>> שכי גרליץ, מנכ"ל ונשיא נס טכנולוגיות, אומר שהוא נמצא במירוץ מאז גיל 15. "תמיד עבדתי או למדתי, או עשיתי את שניהם ביחד, ועד סוף שנות ה-40 לחיי לא עצרתי לרגע".
אלא שבניגוד למנהלים אחרים, גרליץ דווקא היה יכול להרשות לעצמו לנוח. ב-2001, לאחר 14 שנה בקומברס, בין השאר בתפקיד סגן נשיא, התלבט לגבי המשך דרכו המקצועית. "חשבתי שאולי הגיע הזמן לדוג דגים - אבל שוב לא עצרתי", הוא מספר. "זה אותו פחד שמניע נשים, שלא בצדק, לחזור מיד לעבודה לאחר הלידה. פחדתי. אמרתי לעצמי: תהילת עולם חולפת מהר, אולי לא יזכרו אותי. וחזרתי מיד לעבודה".
בתפקידו הבא, כשותף רביעי בקרן ההון סיכון אייפקס פרטנרס, שימש כחמש שנים. בתחילת 2006, אחרי שליווה מקרוב את עסקת בזק והבין כי תחום הטכנולוגיה בקרן עומד לאבד מזוהרו מול השקעות במוצרי צריכה, חש כי הגיע לכדי מיצוי. הפעם החליט לצאת בלב שלם לשנת שבתון. במשך תשעה חודשים טייל, צילם, צלל ופגש הרבה חברים. "זה חופש מומלץ מאוד לכל מי שיש לו שני סוגים של ביטחון: עצמי וכלכלי", הוא אומר. "אם אתה עוד בשלב המשכנתא או חושש ששוק העבודה ישכח אותך, אז כנראה שלא תצא לשנת חופש. עבורי זו היתה חוויה נפלאה. הדבר היחיד שמצער אותי הוא שההפסקה שלקחתי לא היתה ארוכה יותר".
בדצמבר 2006 מונה גרליץ לנשיא ומנכ"ל חברת השירותים הטכנולוגיים נס. המפגש הראשון שבו הוצג מול העובדים היה בכנס חברה בתאילנד, לשם הגיע היישר מטיול ג'יפים פרטי במצרים. המעבר מחופשה ארוכה לעבודה היה חד מאוד, אך גרליץ לא מצטער. "אני נהנה מאוד מהעבודה שלי. אם הדירקטוריון היה יודע כמה אני נהנה, זה היה דופק לי את הבונוס".
נקודת השבר הנשית
גרליץ אוהב לדבר על כוח העבודה בחברה, ובעיקר על כוח העבודה הנשי. "אני מעסיק נשים כפייתי", הוא אומר, "וכל מי שלא עושה את זה הוא אהבל. הסיבה פשוטה: מנהלים מוטרדים מיציאה לחופשות לידה, אבל 45 יום מילואים בשנה לא דופקים את העבודה? הם דופקים. מנהלים צריכים להבין שלנשים יש מחויבות גבוהה מאוד למקום העבודה שלהן, כמו גם צורך משמעותי בעניין. הן מנוע חשוב בארגון, ומי שאינו מבין את זה - לא תופש נכון את המציאות של שוק העבודה".
נקודת השבר הנשית, לטענתו, מגיעה עם הילד הראשון. "האשה לוקחת אז אחת משתי עמדות: המשפחה זו הבעיה הפרטית שלי ולא צריכה לעניין אף אחד, ולכן בעבודה לא ירגישו שיש לי משפחה, ואם ירגישו אני אדע לפצות על זה. העמדה השנייה אומרת שהמשפחה חשובה לי מאוד ואני מורידה הילוך".
לטענת גרליץ, אשה שמחזיקה בעמדה השנייה בדרך כלל תעזוב את מקום העבודה, אך תלוי באיזה ארגון מדובר. "אני בעד כל אחת משתי החלופות כי מקום עבודה יכול ליהנות משתיהן. אף אחת לא צריכה לוותר באופן סופי ומוחלט על קריירה - בוודאי אם היא בתחום ההיי-טק הגמיש. לי לא איכפת אם היא עושה את העבודה מחדר השינה או מהמשרד, ואפשר בהחלט להתארגן כך שכל הפגישות פנים אל פנים יהיו מ-9:00 עד 16:00, ולא אחרי".
