המילון של סלקום

1. רווח
הרווח הנקי, החשבונאי, הפשוט, זה שמופיע בשורה התחתונה בדו"ח הרווח וההפסד, הוא המושג הכלכלי המרכזי בסלקום. לא "לקוחות", לא "ערך", לא "צמיחה" וגם לא "חזון". סלקום היא חברת ממוקדת רווח.



לכאורה זה טריוויאלי ומתבקש - רווח הוא הרי היעד של כל החברות בעולם העסקים. לא בדיוק, כפי שמוכיחה העובדה שסלקום תהיה חברת התקשורת היחידה בישראל שאינה מונופול ושתסיים את הרבעון הרביעי ואת השנה כולה ברווח גדול.



אפשר למצוא עשרות הסברים לעובדה שסלקום סיימה את 2001 ברווח נקי של כ-550 מיליון שקל, בעוד שכל ענף התקשורת מפסיד. אבל בסופו של דבר יש הסבר אחד ממצה: לסלקום יש תרבות של רווח מיומה הראשון.



סלקום נולדה ב-94' - בתקופה שבה תוכניות עסקיות הוכנו רק על בסיס תחזיות רווח והחזר לבעלי מניות שממוקדים מהיום הראשון ברווח הנקי של החברה. היא נולדה לשוק תחרותי ונלחמה על חייה, מעמדה ורווחיה מיומה הראשון. כל השאר זה כבר תוצאות של התרבות הזאת.



2. תחרות
פלאפון היא חברה בת של מונופול שנולדה כמונופול; ביום שבו נגמר המונופול שלה ונפתחה התחרות היא התחילה להתרסק, ועד לעצם היום הזה היא לא הצליחה לעבוד מתרבות של מונופול לתרבות של רווח.



פרטנר נולדה לעולם תחרותי בתקופת הבועה: היא שילמה על הבועה במחיר הרישיון היקר ששילמה למדינה, אבל נהנתה מהבועה כשהנפיקה את מניותיה ביוקר. אחרי ההנפקה קרסו השווקים, ופרטנר שהיתה חברה הממוקדת ב"צמיחה" ויצירת "ערך", היא חברה שממוקדת רק בניסיון לעבור לרווחיות מהר ככל האפשר כדי לשרת את החובות הגדולים שצברה. זה לא יהיה לה קל.



3. ערך
סלקום כשלה בדרכה להנפקה, אבל מבין שלוש חברות הסלולר היא ייצרה את הערך הגבוה ביותר לבעלי מניותיה. את הלוואות הבעלים הם קיבלו בחזרה מזמן, וכיום בעלי המניות המקוריים מחזיקים ב-100% של החברה מאחר שהם מעולם לא דוללו.



אף אחד מהם עדיין לא מימש את חלקו וקיבל מזומן, אך שוויה של החברה נאמד בכ-3 מיליארד דולר על ידי מי שרוצה למכור ובכ-2 מיליארד דולר על ידי מי שרוצה לקנות. 2 מיליארד דולר הם הסכום הגבוה ביותר שיוצר בפרק זמן כה קצר על ידי חברה ישראלית שלא מתחום ההיי-טק.



פרטנר ייצרה לבעלי מניותיה כ-650 מיליון דולר. גם כאן עוד לא ראו בעלי המניות כסף במזומן, אבל לחברה יש שווי בבורסה ובמחיר הנכון ניתן להחליף מניות במזומנים.



פלאפון ייצרה לבעלי המניות שלה הכי מעט ערך בזמן הארוך ביותר; רוב הערך שהיא ייצרה בשנים היפות שלה היא השמידה בשלוש השנים האחרונות. האם היא לא ייצרה ערך כלל? לא, היא דווקא ייצרה לא מעט - אבל לא לבעלי מניות. היא ייצרה ערך לספקים שלה, כמו חברת מוטורולה, שהיתה גם בעלת מניות, ולחברת סאני - ששתיהן מכרו לה ציוד ביוקר.



4. שותף אסטרטגי
כולם מתגאים בכך שיש להם "שותפים אסטרטגיים", אבל לא תמיד יש מאחורי זה ערך אמיתי: מוטורולה היתה שותף אסטרטגי בפלאפון במשך שנים, אבל בשנים האחרונות השותפות הזאת עלתה לפלאפון ביוקר. האצ'יסון היא שותף אסטרטגי בפרטנר, היא סייעה לה בעיקר בהנפקה ואולי תסייע בחדירה לדור השלישי. לסלקום היה שותף אסטרטגי אמיתי ומלא - חברת בלסאות האמריקאית - שהיתה מעורבת בהקמת החברה ובתפעולה מהיום הראשון. חלק מההצלחה של סלקום היא התרומה האסטרטגית האמיתית של בלסאות.



5. יעקב פרי
מנכ"ל פרטנר, עמיקם כהן, הביא את החברה להנפקה והפך אותה לחברת הסלולר השנייה בגודלה בישראל בתוך 3 שנים ולאחד המותגים החמים ביותר בעולם העסקים.



יגאל בר יוסף, סמנכ"ל לשעבר של פלאפון, בסיוע הבורד של פלאפון ובעלי המניות שלה, השמידו חלק גדול מהערך של החברה, ובינתיים קשה לראות מתי יצליח המנכ"ל הנוכחי, יעקב גלברד, להבריא אותה.



ואילו יעקב פרי הפך את סלקום לחברת הסלולר הגדולה בישראל, אך בעיקר הביא תוצאות כל רבעון וכל שנה.



פרי יעזוב את החברה ברגע שיימצא לו מחליף, משאיר מאחוריו חברה עם 2.3 מיליון לקוחות, הון עצמי של 1.6 מיליארד שקל - כולו מרווחים צבורים ותרבות של רווח. פרי עוזב בשיא, רווחיות סלקום צפויה להישחק השנה - אבל הוא עדיין משאיר מאחוריו את אחת ממכונות הרווחים המוצלחות ביותר בישראל.



פרי עוזב את החברה כי הוא חושב שמגיע לו יותר ושהוא יכול לקבל יותר. בשלוש השנים האחרונות הוא קיבל חבילת שכר ובונוסים בעלות של כ-17 מיליון שקל.



אבל לפרי יש בעיה - הוא משווה את השכר שלו ל-2 מיליארד דולר ערך שקיבלו בעלי המניות בסלקום, והוא מגיע למסקנה שמגיע לו יותר, הרבה יותר.



ליו"ר החברה, שלמה פיוטרקובסקי, יש דעה שונה - ולכן פרי והוא ייפרדו בקרוב, לא לפני שיתפרו לפרי מצנח זהב התואם את משקלו. מעניין יהיה לראות אם בג'וב הבא של פרי, כמנהל או כיזם, הוא יצליח לייצר לעצמו תגמול גבוה יותר. פרי מנהל מוכשר ומקושר, אבל האתגר אינו קטן.