>> התשוקה לתפקיד היא אחד הדברים שמבדילים בין מנהל טוב למנהל גרוע. יוסי גוהרי, מנכ"ל החברה הבת הסינית של סולבר-ישראל, הזר היחיד שנכלל ברשימת מאה המנהלים הטובים בסין ב-2009 שפירסם משרד המסחר והתעשייה הסיני, מאוהב בתפקיד שלו, ואל תגידו לו שום דבר על הקושי לעשות שם עסקים. "אין קושי כזה", הוא אומר. "הבעיה אינה במקומיים - אלא בניהול".
מי לא מכיר את סיפורי הזוועה על סין? מדובר אמנם בשוק הצומח בעולם, עם יותר ממיליארד לקוחות פוטנציאליים שמחפשים שירותים ומוצרים מערביים ושוק המאפשר לייצר בזול והמספק גישה נוחה לחלק המזרחי של הגלובוס. אבל לכל אלה מתלווים גם ה"מסיכה האסייתית" הבלתי חדירה של המועמד הפוטנציאלי לעבודה, ההתמודדות הקשה עם נפתולי הביורוקרטיה, אופן החתימה על ההסכמים שמוציא מערביים מן הדעת ועוד.
העובד הסיני נחשב צייתן במיוחד, או במלים אחרות, כזה שאינו יוזם - אלא דורש הפעלה שיטתית. גוהרי לא מבין את המתלוננים. "מדובר במקום נפלא עם אנשים נפלאים. חברות מערביות רבות נכשלות בסין, אבל לא בגלל המקומיים; אפשר להצליח אם לא נכנעים למיתוסים ומנהלים לפי כמה כללי בסיס", הוא אומר בראיון ל-themarker.
המפתח להצלחה: המשכיות
גוהרי הגיע לסין ב-2004 כדי להקים ולנהל את הסניף המקומי של סולבר ישראל, המתמחה בייצור תוספי סויה לבשר מעובד. במפעל, שהוקם בעיר נינגבו, הושקעו 14 מיליון דולר. מועסקים בו 110 עובדים, כולם, מלבד גוהרי, סינים. המפעל צומח בקצב שנתי של 30% והוא מוכר לשוק המקומי ולשווקים נוספים בדרום-מזרח אסיה.
לתפקידו הנוכחי גויס גוהרי אחרי קריירה ארוכה בקבוצת מפעלי ברום, בעיקר בזכות הניסיון שצבר בשוק הסיני. באמצע שנות ה-90 כיהן גוהרי במשך שלוש שנים כנציג החברה בסין, לשם עבר יחד עם אשתו וילדיו.
ילדיו של גוהרי כבר בוגרים, כך שהוא ואשתו יצאו לסין לבדם, אם כי רק אחרי שנחתם חוזה לתקופה ארוכה. "אחת הבעיות של המנהל המערבי בסין היא הצורך לסיים קדנציה קצרה - ולחזור. כשאתה מגיע לשלוש שנים, אתה לומד שנה, עובד שנה ו'יושב' על המזוודות בשנה השלישית; אתה לא מצליח באמת לקטוף את פירות הלימוד. כדי לנהל נכון בסין צריך להגיע לתקופה ארוכה יותר - המשכיות היא חלק בלתי נפרד מההצלחה".
השלב הראשון במשימתו של גוהרי, במקביל לבניית פס הייצור, היה כמובן גיוס העובדים. האסטרטגיה שלו היתה לגייס מקומיים לכל שכבות הניהול, כולם צעירים בגילים 25-30.
"הרעיון היה לגייס אנשים שלא חוו את הקומוניזם הישן, המדכא. זה שגרם לעובדים לציית, לא ליזום ולהיות משותקים מכישלון אפשרי. התמקדתי בדור הסיני החדש - משכיל, דובר אנגלית, חרוץ, שאפתן, שרוצה להרוויח כסף ולפתח קריירה מצליחה".
כמה ניסיון יש לאנשים האלה?
"בשיטת הגיוס הזו יש יתרון וחיסרון. קיבלנו אנשים מצוינים, אבל ללא ניסיון. היה צריך להשקיע זמן ומאמץ בלימוד ובהכשרה המקצועית שלהם ו'לחנך' אותם לשיטות עבודה מערביות. לשמחתי, הם מאוד רוצים ללמוד ומפנימים במהירות. בעוד עשר שנים, כשהמנהלים הסינים יבשילו, תהיה למנהלים אמריקאים ואירופים בעיה - ניסיון רוכשים".
איך בוצע איתור העובדים?
"אין בסין חברות השמה או מבחני מיון, כך שאין ברירה אלא לראיין כל מועמד. עשיתי את זה בדיוק כמו בישראל, רק באנגלית. מנהל מנוסה יודע לזהות פוטנציאל של אנשים, בין אם הם מערביים או סינים".
מה היה אחוז הטעות בגיוס?
