האם אתה המנהל הקלאסי, האסטרטג או איש המכירות?

ניו יורק טיימס

>> באמצע שנות ה-80, כשהתחיל את הקריירה המקצועית שלו במיקרוסופט, ניהל פול מאריץ צוות בן 13 אנשים. כיום, כמנכ"ל ונשיא חברת התוכנה vmware, אחת מחמש חברות התוכנה הגדולות בעולם, הוא מנהל כבר 10,000 איש.



"לא קיבלנו אז הרבה הדרכה לגבי אופן הניהול", הוא אומר. "זרקו אותנו למים הקרים ולמדנו תוך כדי תנועה. עשינו טעויות, אך למרבה המזל היתה לנו רוח גבית שבזכותה יכולנו להרשות לעצמנו לעשות טעויות וללמוד מהן".



ומה למדת מהמעבר מניהול מינימלי לניהול של קבוצה גדולה מאוד?



"למדתי שכשאדם נהפך מעובד אינדיווידואלי למנהיג של קבוצה קטנה של 5-10 אנשים ואז למנהיג של 100, 1,000 או 10,000 אנשים, ההתייחסות שלו לתפקיד משתנה. כשמנהלים קבוצות גדולות יותר של אנשים, אי אפשר להיות מחוברים לעומק לסוגיות ואתגרים ספציפיים. לכן התרומה צריכה לבוא מכיוונים שונים: להבטיח שאתם מקבלים את המרב מעובדים אחרים שבאמת חושבים על הסוגיות לעומק, ובעיקר ליצור עבורם את המסגרת הרחבה שתאפשר להם להיות יעילים וממוקדים ככל שניתן. האתגר בהתקדמות הזו הוא להמשיך לנהל נכון, למרות שמתמחים פחות ויודעים הרבה פחות על נושאים רבים".



התרומה של מנהל בכיר מאוד, לדברי מאריץ, הופכת לסמלית יותר מכיוון שהוא מנסה להתוות כיוון כללי. "במקביל", הוא אומר, "העובדים ירצו לראות אתכם מייצגים את המשימה הכללית, ולא רק את עצמכם. ככל שהקבוצה שתחתיכם גדלה, התקופה שבה ניתן לבחון את הישגיכם מתארכת, והאופן שבו אתם מקבלים משוב משתנה. ככל שהקבוצה גדולה יותר, כך תבלו יותר ימים בתהיה אם היתה לכם בכלל השפעה.



"בנקודות האלה צריך להסתכל על הדברים בראייה ארוכת טווח, לקחת צעד אחורה ולשאול את עצמכם: 'האם אנחנו נעים בכיוון הבסיסי הנכון?'. תשובה חיובית אמורה לספק אתכם".



מיהו המנהל המושלם בעיניך?



"אין דבר כזה מנהיג מושלם. אם תסתכלו על קבוצות מצליחות, מן הסתם יש בהן מגוון של טיפוסים שבאמת מאפשר לקבוצה לתפקד ברמה גבוהה. מניסיוני, בכל צוות מנהיגות ניתן למצוא לפחות ארבעה מאפייני טיפוסים, ולעולם לא תמצאו את כל המאפיינים באדם אחד".



והם?



"הראשון הוא אסטרטג או בעל חזון. זה מציב יעדים שאליהם הארגון צריך להגיע. במקביל אליו יש צורך במנהל קלאסי שהוא איש ביצוע - אדם שמטפל בארגון, דואג שכולם יידעו מה עליהם לעשות ומבטיח שהמשימות מתורגמות לכדי מעשים ואת האופן שבו ניתן למדוד את ביצוען. מנהל שלישי חייב להיות אדם עם אוריינטציה חיצונית חזקה או במלים אחרות מישהו שייצג את הלקוחות שאמורים לשלם עבור המוצרים שלכם. ראיתי הרבה מיזמים נופלים משום שאנשים לא הצליחו לחבר את האסטרטגיה לאופן שבו הלקוחות רואים את המוצר. לבסוף, חשוב שיהיה איש אכיפה שיודע לקבל החלטות. אתם צריכים מנהל שיהיה מסוגל להגיד 'בהינו בסוגיה הזאת מספיק זמן. עכשיו בואו נעשה משהו בנוגע אליה. בואו נחליט. נגיע להסכם למרות כל הקונפליקטים הפנימיים שלנו".



וכל התכונות האלה לא יכולות להיות באדם אחד?



"לעתים נדירות ביותר תמצאו יותר משני מאפיינים כאלה באדם אחד. אני מעולם לא ראיתי דבר כזה. צוותים טובים באמת הם כאלה שבהם נמצאת קבוצת אנשים שממלאים את התפקידים האלה ומכבדים זה את זה, ולא פחות חשוב, שכל אחד מהם יודע מי הוא, ומי הוא לא. במקרים רבים ראיתי אנשים נכנסים לצרות כשהם חשבו שהם האסטרטגים, אף שלא היו כאלה, או כשחשבו שהם מקבלי ההחלטות, אף שזה לא היה תפקידם.



