איך לי קופר נשארה מאחור

ענף הקמעונאות הוא דוגמה בולטת לתהליך הברירה הטבעית בה "החזקים שורדים". אם לוקחים בחשבון את הרשימה של הקמעונאים הגדולים ביותר בשנות ה- 70 בארצות הברית רואים כי בראש הרשימה עמדה 'סירס', אחריה 'ג'יי סי פני', 'קמארט', 'וולוורת'' ו'מקקרורי'. חנויות נוספות שעמדו בראש הרשימה ונעלמו הן 'גרנט קו', 'גנסקו', חנויות 'אליד' 'מיי' 'דייטון הדסון', 'אסוסייטס דריי גודס', 'חנויות ברודויי' ו'קוק יונייטד'.

הסיבה להישרדות היא כי סולם האופרציות של המנהיגים הקמעונאיים החדשים גדל פי שבע מ-1970, לעומת תעשיות התחבורה, מוצרים של צרכנים ובידור שגדלו פי שניים. כדי להיות בראש סולם הקמעונאים ב2004, נדרשה הכנסה של 15 ביליון דולר לפחות, לעומת 2.9 ביליון דולר בלבד ב-1970. רוב הקמעונאיים הנכשלים שרתו את השוק הממוצע. רשת אספקה אחת התחרתה ברשת אספקה אחרת, אבל הם לא הצליחו לייצר מזומנים כדי להמציא את עצמם מחדש.

לי קופר שכחה דבר אחד מרכזי: כשמתחוללות טראומות ומהפכות, הן מתגנבות בדרך כלל אל עבר הקמעונאי. החברה נאלצת למכור את המוצרים הנותרים במחסניה בהנחה, ומחזיקה במלאי יותר זמן מהצפוי. אצל לי קופר סכום המלאי מפחיד - כ-23 מליון שקל. הנוסחה הכלכלית שיצרה הצלחה מאבדת מהרלוונטיות שלה.

גם עכשיו קל להרגיש בהשפעה של הבעיות האלה כשהולכים במעברים של הקמעונאים המסורתיים בארץ. מספר העובדים קוצץ. קשה למצוא מוצרים מסוימים ומידות מסוימות. בדרך כלל כתוצאה ממבחר מוגבל, רוטציה איטית, או ארגון לקוי.

הסימן המוקדם החשוב ביותר לסכנה להישאר מאחור הוא ירידה בנתח "החנות העיקרית". כשצרכן מדרג אותך במקום ראשון בקנייה של מוצרים בקטגוריה מסוימת, אתה נהנה מכמות המכירות ומהרווחים שאותו צרכן מציע. הדירוג של הצרכן חשוב מכיוון שהקמעונות היא עסק בתנופה – המחירים על התפוסה בחלל, הצוות והמצאי הם קבועים במהותם – ואבדן של 10% בלבד מנפח המכירות יכול לקצץ חצי מהרווחים. בלי קופר התקשו להבין זאת ולא מנעו את ההידרדרות.

צריך להבין שנדרשת עבודה קשה כדי לראות שינויים בשוק והיא לוקחת בדרך כלל הרבה זמן. היא דורשת צוות הנהגה שמוכן לנתח את שורשי הגורמים, ושיש לה הכישרון והרצון להתחיל במאמץ מאסיבי לשינוי. ההתחלה היא בדרך כלל תהליך עם שלושה צעדים של מחשבה מחדש על העסק.

הצעד הראשון הוא פיתוח הערכות כלכליות שמבוססות על עובדות, ועמדה תחרותית. הצעד השני הוא הבנה עמוקה של הצרכים ושל הרצונות של הצרכן הגרעיני ושל הצרכן הגרעיני הפוטנציאלי. הצעד השלישי כרוך בהתחדשות מהותית של הקונספט הכללי. לאורך התהליך המנהלים צריכים לבצע פעולות כמו יציאה לקניות עם צרכנים. צריך לדעת לתאר את החוויה שלהם מקנייה לקנייה, את חוסר שביעות הרצון שלהם, ומתי ולמה הם עורקים אל המתחרים. צריך להבין את הצרכנים של המתחרה ולהכיר את המוכרים הטובים ביותר של המתחרים.

כדי לא להישאר מאחור, הקמעונאים צריכים לעשות מאמץ תמידי להתחדש. כדי להצליח, צוות ההנהלה צריך לעזור לחברה לאמץ מציאויות חדשות מבלי לזנוח את החכמה שצבר בהתנסות.

התוצאות האחרונות מראות כי בחודשים האחרונים רושמת לי קופר עלייה במכירות, וקצב מכירותיה הנוכחי נאמד ב-110 מיליון שקל בשנה. בין יוני לאוקטובר השנה רשמה הרשת גידול של 25% במכירות בהשוואה לאשתקד, ואף החלה להיות רווחית. השאלה הנשאלת היא האם הספינה של לי קופר הסתובבה לאט מידי או שהדירקטוריון אינו מאמין במספרים?



* ד"ר אורנה לביא-שטיינר וד"ר מיכאלה אלרם הן מרצות לשיווק במרכז ללימודים אקדמיים, אור יהודה.