"התחושה היא של אנחנו נגד העולם"

ניו יורק טיימס

>> ג'ולי גרינוולד, יו"ר ומנהלת התפעול של חברת התקליטים אטלנטיק רקורדס מספרת כי האתגר הניהולי הראשון שלה היה פרויקט "teach for america", שבמסגרתו נשלחים סטודנטים מצטיינים בסוף התואר ללמד בבתי ספר ציבוריים חלשים בארה"ב.



"הציבו אותי בניו אורלינס, ללמד בכיתה ג', בבית הספר שסינן תלמידים על פי ציוניהם באותה השנה, והכיתה שלי היתה בתחתית הסולם. מרבית תלמידי לא ידעו לקרוא עדיין", היא מספרת. "זו היתה הפעם הראשונה שבה הבנתי עד כמה חשוב להפגין תושייה, מכיוון שהבנתי שלא אצליח רק בכוחות עצמי. ניגשתי לבית הספר למשפטים של אוניברסיטת טוליין שם למדתי, ופניתי לאגודת הסטודנטים למשפטים של הקהילה האפרו-אמריקאית.



"אמרתי להם, 'אני צריכה עזרה, מכיוון שהדרך היחידה ללמד אותם לקרוא, היא באמצעות שיעורים של אחד-על-אחד, יש לי 26 ילדים בכיתה ואני רק אחת'. אמרתי להם גם: 'אני זקוקה למודלים לחיקוי. הילדים האלה צריכים לראות כיצד אתם מצליחים להשפיע בכך שאתם לומדים משפטים באוניברסיטה'. השתמשתי בכל תחושות האשמה היהודיות שלי, והצלחתי לגייס כ-30 מתנדבים. במשך השנה כולה, מעולם לא הייתי לבדי בכיתה. היו עמי סטודנטים נהדרים למשפטים שהגיעו לכיתה, ועד סוף השנה, חלק גדול מהכיתה כבר ידעו לקרוא והצליחו בחשבון. זו היתה שנה קשה ומלחיצה שבמהלכה גם אני למדתי רבות".



את דרכה לכיוון המוסיקה עשתה בשנה שבה עבדה בניו אורלינס. "נסעתי לחופשה בניו יורק, ושם פגשתי את ליאור כהן, סוכן האמנים ובעליה של חברת ראש מנג'מנט (rush management) שהתמחתה באומני היפ-הופ וראפ - מה שהיה קצת מטורף, מכיוון שלא ידעתי דבר על המוסיקה הזו - אך ביליתי את השנה מוקפת באותם תלמידי כיתה ג' שמאוד אהבו להקשיב להיפ-הופ. בסוף הכל מתחבר".



מה היה התפקיד הראשון שלך?



"הייתי העוזרת של ליאור. לא היה לי אפילו שולחן משלי. ישבתי על משען הספה. הוא היה בטלפון - מדבר, צועק ונובח - ואני הייתי מארגנת לוחות זמנים ומאתרת אמנים. כל מה שהוא ביקש. הוא היה שולח אותי למשימות, ואומר לי 'התפקיד שלך הוא להבטיח שפלייבור פלייב עולה למטוס'. פלייבור פלייב היה בחור נחמד, אבל הוא חשב שמשעשע לאבד אותי בשדה התעופה. הייתי צריכה ללמוד בזריזות כיצד להסתדר עם אמנים ולהבין כיצד לעבוד עמם. ליאור היה נוהג לתת לי משימות מטורפות ובלתי אפשריות".



ומה היה התפקיד הראשון שבו אנשים היו כפופים לך באופן רשמי?



"ליאור שלח אותי מראש מנג'מנט לחברת דף ג'אם (def jam). הגעתי למחלקת קידום המכירות, וראיתי ששיש בה תוהו ובוהו והיא מאוד לא מאורגנת, אז קיבצתי את כולם ועשיתי סדר. מהר מאוד נהפכתי למנהלת המחלקה".



המעבר היה קל?



