכרה ל-aol האמריקאית ב-2007 תמורת עשרות מיליוני דולרים, מסביר שמכיוון שהחברה היתה קטנה, כל אחד מהעובדים צ'ופר לאחר הרכישה: "כולם תרמו את חלקם ולכן היה לנו חשוב שייהנו מהתוצאות. כל אחד קיבל משהו".



ניסיתם להקל על חוסר הוודאות שבטח השפיע על העובדים?



"השתדלנו שהתהליך יתבצע בכמה שיותר שקיפות. היינו ארגון קטן, ולכן גם כשהדברים לא נאמרים - כל אדם מבין שכשיש ביקורים ופגישות במשרד, משהו קורה. לכן במקרים שאנשים פנו אלי ושאלו אם מתבשלת מכירה, עניתי: 'אל תשאלו, ולא אצטרך לשקר'. שיתפנו במידת האפשר, ולאחר הרכישה הבהרנו שכולם ממשיכים ושאיש לא מפוטר - אבל ברור שאי אפשר לדעת ב-100% מה יהיה בעתיד. הנוהג הוא שעם הרכישה כולם מקבלים מכתבי פיטורים, ואז מקבלים מכתבי הצעת עבודה מהחברה הרוכשת. זו הדינמיקה, והיא מלחיצה, כי אתה לא תמיד בטוח איך הסיפור הזה ייגמר. אצלנו, לפחות, זה נגמר בטוב".



ואולם יש גם סיפורים אחרים, כמו זה של הסטארט- אפ beinsync שנמכר ב-2008 לפיניקס טכנולוג'יז, וב-2009 פיטר את כל העובדים בישראל וסגר את מרכז הפיתוח. שילוב של נסיבות - רכישה של חברות נוספות באותה תקופת זמן והמשבר הכלכלי שהיכה בעולם כמה חודשים לאחר מכן - הוביל לצעד הקיצוני. "כשהלכנו לבשר לעובדים שאנחנו מוכרים את החברה, היתה תחושה טובה ושמחה שיש משהו חדש ושהולכים לייצר משהו גדול יותר", משחזר טל ברנוח, שייסד את החברה עם שותפו שרון כרמל. "היה חשש טבעי, סובייקטיבי. עובדים שאלו את עצמם: 'לאן האקזיט יוביל אותי, למי אהיה כפוף והאם אשאר בחברה?'. כל אחד מרגיש נוח יותר בצד היזמים שמכירים אותו, ויעדיף לדווח להם מאשר לחברה זרה שנמצאת במרחק 70 אלף מייל ממנו, ומחייבת אותו להתחיל לדבר עם איזה סגן נשיא בארה"ב. התפקיד של היזמים שמוכרים הוא לתת להם את התחושה שיש המשכיות. לפעמים יש שינויים לא צפויים".



אז מה השתבש במקרה שלכם?



"הרכישה התקיימה במאי 2008 ובספטמבר פרץ המשבר העולמי. שלושה מרכזי פיתוח היו גדולים עליהם ולכן הוחלט על 'ארגון מחדש', כמו שהאמריקאים קוראים לזה, ועל ריכוז עיקר המאמץ בארה"ב. מכאן, הדרך לשינויים שנעשו היתה קצרה".



התאכזבת?



"מאוד. כיזם אני מעוניין בכך שמי שקונה את החברה שלי יצליח אתה, יהיה מרוצה ממנה ושהיא עצמה תמשיך לגדול. כיו"ר וכיזם, היתה לי מחויבות כלפיה שתמשיך הלאה. כאב לי על העובדים".







לא ממהרים לעזוב



כשמדברים על אקזיט נוטים לחשוב על אירוע שלכל הפחות טומן בחובו רווח למייסדים - אך זה לא תמיד המקרה. "יש שלושה סוגי אקזיטים", מסביר בורוביצקי. "יש אקזיט שנובע מחוסר הצלחה: החברה מחפשת מישהו שיחזיר חלק מהכסף שהשקיעה, והעובדים בדרך כלל לא מרוויחים וחלקם יפוטרו. הכינוי הוא 'אקזיט עצוב'. הסוג השני הוא אקזיט אסטרטגי, כשחברה גדולה רוכשת חברה קטנה יותר במטרה להשיג את הטכנולוגיה שלה, וכך לחסום טכנולוגיה מתחרה. הסוג השלישי הוא הסוג הטוב ביותר, ובו חברה הצליחה להרים מוצר עובד, שיש לו שוק, ולכן היא ממשיכה להתקיים לאחר הרכישה. זהו המקרה של פסעבה. היא היתה יחידה עסקית רווחית, שעשתה אקזיט בזמן קצר, וזה היה אקזיט נהדר, אחד המרשימים שהיו בארץ מבחינת המשקיעים - הם שמו שקל וקיבלו 30 שקל".