"כדי שצוותים יעבדו ביחד, צריכים רמה מסוימת של צניעות ושל מודעות עצמית. בצוותים טובים נמצאים אנשים שיודעים את מקומם ויודעים מתי לזוז ולפנות מקום לתרומתם של חברים אחרים בצוות".



איזה מנהל אתה מתוך ארבעת הסוגים?



"אני די מודע למי שאני לא - אני לא איש האכיפה, ואני לא נציג הלקוחות. שני התפקידים האלה לא באים לי בטבעיות, ולכן עלי לוודא שיש לי שותפים שיכולים למלא אותם".



עור של פיל



מאריץ נולד ברודזיה (כיום זימבבוואה), ואת ילדותו בילה בחווה במרכז אפריקה, שם בלית ברירה בילה זמן רב בגפו. אחר כך נשלח לפנימייה בסגנון בריטי נוקשה. שתי החוויות האלה יצרו לדעתו "אדם בעל עור של פיל שסומך בדרך כלל רק על עצמו".



ילדותו גם יצרה את שאיפותיו לעתיד. "כשגדלתי הייתי מאוד מודע לכך שאני נמצא בשולי העולם המתורבת והטכנולוגי. כל מה שהיה חדש בטכנולוגיה היה מרגש, וקרה במקומות רחוקים מאוד ממני, לכן הייתי צריך להניע את עצמי להגיע למרכז של העולם הזה", הוא אומר.



איזו תכונת אופי שלך הפריעה לך בעלייה בסולם הניהולי?



"אני מטבעי אדם די מופנם, ומנהיג לא יכול להיות מופנם. אנשים רוצים לדעת שהם יכולים להתחבר למנהיג רגשית - שהוא עומד לעבור עמם מסע, ושהוא מכיר אותם. זה דורש להיפתח בפני אנשים, להתקרב אליהם ולגעת בהם. אם אני סומך רק על עצמי, אני אסוג למשרד שלי, לכן אני צריך להיות ערני לנטיות הטבעיות שלי ולא להיכנע להן".



מה לגבי סגנונות מנהיגות שונים שראית לאורך השנים? כיצד הם השפיעו עליך?



"קשה לדבר על הדברים האלה מבלי להישמע נדוש, אך המנהיגים הטובים ביותר הם אלה שמוציאים את המיטב מאחרים. למדתי שהדרך היחידה להוציא את המיטב מאנשים אחרים היא לעשות דברים בצורה חיובית. קיימים סגנונות שליליים של מנהיגות, למשל, דרך הפחדה או ביקורת. בשורה התחתונה, מנהלים אלה לא מוציאים את המיטב מאנשים ולא מטפחים נאמנות.



"באופן בלתי נמנע אנחנו הולכים בסימטאות חשוכות. אחנו עומדים להיתקל בבעיות. אנחנו עומדים לעשות טעויות. וכשזה יקרה, עלינו לבקש עזרה מאנשים והם צריכים להיות שם בלי פחד כדי לעזור.



"מנהיגים גדולים הם אלה שבנו שמורה של נאמנות, כך שכשתבוא העת לומר "הגיע הזמן לשנות כיוון", אנשים יהיו מוכנים לעשות מאמץ יוצא מן הכלל. אם תשתייכו לסוג המנהיגים שקוטעים אנשים ומשפילים אותם, אתם תותירו אצל העובדים צלקות שלבסוף ירדפו אתכם".



אינטיליגנציה, ניסיון, מודעות



למאריץ יש שלוש דרישות בסיסיות ממועמדים שרוצים לעבוד אצלו. "ראשית", הוא אומר, "כדאי לוודא שלאנשים יש הכישורים האינטלקטואליים לבצע את העבודה. שנית, צריך לבדוק אם לאנשים יש ניסיון של ביצוע משימות.



"לבסוף, יש לחפש אנשים מלאי מחשבה, וזה קשור גם ללמידה ולמודעות עצמית. לעתים, כשאני מראיין אנשים, אחד החלקים המעניינים ביותר עבורי הוא כשאני בוחר משהו שהם עשו בעבר ושואל 'כשאתה חושב על זה עכשיו, מה היית עושה אחרת? מה למדת מכך?'.



"ניתן ללמוד הרבה מתשובותיהם של אנשים לשאלה הזו. אם הם מאשימים את כל מה שקרה בתקופה ההיא, או אנשים אחרים, זה מראה לכם שהאדם אינו מלא מחשבה או בעל מודעות עצמית. אם הם יכולים לדבר באריכות על מה שבאמת קרה שם - מדוע הם בחרו בהחלטות מסוימות וכיצד אולי היו משנים אותן כיום - זה מראה שאותו אדם חושב לעומק ומספיק בכנות כדי להיות באמת אובייקטיבי, או לפחות הכי אובייקטיבי שהוא יכול להיות לגבי עצמו".



nihul@themarker.com