לא כל המעסיקים כה ליברלים.
"האחריות של מנהל נבון היא לייצר סביבת עבודה תומכת. אני אגיד משהו לא פופולרי - תפקיד המנהל הוא בראש וראשונה לייצר ערך לבעלי המניות. הדרך לעשות זאת היא לייצר מקום עבודה שאנשים רוצים לבוא אליו. אסור להתבלבל בין המטרה האסטרטגית לאמצעים להשגתה. אני, כמו כל מנהל, רוצה לראות תוצאות וצריך להזכיר שמקום העבודה הוא לא קייטנה. התפקיד של מקום העבודה הוא לא לעשות כיף לעובדים, אבל אם לעובדים יהיה כיף - החברה תרוויח".
ומה זה אומר בפועל?
"לא להיכנע לקלישאות ארגוניות, ולהיות גמיש מול הצורכים של העובדים שלך. הם יידעו לתגמל אותך על הגמישות הזו אחר כך".
מעודד אישיות מפוצלת
השיח החדש בתחום הארגוני קובע כי היכרות עמוקה ואינטנסיבית בין מנהל לעובדיו תביא לתוצאות טובות, מכיוון שהמנהל יידע לנצל את יתרונות עובדיו וייפגע פחות מחולשותיהם. גרליץ חושב שמערכת יחסים אינטנסיבית טובה לשני הצדדים, בתנאי שהיא באמת מתאימה לשניהם. "בקומברס אכלתי רק בחדר האוכל", הוא מספר. "הייתי מתיישב כל פעם ליד אנשים אחרים, וככה הכרתי מאות רבות של עובדים. אבל נס זו חיה אחרת. ל-99% מהעובדים אין מה לעשות אתי.
"נס היא חברת שירותים שנהפכה לבית הספר של התעשייה. כל שנה מתחלפים כמעט 1,000 איש בחברה כי אנשים עוברים הלאה אחרי שנתיים-שלוש. זה בסדר - ככה עובד המודל. האישיות המקצועית של רוב העובדים מפוצלת בין הלקוח לחברה, ולכן ההזדהות הארגונית שלהם כפולה. אני מעודד את האישיות המפוצלת הזו כי חשוב לי שהוא ירגיש שהוא גם עובד של שטראוס, לדוגמה. אבל זה הופך את האינטרקציה האישית שלי ממוקדת בעיקר לאנשי המטה".
איך אתה בכל זאת שומר על קשר עם העובדים?
בעזרת שלושה פורמטים: פגישות עבודה שרובן עוסקות בדיווחים רבעוניים ועבודה על התקציב, שבמהלכן אני נחשף לשתיים עד שלוש דרגות ניהול מתחתיי; אירועים עסקיים שאנחנו עורכים בכל רבעון למאות ממנהלי החברה, שכוללים נטוורקינג והרצאה שלי; וכן אירועי חברה לכלל העובדים. אני עושה את כל הדברים האלה גם בחו"ל. יש לנו 3,000 איש בהודו, ואני נוסע לשם ונפגש עם כולם".
כיצד אתם מטפחים בנס את העובדים המוכשרים?
"אחת הדרכים היא קורס ניהול שהתחלנו השנה בשותפות עם בית הספר למינהל עסקים הצרפתי אינסיאד ((insead. זהו קורס ארוך, מעמיק ויוקרתי, שמיועד ל-30 עובדים בלבד - 10 מתוכם ישראלים".
למה דווקא אינסיאד?
"עשינו סקר שוק בין אוניברסיטאות מובילות בעולם ואינסיאד זכו. הלוואי שגם אני יכולתי להשתתף".