דוגמה לאקזיט אסטרטגי היא המקרה של רימון מדיקל, חברה ביו-רפואית, שנמכרה לבוסטון סיינטיפיק תמורת 80 מיליון דולר - אך כעבור שנה של הטמעת הטכנולוגיה, החברה בישראל נסגרה ו-40 עובדיה פוטרו. משקיעי החברה הסבירו אז כי מדובר היה במהלך צפוי, שכן בוסטון לא הבטיחה שתהפוך את רימון למרכז הפיתוח שלה בישראל. "אקזיט עצוב" מיוחס לקומסיס (comsys), שנרכשה לפני כחמישה חודשים בידי אינטל בכ-30 מיליון דולר - סכום רכישה צנוע למדי, הקרוב לסכום שגייסה החברה מאז הקמתה, כ-32 מיליון דולר. רועי, העובד בחברה, מספר שהעובדים חשו תקופה ארוכה כי שינוי עומד בפתח.



"החברה לא היתה בסכנת סגירה, אך שוק ה-wimax (תקשורת נתונים בפס רחב, ה"ו) לא התרומם ולכן היה ברור שמשהו צריך להתרחש, קומסיס לא היתה יכולה לשרוד כך לאורך זמן", הוא מסביר. "האפשרויות היו כאלה: או שניסגר או שנימכר לחברה גדולה. ידענו שזה לא יהיה אקזיט מהסוג שנרוויח ממנו". השמועות על כך שהחברה עומדת להירכש, מספר רועי, החלו להסתובב כמה שבועות לפני ההודעה הרשמית. "כשלושה שבועות לפני שהודיעו לנו על המכירה, הגיעו חבר'ה מאינטל לסבב שיחות בקומסיס ואז החלו השמועות, אך בשלב זה לא ידענו שמדובר באינטל. בכל מקרה לא חששתי מפיטורים. לא פחדנו שנקום בוקר אחד, נבוא לעבודה ויגידו לנו שאין חברה ואין משכורות כפי שקרה בנגב-טק (החברה נהפכה לחדלת פירעון בעקבות המשבר העולמי ונאלצה לפטר את כל עובדיה, ה"ו)".



שקלת לעזוב?



"לא, החלטתי לחכות. הייתי סקרן לראות איך דברים מתפתחים, איזו הצעה אקבל ומה יהיו הפרויקטים ומרחב הפעולה שאקבל. אף אחד סביבי לא עזב, אנשים אמרו לעצמם 'בואו נראה מה קורה'. אומרים שהחיים יותר טובים באינטל. זו חברה שרואה אותך כעובד לטווח רחוק, ולכן השעות נוחות ויש דגש על היכולת לאזן בין בית לעבודה. אתה מרגיש יותר בטוח".



בכל זאת, מחר יכולים להודיע לך שהענף שלך נסגר.



"נכון, אבל גם בסטארט-אפ המשקיעים יכולים לקום יום אחד ולהגיד שהם לא מזרימים יותר כסף".



כמו רועי, עובדים רבים שנמצאים בתקופת אי ודאות יעדיפו להמתין לבשורה על המשך דרכם לפני שיעזבו, מתוך ניסיון לשמר את מקום העבודה הקיים והמוכר - לעתים בכל מחיר. לא פעם, פחד משינוי הוא הסיבה העיקרית לחוסר הנוחות הנלווה לידיעה על אקזיט מתהווה. "אנשים נרתעים משינוי", מסבירה אוליבר. "זה כמו בפיסיקה, שבה נטען כי מערכות נעות לכיוון של אינרציה, אם לא נכנסת אליהן אנרגיה חדשה. אנשים שואפים להישאר במקום מסוים שאותו הם מכירים ובו הם מרגישים בנוח במשך זמן. זה מקנה להם שלווה, יציבות וביטחון - וכשהיציבות הזו מופרת, הדבר עשוי להיתפש כאיום".



אבל לפעמים עובד צריך לדעת מתי הזמן הנכון ללכת.



"נכון. מדובר באיזון עדין - עלינו להבין מתי אנחנו נשארים במקום מסוים מכיוון שזה הדבר שנכון לנו, ומתי אנחנו נשארים בגלל פחד. אם נתבונן על העולם, הרי שיש מדינות שמקדשות חדשנות ויש כאלה שמקדשות יותר שמרנות ויציבות".



איפה ישראל עומדת במרחב הזה?



"ישראל היא שעטנז, כי מצד אחד ישנם ארגוני העובדים והוועדים החזקים שמטרתם לשמור על זכויות העובדים במשך זמן ולשמר יציבות תעסוקתית, ומצד שני היא נתפשת כמעצמת היי-טק, שבה נוצרות הזדמנויות רבות לעבודה חדשנית ופורצת דרך. בהיי-טק - בניגוד אולי לתחומים אחרים - המעברים הרבים נחשבים. האנשים שזוכים להערכה הם אלה שנעים קדימה, עוברים ממקום למקום ופתוחים לשינויים מהירים במקומות עבודתם. בתחומים אחרים הניסיון וההערכה הם כלפי אלה שנשארים במקום אחד ומתקדמים בתוך הארגון".



