סאפיינס - איך מבריאים חברה

מאת סופי שולמן, הארץ



"יש מקצוע שנקרא ניהול על אף שלא כולם מאמינים שזה קיים", אומר איציק שריר, מנכ"ל סאפיינס . בדצמבר 2000 נכנס שריר לתפקיד מנכ"ל חברת התוכנה הישראלית סאפיינס. החברה ניצבה אז על סף תהום ולא היה ברור אם תוכל לשרוד. ההפסדים היו גדולים, ההכנסות צנחו לאחר הגיאות של שנת 99', הזמנות חדשות כמעט שלא נכנסו, ומבנה ההוצאות נותר מנופח. התוצאה של כל אלו התבטאה בקופת המזומנים הכמעט ריקה.



שנה לאחר ששריר התיישב על כסא הנהג, התייצבה שורת ההכנסות והחברה עברה לרווח תפעולי. בחודשים האחרונים החלו להתקבל בחברה הזמנות חדשות מגופים פיננסיים גדולים באירופה, בשווי של כמה מיליוני דולרים, וגם בקופה יש כיום 18 מיליון דולר.



הבראת סאפיינס לא היתה עבודה ראשונה מסוג זה בעבור שריר (51), ד"ר להנדסת חומרים ובעל תואר שני במינהל עסקים מאוניברסיטת תל אביב. בעבר הוא ניהל את החברות אורלייט, יצרנית ציוד ביטחוני, ונילית, יצרנית חוטי ניילון. בשתי החברות הוא חולל מהפך והגדיל באופן משמעותי את הכנסותיהן. אורלייט אף יצאה תחת ניהולו להנפקה ראשונה בתל אביב.



לסאפיינס הגיע שריר די במקרה. לאחר שפרש מנילית הקים חברת השקעות שעבדה בשיתוף עם חברת ההשקעות מגנום, ויחד הם עסקו בהשבחת חברות. אחד השותפים במגנום הוא רון צוקרמן, יו"ר סאפיינס וממייסדי החברה, שהציע לשריר לבוא לעזרתה. שריר הסכים, וכתוצאה מכך אף השקיעה מגנום 5 מיליון דולר בסאפיינס. דני גולדשטיין מפורמולה הצטרף להשקעה, והוסיף 10 מיליון דולר. שריר קיבל 1.5 מיליון מניות סאפיינס ומונה למנכ"ל.



"ניהול הוא אוסף של מהלכים שיש לבצע ולא משנה באיזו תעשייה אתה נמצא", אומר שריר, "יש עקרונות וכללים ומה שמשתנה זה רק תנאי הפתיחה והנסיבות. מנהל טוב צריך לעשות הערכת מצב ולהתאים את הכלים, כי הרי בכל מקום יש אנשים שרוצים לעבוד", הוא מסביר.



ואולם, נראה כי בסאפיינס זה לא היה בדיוק כך. "כאשר הגעתי לחברה, הסיכוי שעובדיה הבכירים יישארו היה קלוש. זו עדיין היתה שנת 2000 ולכל אחד מהם היו שלוש הצעות עבודה על השולחן. האנשים היו ציניים, מאוכזבים ומיואשים", מעיד שריר.



המזומנים
קודם להגעתו של שריר עזבו את סאפיינס המנכ"ל, דני פאלק, וסמנכ"לית הכספים, לורי הנובר. החברה ניסתה להתאושש מביטול המיזוג המתוכנן עם קבוצת נס טכנולוגיות. הזמנות חדשות לא התקבלו, והפרויקטים הקיימים היו בקיפאון. "קיבלתי רשימה של 30 פרויקטים שהתבצעו באותה עת בסאפיינס, וראיתי ששניים מהם כבר בבית משפט, עוד שניים בדרך לשם ועוד 15 שהיו צריכים כבר להסתיים, טרם החלו", אומר שריר. "לקחתי יומיים לניתוח ראשוני, וראיתי כי המחסור במזומנים הוא הבעיה המרכזית. היה צורך דחוף בהגדלת קווי אשראי ושיפור הגבייה. כל בוקר התחיל אצלי מקריאת דו"ח על קצב יציאת מזומנים.