ניהול גלובלי - הוא תמיד לוקאלי
נס היא חברה גלובלית. שני שלישים מעובדיה אינם ישראלים ואין לה אפילו מנהל ישראלי אחד בניכר. "ניהול גלובלי הוא תמיד מקומי", אומר גרליץ. "זה משהו שלמדנו בתנועה והפכנו אותו לעקרון. הגידול המשמעותי של נס נבע מרכישות של חברות שירותים דומים בעולם. כשאתה רוכש סטארט-אפ עם מוצר, אתה לוקח את הטכנולוגיה והאנשים הטובים ומשחרר את היזם.
"בתחום השירותים אתה קונה אוסף אנשים שהם מוטי עזיבה, או במלים אחרות - אתה קונה מערכת של קשרי לקוחות. לכן, אחד הדברים החשובים הוא ליצור מצב שבו הדבק שהוא היזם, יישאר לתקופה ארוכה. ככל שנכנסנו יותר לאינטגרציה האופרטיבית של הנכסים בחו"ל - הבנו כמה קשה למנהל זר לשמור על עובדים מקומיים. במקביל, גילינו שגם קשה למכור אם אתה לא מקומי. גם בישראל המציאות מוכיחה שאם צריך למכור שירותים למשרד המשפטים או לעיריית פתח תקווה - עדיף שיעשה את זה עובד מקומי".
מקומיים לא בהכרח מתחברים להוויה הישראלית.
"זה באמת אתגר, ולכן אנחנו מחפשים תמיד מקומי בעל יכולת להתחבר להוויה הבינלאומית. הודי שחוזר מעמק הסיליקון הוא דוגמה טובה: מקומי שמכיר את העולם".
שאלת הפוסט ציונות
האם נס פה כדי להישאר או שמא תהפוך אט אט משיקולים כלכליים לחברה שהוקמה בישראל אך אינה ישראלית? התשובה לשאלה הזו מחלצת מגרליץ אש וגופרית. "אם ממשלת ישראל לא תעזור לחברות הרב-לאומיות להישאר כאן, לא תהיה פה תעשייה, כי אנחנו במהות מדינת סטארט-אפ. הממשלה צריכה לעשות שני דברים: לדאוג שהאוניברסיטאות ישמרו את היתרון הטכנולוגי, ולייצר סביבה שתעודד יזמים לבנות כאן עסקים ולא למכור אותם - אחרת לא ייווצרו פה חברות משמעותיות לעולם".
איך עושים את זה?
"דרך תמריצי יצוא, מדיניות מסוי מקלה והתייחסות של המדען ראשי לנושא. הזרקור כיום מופנה כולו לסטארט-אפים - נושא חשוב בפני עצמו. אך צריך גם להתייחס ולעודד חברות בינוניות שיוצרות את האיזון בתעשייה".
למה זה לא קורה?
"כי המערכת הפוליטית הישראלית מוטת טווח קצר. אף אחד במציאות הישראלית העכשווית לא מתגמל על השקעה לטווח הארוך".
זה מדאיג אותך.
"אני מודאג מאוד. אני מפחד מאוד שלא נהיה פה בעוד 20 שנה. אין מחלוקת שהציונות היא אפיזודה חולפת, השאלה היא מה היא הפוסט-ציונות. אני חושב שהציונות האמיתית היא ליהפך לחברה גלובלית, להיות מעורים מאוד בהוויה העולמית ולהשפיע עליה.
"האמביציה שלי היא לעשות את זה בתחום השירותים. אם אני אצליח לייצר חברה גלובלית שמשמרת יתרון תחרותי ללקוחותיה על ידי מיוזג של יכולות בהודו, ישראל ומזרח אירופה יש לי סיכוי לייצר עוד ועוד מקומות עבודה בתל אביב. כציוני ברור לי שאנחנו חייבים לבנות את המדינה ולייצר כאן דברים ברי קיימא שיביאו להתמחות ולחיזוק של מערכת אקולוגית שלמה שתפתח את התעשייה המקומית".
nihul@thamarker.com
"אני מעסיק נשים כפייתי - ומי שלא עושה זאת הוא אהבל"
מאת טלי חרותי-סובר
8.11.2010 / 7:10