"לא, כי הייתי בת 22 או 23, כל כך צעירה וחדשה. הרגשתי שאני צריכה להציף את כולם בחיוכים ונחמדות, תוך ניסיון לייעל את העבודה. גם עבדתי קשה יותר מכולם - הייתי מגיעה למשרד ב-08:30 בבוקר, ולא עוזבת עד 23:30 בלילה. ואז ליאור אמר לי: 'אני צריך שתקימי מחלקת שיווק'. אמרתי לו שאין לי מושג לגבי שיווק. והוא השיב 'אז תלכי ללמוד'. אחר כך, הוא נתן לי את מחלקת הווידיאו. אמרתי לו שאין לי מושג ביצירת וידיאו והוא ענה: 'אז תלמדי'. לאחר מכן, העביר לידי את מחלקת המימון והתקציב, ואת מחלקת העיצוב - ולפני שהבנתי מה קורה, הוא העביר לידי כל מחלקה בדף ג'אם".



אילו לקחים לגבי מנהיגות הפקת מנתיב זה?



"למדתי שהדבר הטוב ביותר שביכולתי לעשות עבור החברה והאנשים שלי הוא להעביר אותם מתפקיד לתפקיד ולגרום להם ללמוד מה כל השאר עושים, כך שהם באמת יבינו את הדקויות של כל משרה ואת הקשיים הכרוכים בה. כך, אנשים מכבדים זה את זה ברמה אחרת. כולם צריכים לדעת פחות או יותר מה כל השאר עושים. הם לא צריכים לעשות זאת, אבל הם צריכים להבין זאת, כך יוצרים כבוד הדדי שמסייע לעבוד ביחד".



17 איש בחדר זעיר



גרינוולד מספרת שהניהול שלה כיום כולל הרבה ישיבות קצרות. "אני מוודאת, בזמן שאנו עובדים על פרויקטים, שאנו מבינים את הצרכים ושהאחריות אינה נופלת על כתפיו של אדם אחד. אני מלבנת סוגיות, ובודקת שכולם לוקחים אחריות על האמן, על הפרויקט ועל החברה. כולנו באותה סירה. כולנו ננצח יחד או נפסיד יחד - לכן חשוב להבין מהם הדברים שעלינו ללמוד לגבי שאר המחלקות בחברה וכיצד נוכל לוודא שכולם יעבדו טוב יותר תוך שיתוף פעולה".



תוכלי להרחיב על התרבות שאת מנסה לטפח?



"בישיבות, אני חוזרת שוב ושוב על כך שאין זה הוגן שכמה אנשים בישיבה יעמדו ליד הקיר ולא ישתתפו. אם אינכם מתכוונים להשתתף, פירוש הדבר שאתם חיים על הגב של כל השאר. אני זורקת רעיונות. חלק מהם איומים, ואני נותנת לאנשים שמשמאלי ומימיני לדפוק על השולחן ולהגיד לי שזה הרעיון הגרוע ביותר בעולם, ואנחנו ממשיכים כרגיל. איש לא יפוטר. ואז אקום ואומר לאחרים, 'אוקיי, מה הרעיון שלך?' - חשוב שכולם יבינו שאנחנו בחברה שבה לקיחת סיכונים היא הכרחית.



"אני יודעת שלעתים זה לא קל. אני שונאת נאומים פומביים. הדרך היחידה שבה התגברתי על כך היא שדחקו אותי לפינה. כדי להוביל, צריך לדבר מול קהל, וכדי להיות ראש מחלקה, צריך להוביל את הפגישות ולוודא שכולם מבינים שהסיבה שאתה עומד בראש מחלקה היא שאתה מוביל. לא סתם מישהו שיושב במושב האחורי".



מה עוד קורה בישיבות שאת מובילה?



"אני לא חוששת לדחוס 17 איש למשרד זעיר. אנחנו נראים כמו מכונית של ליצנים, אבל אתה יודע מה? זה בסדר, זה מה שגורם לאנשים לחוש שאנו יחידה מגובשת. הישיבות הן בסגנון חדר מלחמה, ואיכשהו הן גדלו והלכו. לפעמים אני מסתכלת וחושבת 'האם זה אידיוטי לדחוס 50 איש למשרד שלי?' אבל זה כל כך צפוף וכולנו כה קרובים שיש הרגשה של 'זה אנחנו נגד העולם, בנאדם'. אנחנו לא באולם ועידות. כולם מצטופפים, אין סדרי ישיבה. ופתאום המשרד הופך למגרש משחקים שבו אין היררכיה. כולם שווים. זה כמו קרב בלי חוקים".