"מתוך שמונה מנהלים בכירים החלפתי במשך השנים שלושה, מהם שניים בתחום משאבי אנוש. המושג משאבי אנוש עדיין בחיתוליו בסין - קשה להם לנהל נכון את התחום הזה".
לנהל טאלנט סיני
השנה הראשונה של גוהרי בתפקיד היתה לא פשוטה. "ניהלתי בעצמי את כל המחלקות, והלכתי עם המנהלים המקומיים צעד-צעד בלימוד. הכל עבר דרכי, כל פעולה קיבלה אישור ממני. אחרי שנה של עבודה יחד התחלתי לשחרר סמכויות".
איך זה קרה?
"עובד ישראלי בא למנהל, מציג את הבעיה ונותן כמה אפשרויות פעולה. עובד סיני שואל: 'מה אתה חושב?'. התשובה שלי היתה: 'תצא מהחדר ותחזור עם רעיונות משלך'. ברגע שזה קורה בלי דרישתי - הוא יכול לעבוד לבד".
כיום, לדבריו, הגיע שלב הקטיף. למעט תחום חומרי הגלם הקריטי, שאותו מנהל גוהרי בעצמו, הניהול השוטף של כל התחומים האחרים מבוצע בידי המנהלים המקומיים. כמו כל מנכ"ל הוא מעורב בהחלטות החשובות - אבל ביום-יום גוהרי סומך לחלוטין על עובדיו.
אחת הבעיות בסין היא תחלופת העובדים, בעיקר בחברות המערביות.
"התחלופה הזו מגיעה לשיעור של 30% בשנה ונובעת מכך שהזרים בטוחים שהסינים רוצים עוד כסף. זה לא נכון - הם מחפשים אופק מקצועי. הם בהחלט רוצים משכורות גבוהות מהמקובל בסין, אבל לא חייבים את הגבוהה ביותר אם ברור שמדובר במקום עבודה שניתן להתפתח בו".
על פי גוהרי, הדרך הנכונה לנהל טאלנטים סינים היא להעניק משכורת טובה ולהכניס אותם לתוכנית פיתוח אישית. כך, הוא מתכנן לשלוח את אחד מהמנהלים לעשות mba בתוכנית בינלאומית בישראל, עובדת אחרת נוסעת לאוסטרליה ועובדים נוספים מקבלים הכשרות בקורסים יוקרתיים בסין. "הנאמנות שלהם למקום מעמיקה ברגע שהארגון משקיע בפיתוחם האישי. זה נכון במערב, וזה נכון כיום גם בסין. כסף זה לא הכל", הוא מדגיש.
סבלנות מול הספקים
הקשיים מול העובדים הסינים מתגלים פעמים רבות כאין וכאפס לעומת הבעיות שמעוררים הקוחות והספקים המקומיים. גם כאן מאשים גוהרי את האי-הבנה המערבית. "מגיע זר ורוצה לחתום מזכר הבנות אחרי פגישה אחת. זה לא עובד ככה בסין. לפעמים, הסיני שלוחצים עליו באמת יחתום, אבל לא יתייחס לחתימה ברצינות. הזר יגיע לפגישה השנייה, ירגיש שהוא מתחיל הכל מהתחלה, ויכעס.
"כשאתה יודע להתאזר בסבלנות, לא ללחוץ, לבסס אמון ושקיפות - בפגישה הרביעית או החמישית ייחתם המזכר ומאותו רגע הסינים יתייחסו אליו בשיא הרצינות. החיפזון המערבי והצורך להראות לדירקטוריון בישראל או בארה"ב הישגים זריזים, הם בעוכרי איש העסקים הזר בסין".
מה, לדעתך, תנאי הבסיס לניהול נכון בסין?
"אפשר לנהל נכון בסין רק אם אתה אוהב את המקום הזה, את התרבות ואת האנשים. להגיע למדינה הזו ולזלזל בכל מה ששונה ממך רק מחליש אותך. אתה האורח ועליך לכבד את מארחיך. אם לא תרגיש ככה - לא תצליח".
מדובר במדינה עם משטר מדכא. כמה אפשר להזדהות עם הביורוקרטיה?
"להגיד שאני מאוהב בקומוניזם? לא. גם לא אהבתי כשכפו עלי להקים ועד, אבל אנחנו מסתדרים. יש להם אינטרס שנישאר כאן. אולי גם מאחר שאנחנו שומרים מאוד על זכויות העובדים ומביאים סטנדרטים עולמיים".
מדברים על פוליטיקה?
"הדרך לנהל נכון היא, בין השאר, לא לדבר עם העובדים הסינים על הפוליטיקה המקומית; בוודאי לא לבקר את השלטון הסיני. מאז 1988 המערב השקיע בסין חצי טריליון דולר. אנשי עסקים ימשיכו לעשות שם עסקים, ושיפי הנפש יישארו בבית".
nihul@themarker.com
"המערב השקיע חצי טריליון דולר בסין. שיפי הנפש יישארו בבית"
מאת טלי חרותי-סובר
14.3.2011 / 6:58