"הישראלים חושבים שההתמדה משעממת"

>> כשהקים ד"ר זאב רותם את חברת הייעוץ שבראשה הוא עומד, הוא כיוון למגזר העסקי. ואכן ב-12 השנים האחרונות הגיעו לקוחותיו בעיקר מבין חברות הביטוח, הבנקים, בתי השקעות וגם מכיוון חברות מסחריות כמו אלביט מערכות. המגזר הפרטי אמנם סיפק עבודה רבה בתחום הייעוץ האסטרטגי והארגוני, אך המגזר הציבורי קרץ לו.



"זו היתה החלטה ערכית שיש בה סגירת מעגל", הוא מספר. "כסגן צעיר שרק סיים קורס טיס, הגעתי לפני 32 שנה למטה חיל האוויר. שם, במקביל לתפקיד המקצועי, עזרתי לבנות את תפישת התכנון הרב-שנתי של החיל. אז הבנתי כמה משפיעה חשיבה מסודרת וארוכת טווח על תוצאות הארגון. כשבחנתי קצת יותר מקרוב את המגזר הציבורי שלנו, הבנתי שהתנהלותו לרוב לקויה. הוא מתאפיין בעיקר בחשיבה לטווח קצר תוך הזנחה מוחלטת של הטווח הארוך. הטעות הזו מחלישה אותו, ומאחר ששירות ציבורי איכותי הוא תנאי לקיום מדינה מסודרת - חשבתי שראוי לעשות הכל כדי לחזקו".

כדי לפעול בתוך המגזר הציבורי השקיע רותם זמן ומשאבים גדולים בבניית כלים המתאימים לצרכיו. בין לקוחותיו אגף החשב הכללי במשרד האוצר, בנק ישראל, משרד הבריאות, המדע והטכנולוגיה, מקורות, בנק הדואר, סוכנות החלל ורבים אחרים. העבודה הצמודה סייעה להגדרת שש בעיות מרכזיות שמהן סובל המגזר הציבורי, שיש לתת עליהן את הדעת. "פתרונן הוא אפשרי", אומר רותם. "צריך רק לתת להן את תשומת הלב הראויה".



1. חוסר יציבות ניהולית



"המכה האמיתית היא תחלופת המנכ"לים במשרדי הממשלה"



תחלופת השרים הגבוהה היא מכה ידועה, אלא שהמכה האמיתית באה דווקא מכיוון המנכ"לים. בניגוד למדינות הנהנות משירות ציבורי חזק כמו גרמניה או בריטניה, בישראל מנכ"ל הוא משרת אמון, ולכן הוא מתחלף יחד עם השר.



"משרדי האוצר והביטחון הם משרדים יציבים מאוד, כי המנכ"ל לא מתחלף שם בקלות. להפך, לעתים חולפות שנים רבות עד שמנכ"ל מיתולוגי מתחלף, עיין ערך עמוס ירון בביטחון", אומר רותם.



"הנה דוגמה פחות טובה: עבדנו עם שלומית עמיחי, שהיתה מנכ"לית משרד החינוך במהלך כהונתו של יוסי שריד כשר החינוך. בנינו תוכנית אסטרטגית מדהימה יחד עם 13 צוותים מתוך המשרד, שעבדו במשך שלושה חודשים. עם חילופי השרים בא מנכ"ל אחר, ומתחילים הכל מחדש. ככה אי אפשר לחשוב לטווח ארוך".



הפתרון: לפי רותם, שינוי שיטת הממשל הוא הפתרון האולטימטיבי, אבל זה כנראה לא יקרה בקרוב. עם זאת, יש פתרונות אחרים ליצירת רציפות ניהולית - למשל לחוקק חוק שיקבע כי מנכ"ל משרד הוא תמיד מינוי מקצועי, משרת ציבור, שמגיע לתקופה בת חמש שנים, לא פחות.



"השר יכול להביא את יועציו ועוזריו, אבל הדרג המקצועי נותר יציב וקבוע. כדי להגיע למצב כזה יש למנות מלכתחילה אנשים איכותיים לתפקיד. ראוי כי נציבות שירות המדינה תגדיר את הנושא כיעד שלמימושו ייבנו מסלולי שירות ציבורי שייצרו בסוף הדרך מנכ"לים מקצועיים", מציע רותם.



2. קושי בתכנון לטווח ארוך



"תוכניות חומש אסטרטגיות קריטיות להצלחת הפעילות שלנו"



כל משרד ממשלתי מתהדר בהצהרת כוונות ברורה, לעתים גם עומדים מאחוריה תוכנית ויעדים. אך אין תוכנית אסטרטגית ארוכת טווח שהיא חלק מתוכנית מסגרת כוללת של ממשלת ישראל. כך נוצר מצב שבו המשרדים פועלים בעיקר לטווח הקצר, וכמעט ללא תיאום ביניהם.



הפתרון: כל משרד יידרש לתוכנית חומש (במשרד הביטחון כבר עושים את, זה אבל באחרים כמעט לא), שתכלול גם מדדי תוצאה ברורים. את התוכנית יש להציג לציבור הרחב ולוועדות הכנסת לאישור.



"תהליך כזה כולל הערכת מצב רחבה המשתפת מעגלים גדולים של בעלי עניין בתחום, ועוסק בבעיות הקיימות, באיומים ובמגמות, מנתח אלטרנטיבות ומחליט על כיווני פעולה חלופיים", אומר רותם. "כך נעשה, למשל, במשרד הבריאות, שם נבחרו אחרי תהליך מורכב שבעת האתגרים החשובים שנהפכו ל'עמודי האש' של המשרד.