בלי פוליטיקה



אם יש דבר שגרינוולד לא מוכנה לקבל אצלה בארגון זו פוליטיקה. "רק בלי פוליטיקה", היא אומרת. "בלי לדקור אף אחד. כל מי שניסה לעשות זאת אתי, גילה שזה לא יצליח לו. אם אתה חולק על מישהי ואתה פוחד לומר לה, אבל אמרת לי, אני מזמנת את שניכם למשרד ומבקשת שנפתח את זה. עשיתי את זה הרבה בהתחלה, ואנשים הבינו שאם הם לא יתעמתו מול האדם השני פנים אל פנים, אתרגז. אם יש לך בעיה, אתה צריך להיות מסוגל להתמודד אתה. וכשאינך מוצא פתרון, אני כאן כדי לעזור, אבל לא מגיעים אלי בשביל לדבר על אחרים. אני לא מקבלת את זה".



בואי נדבר על גיוס. כיצד את עושה זאת ואילו שאלות את שואלת?



"אני רוצה לגייס רק אנשים שאני רוצה להזדקן אתם, שיהיו חלק במשפחה המורחבת שלי, משום שאני חשה שאנו משפחה. הדבר הראשון שאני עושה הוא לשבת עם האדם ולנסות להבין מאיפה הוא בא, מה הרקע שלו, עד כמה הוא אוהב מוסיקה, והאם הוא מבין שאנחנו בעסקי האמנים. אני רוצה אנשים שאוהבים לצאת לבלות, שרוצים לצאת לבלות איתך. אנחנו יוצאים ביחד מדי ערב. אני רוצה לאהוב את האנשים האלה. אני רוצה ליצור אתם קשרים חברתיים בערבים, משום שאם לא, זה לא יהיה כיף".



אילו איכויות את מחפשת?



"ביטחון. אנחנו קבוצה מגובשת. בשביל להכניס מישהו חדש לתמהיל, צריך מישהו שלא חושש לדבר - מישהו שייכנס עם נקודת השקפה חדשה, מישהו עם רעיונות, שלא חושש לקפוץ למים ולהצטרף לצוות שלנו".



כמה זמן נמשך ראיון עבודה?



"אם אנחנו נכנסים למשא ומתן, ואם יש קצב טוב לפגישה, אנחנו יכולים לשבת ולדבר לנצח. אם אין קצב ואין עניין, הפגישה עשויה להיות קצרה. העיקרון הוא כזה: 'עניין אותי, גרום לי להתאהב בך - מפני שאתה תעבוד מול אמנים, וגם הם צריכים להתאהב בך'. אני שואלת תמיד את הצוות הבכיר שלי, כל ארבעה עד שישה חודשים, האם האנשים שעובדים תחתיכם הם הטובים ביותר? האם יש לכם אנשים טובים מספיק בשביל להחליף אתכם בתפקיד? אם לא, אנחנו צריכים להיפטר מהם. זה בסדר, משום שיש אנשים חדשים נהדרים שם בחוץ. בואו נוודא שהטובים ביותר נמצאים אצלנו".



אילו המלצות קריירה יש לך לצעירים?



"בדלו את עצמכם. אם אתם רוצים להשיג משרה או לזכות בקידום, עליכם להתבלט על ידי חשיפה אישית, תקשורת ותושייה. אנחנו מחפשים אנשים שמסוגלים לטפל במטלות חשובות ולבצע אותן בהצלחה, ולא לומר, 'לא יכולתי לעשות זאת'. תושייה היא נושא חשוב. בכל יום אנחנו משתנים, אסור להיתקע ולהמשיך לעשות דברים באופן מסוים רק בגלל שכך עשינו אותם אתמול. אנשים חייבים להיות מוכנים לפעולה, וחייבים להיות להם רעיונות. אי אפשר להגיע בידיים ריקות".



nihul@themarker.com



***קורנר אופיס הוא מדור פופולרי המופיע בעיתון "ניו יורק טיימס" ומארח מנכ"לים אמריקאים מן השורה הראשונה. המנכ"לים נשאלים על האג'נדה הניהולית והתובנות שצברו במשך השנים. המדור מתפרסם אחת לחודש במדור ניהול של themarker



corner office