מבנה השכר של ממשלת ישראל מפגר אחרי העולם

>> הפעם האחרונה שבה ממשלת ישראל העזה לערוך שינוי במבנה השכר של עובדיה היה לפני כעשור. אז נהגה את הרעיון המהפכני של שכר עידוד - נקבעו יעדי ביצוע ליחידה כולה, ואם היחידה תשיג את הנורמה שנקבעה לה, היא תקבל על כך תוספת שכר. נשמע מצוין בתיאוריה, אבל כרגיל במקומותינו - הביצוע היה קצת פחות מוצלח.

בפועל, שכר עידוד נהפך במקרה הטוב לתוספת שכר קבועה, שכולם זוכים לה. כלומר, הנורמה שנקבעה היתה נמוכה, וגם לא עודכנה עם התקדמות הטכנולוגיה, עד שבפועל היא נהפכה לחלק קבוע מבסיס השכר של כל העובדים. כלומר, במקרה הטוב המטרה לעודד את העובדים להתייעל ולהשתפר לא הושגה.



במקרה הרע, מה שהושג היה בדיוק ההפך, כאשר שכר העידוד נהפך למחסום מפני אימוץ טכנולוגיות. כך, במשרד הביטחון היתה התנגדות של העובדים להכנסת מערכת ממוחשבת לטיפול בחשבוניות, מאחר ששכר העידוד שלהם התבסס על מספר החשבוניות שבהן טיפלו בהן.



מאז הכישלון של שכר העידוד לא שבה ממשלת ישראל לנסות ולשפר את מבנה השכר בה. זאת, לעומת מרבית מדינות oecd, שמרביתן עוסקות בשאלה כיצד ניתן לטפח ולקדם את השירות הציבורי. בשנים האחרונות עברו מרבית הממשלות המודרניות לשיטות מתקדמות של תשלומי שכר - הקושרות בין שכר לביצועים גם ברמת היחידה וגם ברמת העובד הספציפי, וזאת תוך בחינה מתמדת של מה הוא רף הביצועים שנקבע וכיצד מודדים אותו.



מחקר של oecd העלה שכשני שלישים ממדינות הארגון כבר מקיימות מערכת של שכר תלוי ביצועים, וזאת בניסיון להעלות את הביצועים של השירות הציבורי ולהפוך אותו ל"עסקי" יותר - להגביר את המוטיווציה של העובדים ואת האחריותיות והשקיפות שלהם, לתת לעובדים תמריץ חיובי והכרה בהישגיהם.



הדרך המקובלת לעשות זאת היא באמצעות קביעת תקציב להעלאות שכר, הנתון לחלוקה לפי שיקול דעת ההנהלה. גודל התקציב נקבע במשא ומתן עם ארגוני העובדים במגזר הציבורי - וכך הארגונים שומרים על כוחם. לעומת זאת, ההנהלה מחזקת את כוחה בכך שהיא קובעת כיצד יחולק התקציב - אילו עובדים יקבלו תוספת שכר ובאיזה שיעור.



בדרך כלל מקובל כי יש התפלגות מסוימת - חלק מהעובדים מקבלים העלאת שכר מרבית, חלק לא מקבלים כלל, והשאר מקבלים סכומי ביניים שונים של העלאת השכר. בשווייץ, למשל, החלוקה נעשית לפי פעמון ההתפלגות הנורמלית (עקומת גאוס).



שיקול הדעת של ההנהלה בחלוקת המענקים, או תוספות השכר, הוא מרבי - אבל אינו בלתי מוגבל. הנהלה צריכה לבסס את החלטותיה באמצעות קביעת יעדים, מדידה שלהם, ובעיקר באמצעות חוות דעת על כל עובד המסבירות מדוע הוא קיבל (או לא קיבל) תוספת שכר. כלומר, השיטה שומרת על הגמישות הניהולית של ההנהלה, אבל במקביל גם מחייבת את ההנהלה לנהל - באופן מסודר ומנומק.



המחקר של oecd מצא כי השיטה אינה נטולת פגמים. למעשה, כמעט בכל מדינה הצמדת השכר במגזר הציבורי לביצועים התבררה כמסובכת מאוד. כך, המחקר העלה שכל קשר בין השכר לבין הביצועים היה, בדרך כלל, מקרי בהחלט. זאת, בגלל המורכבות הרבה של קביעת מה הם הביצועים המצופים מהשירות הציבורי, ומרכיב האיכות הגדול מאוד שיש בשירות המוגש על ידי השירות הציבורי.



בנוסף, המחקר העלה כי השיטה כמעט שלא תרמה דבר להגברת המוטיווציה של העובדים, בעיקר בשל אינפלציה של הערכות חיוביות. בבריטניה, למשל, כמעט שלא נמצא עובד שזכה להערכת ביצוע נמוכה מ"משביע רצון".



עם זאת, שיטת השכר מותנה ביצועים הולכת ותוספת תאוצה במדינות oecd, לא בגלל השפעותיה על העובדים אלא בשל השפעותיה החיוביות על איכות הניהול של המגזר הציבורי. התברר כי השיטה הכריחה מנהלים לנהל, וגם הכריחה אותם להידבר עם עובדיהם.



דיאלוג בין העובדים למנהלים, קביעה משותפת של יעדים - הן קבוצתיים והן אישיים - הגברת המדידה הכמותית והאיכותית של ביצועי המגזר הציבורי, הגברת יכולת הניהול והשליטה על ההנהלה, הובילו להגברת השקיפות וההוגנות של המגזר הציבורי. אלה היו הפירות החיוביים, שהביאו לכך שהצמדת השכר לביצועים נהפכה לשיטה המקובלת ביותר בממשלות המתקדמות בעשור האחרון.