"שוקי אורן, החשב כללי, ערך גם הוא תהליך כזה לפני שלוש שנים, עם הנהלת המשרד, שקבעה יעדי על. גם במשרד התיירות נבנתה תוכנית עבודה מסודרת הכוללת תשתיות, כשהיעד הוא 5 מיליון תיירים. התוכניות לטווח הארוך הן קריטיות להצלחת הפעילות של המגזר הציבורי".



3. פער בין הצהרות לביצוע



לגזור מתוך התוכניות האסטרטגיות תוכניות עבודה יישומיות



לא מעט מומחי אסטרטגיה טוענים כי בישראל יש יותר מדי תוכניות - ומעט מדי ביצוע. עשרות תוכניות כבר נגנזו במגירות אפלות ואיש לא זוכר שהן שם.



הפתרון: כל תוכנית אסטרטגית תהיה מחויבת בליווי מקצועי שיסייע לגזור ממנה תוכנית עבודה יישומית הכוללת משימות ויעדים רב-שנתיים, למנות לה אחראים, לבנות לה לוחות זמנים ולספק למשרד כלי מעקב ופיקוח ברורים ושימושיים.



"במשרד החשב הכללי נבנתה תוכנית אסטרטגית שתורגמה לתוכניות עבודה שקל היה לבקר - והתוכנית אכן מיושמת. זה לא קרה במשרד הבריאות בשנה שעברה - עשינו תוכנית והתחלנו מעקב ובקרה, אך כשהמנכ"ל עזב הכל נעצר. בתוכנית החדשה פשוט שיכללנו את התהליכים שאמורים להיטמע בתרבות הארגונית, גם ללא קשר למנכ"ל זה או אחר", מסביר רותם.



4. המבנה הארגוני לא מותאם לדרישות החדשות



"כשפישר הגיע לבנק ישראל נבנתה תוכנית אסטרטגית - והמבנה הארגוני שונה בהתאם"



משרדים ממשלתיים רבים אינם ערוכים מבחינת המבנה ארגוני הקיים למימוש אסטרטגיה חדשה. במלים אחרות - המשרד הוקם בשנות ה-50, והאסטרטגיה היא של שנות ה-2000.



הפתרון: שינוי ארגוני. "כשסטנלי פישר הגיע לבנק ישראל נבנתה תוכנית אסטרטגית, הוגדרו יעדי הבנק ובעקבותיהם גם שונה המבנה הארגוני", אומר רותם. "התברר שבמבנה הנוכחי המפוזר לא ניתן היה ליישם את האסטרטגיה החדשה".



שינוי ארגוני מעניין מתרחש בימים אלה ברשות האוכלוסין וההגירה. בעבר היה הנושא מפוזר בין משרדים שונים. אחרי שנערכה תוכנית ארוכת טווח והוגדרו היעדים והתפקידים - משתנה גם המבנה הארגוני שאמור לסייע לרשות לתפקד בצורה יעילה יותר.



5. גמישות ניהולית מוגבלת



"אנשים לא מוכנים לוותר על כוח, והם צריכים לעשות את זה"



מנהל שעבר מהמגזר העסקי לתפקיד ממשלתי הגדיר את הבעיה כך: "מעבר לבוסים הישירים שלי יש לי עוד ארבעה מנהלים: הנציבות, היועץ משפטי, רכז אגף התקציבים וחשב המשרד, ולכל פעולה שאני עושה אני צריך אישור מהם. זו לא סתם ביורוקרטיה, אלא יצירת מצב שבו הסמכויות המוגבלות יוצרות צווארי בקבוק וחוסר יעילות משוועת.



הפתרון: לשחרר קצת חבל, לבדוק מה באמת חשוב שיהיה תחת שליטה מרכזית, לבזר סמכויות בצורה נכונה ולהעביר יותר אחריות למשרדים תוך שמירה על בקרה אפקטיבית. "אנשים לא מוכנים לוותר על כוח, והם צריכים לעשות את זה. דוגמה לפעילות נכונה הוא פיילוט שנערך בחצי שנה האחרונה, שבו הורכבו צוותים שבהם יושבים אנשי החשב הכללי ובכירים ממשרדי השיכון, התמ"ת ורווחה. יחד מופו כל הבעיות בממשק עם החשב הכללי, ונרשמו דרכים לשיפור וייעול הקשר", אומר רותם. "רק שיתוף פעולה בין כלל הגורמים יאפשר גמישות ניהולית גדולה יותר בתוך משרדי הממשלה, ולכן גם זרימה נכונה יותר של תהליכי קבלת החלטות וביצועם".



6. אין תרבות של התמדה



"להפסיק לשים על ראש שמחתנו את מי שהקים חברה ומכר אותה"



"בתפישה הישראלית להתמיד זה משעמם. אנחנו רוצים לעשות מבצע מיידי, לפרוץ, לכבוש, הכל כרגע. במדינה שמקדשת את האלתור, היזמות והחדשנות, משעמם לנו להתעסק בתוכניות ארוכות טווח, אבל טווח ארוך מחייב הרבה התמדה סבלנות", אומר רותם.



הפתרון: שינוי תרבותי עמוק תוך חתירה לתמהיל נכון בין היציבות והתכנון לבין החשיבה הסטרט-אפיסטית המהירה. "אפשר גם להפסיק לשים על ראש שמחתנו את מי שהקים חברה ומכר אותה, ולהתחיל להעריך את אלה שהקימו חברות שמחזיקות פה מעמד. ככל שנעריך יותר התמדה, כך נזכה לראות יותר מפירותיה".