לעבוד במערב הפרוע



הנטייה לרצות להישאר בחברה לאחר אקזיט עלולה לגבות מחיר. אם לא בטווח המיידי, אז בטווח הארוך: ראשית, עלולה לצוץ אפשרות של סגירת הענף או התפקיד לאחר הרכישה, מאחר שנוצרת כפילות תפקידים עם בעלי תפקידים בחברה הרוכשת - כך קורה פעמים רבות בתחומי השיווק. אלא שגם מי שמקום עבודתו נשמר, נאלץ פעמים רבות להסתגל לשינויים ארגוניים שאינם לרוחו: מי שאהב לעבוד בחברה קטנה ויצירתית, שבה החלטות מתקבלות במהירות וכל מהנדס נושא באחריות על תחומים רבים, נדרש כעת להעביר כל בקשה דרך שרשרת של ממונים ומגלה עבודה מאתגרת הרבה פחות.



"בתחילת חייו של סטארט-אפ זה המערב הפרוע", אומר בורוביצקי. "הארגון כמעט שטוח לגמרי, יש היררכיה מעטה מכיוון שהרבה מנהלים ודרגים הם פשוט בזבוז זמן. בשלב הזה החברה מכוונת טכנולוגיה והמנכ"ל מעורב במידה רבה יותר בפיתוח. הוא נכנס למעבדה, מדבר עם המהנדסים, מתייעץ אתם, שוקל צעדים. לדבר עם המנכ"ל שלך במעבדה, העובדה שהקשר הוא כל כך בלתי אמצעי, זה דבר שנותן הרגשה טובה. בשלב הבא החברה תיהפך להיות מכוונת עסקים וההנהלה תהיה עסוקה יותר בחיפוש המשקיעים ובמהלכי שיווק. צריך לדאוג שיהיה כסף, וזה השלב שבו החברה מחפשת את המהנדסים הטובים ביותר שהיא יכולה לגייס באותו תחום טכני. נוצרת אווירה מתוחה שבה אתה לומד מאנשים מאוד טובים ונדרש להגדיל ראש. זו עבודה שפחות מתאימה לאנשי משפחה".



רון שרף, מנהל קו מוצרים בחברת hp סאיטקס, שהצטרף ל-hp לאחר שרכשה את סאיטקס ויז'ן תמורת 230 מיליון דולר ב-2005, שמח דווקא על האפשרות להצטרף לחברה מבוססת, שמודעת לצרכיו. "ההרגשה שלי היא שאני משחק בליגת העל. אני גאה על כך שאני עובד בחברה שהיא בעשירייה הפותחת העולמית. יש היפוך של 180 מעלות בהשוואה להתנהלות בסאיטקס: מנגנון השכר והבונוסים הם מכווני ביצועים ומונעים מהיגיון. התפישה הישראלית השגורה שאומרת שאלתור ומהירות מביאים לתוצאות לא עובדת בעיניי. הסדר והארגון חשובים כדי לעצור ולחשוב. יכול להיות שמישהו ייצא עם לשוק לפנינו עם מוצר כלשהו, אבל לקצה הוא לא יגיע יותר מהר. אחרי הכל, אי אפשר לנהל חברה גדולה עם אלתורים".



בורוביצקי, לעומתו, לא הסתגל היטב לחיים שנהפכו פתאום לנטולי אדרנלין. לכן פרש לסטארט- אפ נוסף, שלישי במספר. "אני מכור לזה", הוא מעיד על עצמו. "יכול להיות שמבחינה בריאותית אני כורת את הענף שאני יושב עליו, אבל אני קצת שרוט. יש כאן עניין של אגו: בחברה שנבנית מאפס, אתה מרגיש בורג חשוב במערכת. מה שמדהים לראות בווילוסיטי למשל, הוא שאנשים שהיו לפני כן מנהלים - ממנהלי צוותים קטנים ועד מנהלי מחלקות שלמות - בחרו לבוא לסטארט-אפ מבלי לנהל אף אחד. זה עניין של דינמיקה ארגונית. כולם מרגישים חשובים באותה מידה. היררכיה ניהולית היא פשוט בזבוז הזמן והמשאבים של האנשים החזקים שגויסו למיזם".



תמיד אפשר לנסות להתקדם בארגון הגדול שרוכש אותך.



"אפשר לנסות, אבל בארגונים האלה הפירמידה צרה. האינטרס של חברה קטנה הוא שכל אחד ישלוט במספר רב של תחומים, יגדיל ראש ויתנסה. בחברה גדולה האינטרס הפוך - שם הם רוצים שכל אחד יתפקד היטב במשבצת הקטנה שלו, ומעליו יהיה מנהל שיידע לסדר את כל המשבצות יחדיו. יש אנשים שלא מתאים להם למלא משימה תחומה, אלא יתאים להם יותר להתפתח ולפרוץ גבולות. אנשים שאהבו לעבוד בסטארט-אפ הם כאלה שיהיו חייבים להתברג בתפקיד ניהולי מאתגר לאחר רכישה, אחרת הם יהיו מתוסכלים. הבעיה היא שלעתים היכולת להתנייד קטנה, והאינטרס של הארגון הוא שתמלא משבצת ותישאר בה לאורך זמן. הם לא רוצים לבזבז משאבים על הכשרה של מהנדס חדש".