"כל אחד מהמנהלים הלך לדבר עם ספקים, וביקש פריסת תשלומים. מי שלא הסכים אז לפרוס, לא עובד איתנו היום. בפחות מחודש השגנו פריסת תשלומים מול ספקים וגבינו חובות, כך שלסוף דצמבר כבר הגענו עם 4 מיליון דולר", נזכר שריר. בהמשך הצליח שריר לשריין קווי אשראי מבנקים תמורת הבטחה שיבצע גיוס הון, ואילו בפני המשקיעים הציג את קווי האשראי של הבנקים כערבויות.



העובדים
"כשנכנסתי לסאפיינס ראיתי שעל כל 10 מיליון דולר בהכנסות יש הוצאות של 30 מיליון דולר", אומר שריר. על מנת לסייע לו הביא שריר את יובל הדרי, כיום סמנכ"ל הכספים של סאפיינס, ועוד כמה מנהלים נוספים. כיום רק מחצית מהמנהלים בסאפיינס הם מהתקופה שקדמה לעידן שריר.



"עשינו חישוב של עלות העבודה מול הכנסות, וראינו כי החברה צריכה להעסיק 630 עובדים, כאשר באותה עת העסיקה כ-1,000 עובדים", אומר הדרי.



שריר ממשיך: "ערכנו אסיפה בהשתתפות כל העובדים והודעתי שיהיו פיטורים מאסיוויים, וכנראה לא חד פעמיים. מובן שהפיטורים היו קשים, אך כעוצמת הקושי של הבעיה כך גם הכוח שיש למנהל לפתור אותה. אם הייתי צריך לפטר 50 עובדים מתוך 1,000 זה היה קשה הרבה יותר מאשר לפטר 400 מתוך 1,000", הוא מסביר.



ואולם הפיטורים לא הצליחו לצמצם את ההוצאות במידה הנדרשת, ולכן המשיך שריר בצעדים נוספים שכללו קיצוץ בשכר. שריר היה הראשון שהוריד את שכרו ב-15%, והציע לשאר העובדים לקצץ את שכרם ב-10%. שריר גם החליף את רכב המנהלים בו נהג במאזדה, שהיתה באותה תקופה מכונית נפוצה בקרב עובדי היי-טק זוטרים בלבד. אחריו עברו גם יתר העובדים לרכבים פשוטים יותר. כצעד נוסף של דוגמה אישית הפסיק שריר לטוס במחלקת עסקים. בעקבותיו עברו גם שאר העובדים לטוס במחלקת התיירים.



במקביל ביקש שריר מכל המנהלים להכין רשימה של 30 העובדים החיוניים בכל תחום. לאחר שקיבל את הרשימה ישב עם כל עובד לשכנעו להישאר בסאפיינס. לדברי שריר, בקרב העובדים הישראלים הוא הצליח להשאיר 16 מתוך 18 עובדים עמם נפגש. עובדים אלה היו אמורים להיות מעין "סוכנים" שיאספו סביבם אנשים נוספים וישכנעו אותם להישאר בסאפיינס.



תוכנית עבודה
לאחר שביצע שריר את צעדי ההבראה הראשוניים, החל לתכנן את צעדיו לטווח מעט ארוך יותר מימים ושבועות. נבנתה תוכנית עבודה ל-2001, שכללה יעד מכירות, הוצאות, ואף יעד שאפתני של מעבר לרווחיות ברבעון הרביעי של השנה. "קשה לומר אם זו היתה טפשות או אומץ לב, אך היה ברור כי השוק לא יתן לנו להתנהל כחברה מפסידה עוד זמן רב. שנה נראתה אז כזמן סביר, שכן גם קווי האשראי של הבנקים ניתנו רק לתקופה זאת", מסביר שריר.



סאפיינס הצליחה לעמוד בהבטחות, לראשונה זה תקופה ארוכה, ועברה לרווח תפעולי ונקי ברבעון הרביעי של 2001, על אף שההכנסות לא צמחו באופן ניכר.



במסגרת תוכנית העבודה החלה סאפיינס להתמקד בשוק של מוסדות פיננסיים וחברות ביטוח. מוצר הדגל של החברה כיום הוא פלטפורמת emerge, מחולל יישומים שמיועד לניהול בסיסי נתונים גדולים וחיבור בין מערכות המידע השונות בארגונים גדולים.



ב-2001 הודיעה סאפיינס על כמה פרויקטים חדשים, שהגדול ביניהם הוא פרויקט בשווי של 10 מיליון