פעם אפשר היה לגייס כסף בפקס

(פאלו אלטו)



יובל בר-און החליט בשלב מוקדם שלפני שלחברה שלו יהיו עובדים, יהיה לה כסף. "כשהקמתי את החברה", הוא מספר, "כל פעם שנתקלתי בקובי (קובי אלכסנדר, מייסד קומברס , שבר-און הצטרף אליה כשהיו לה פחות מ-40 עובדים, מ.ש.מ.) הוא שאל אותי: 'גייסת כבר כסף? תגייס יותר מכפי שאתה צריך'".



מאחר שעם הצלחה לא מתווכחים, וגם לא עם קובי אלכסנדר, בר-און גייס יותר ומהר. על השתלשלות העניינים הוא מספר: "בסוף 1998 החלטתי להקים סטראט אפ יחד עם טוביה בר-לב, יוצא יחידת המודיעין של צה"ל. התחלנו לחשוב על רעיונות. היינו יושבים לילות שלמים ובבוקר מגלים שכל מה שחשבנו עליו מישהו אחר כבר עשה קודם. ואז עלה הרעיון של אקטליס, שמשתמשת בכבלי הנחושת של חברות הטלפוניה להעברת נתונים ומצליחה באמצעות אלגוריתמים מסובכים להעביר את הנתונים באמינות של סיבים אופטיים.



"הנחה של סיבים אופטיים", מסביר בר-און את חשיבות הטכנולוגיה, "היא יקרה מאוד. באיזורים עירוניים צריך לנסר את האספלט, לעצור תנועה. זה מסובך ועולה כ-100 אלף דולר למייל. שימוש בחוטי הנחושת חוסך כסף וזמן. ההתקנה מיידית. כשלקוח מבקש מחברת התקשורת שלו להתקין עבורו תקשורת מהירה יש הבדל עצום בין חברה שאומרת לו: 'אנחנו מייד מוציאים את הטרקטורים', לעומת חברת תקשורת שאומרת: 'מיד נבוא להתקין שתי קופסאות'".



לאחר שגובש הרעיון החל גיוס הכסף. "בתחילת 1999", מספר בר-און, "ישבנו בבית והחלטנו שלא מגייסים עובדים עד שמגייסים לפחות 6 מיליון דולר. למה 6 מיליון? פשוט ניחוש פרוע. כשיזמים צריכים להחליט כמה כסף לגייס הם קודם יורים ואחר כך מציירים סביב זה סיפור. אנחנו ביקשנו בהתחלה מיליון וחצי דולר, אבל ראינו שככל שמבקשים סכום גבוה יותר, זה יותר מעניין את המשקיעים".







אקטליס ניהלה שיחות עם וי.סיז ישראלים, אבל רצתה דווקא את האמריקאים. "אמרו לנו שאין לנו שום סיכוי"?, משחזר בר-און. "התכתבתי עם מישהו מקליינר פרקינס אבל לא יצא מזה כלום. פריצת הדרך קרתה כשפגשנו את קמרן אליאן, מייסד סיירוס לוג'יק, שבאמצעות קשריו הענפים ומעמדו בתעשייה סידר לנו פגישות עם משקיעים אמריקאיים. נסעתי לארה"ב, והיו לי הפתעות נעימות. קרן וולדן העולמית החליטה להשקיע בו ביום. נפגשנו ב- 4 אחה"צ. ב-6 הלכנו לארוחת ערב עם יו"ר וולדן ובארוחה דיברנו על תנאי העיסקה. בעשר בלילה הוא הזמין שני אנשים שיעשו איתנו דיו דיליג'נס טכני. ישבנו עד אחת בלילה במלון סופיטל ליד שדה התעופה כי את המסעדה מזמן סגרו. ב-1:30 בלילה הם אמרו: 'יש לנו עסקה'".



"לאחר מכן US VENTURE PARTNERS (שהשקיעה בין השאר בצ'קפוינט, מ.ש.מ), החליטה תוך יום להצטרף. קרן וורטקס הישראלית הצטרפה. סקווייה ביקשו יומיים נוספים לחשוב. טוביה ואני התלבטנו אם לחכות לסקווייה, וקמרן יעץ לסגור את סיבוב המימון בלעדיהם. קיים סיכון", מסביר בר-און, "שאם תחכה ובסוף הם יחליטו לא להשקיע גם האחרים יקבלו רגליים קרות".



הסיבוב הראשון, בסך 6.8 מיליון דולר, נסגר ביוני 1999 ואקטליס התחילה לגייס עובדים. בחוזה ההעסקה, אגב, הציבה תנאי שהעובד יהיה נחמד, וזה לא נכתב כגימיק. "הקדשנו מחשבה רבה לפיתוח הקוד האתי של החברה. היה חשוב לנו שהארגון יהיה לא פוליטי, שאנשים ירגישו שהם עובדים יחד למען מטרה, ושיהיו נחמדים".







עם 6.8 מיליון דולר ועובדים נחמדים, החלו בר-און ובר-לב לתכנן בנובמבר 1999 גיוס כסף נוסף."בציוד לטלקום צריך סכומים גדולים", מנמק בר-און את ההחלטה, "ואני גם הייתי מושפע מסיטואציה בתחילת הדרך של קומברס בה קיבצו את כל העובדים בחדר גדול ואמרו שיש בקופה כסף לחודשיים. רציתי שלנו יהיה מימון לטווח פעולה. בסוף 1999 הבום הגודל בשוק היה בשיאו וניתן היה לגייס כסף בפקס. כלומר, העברת בפקס מספר חשבון וקיבלת כסף. היו כמה קרנות שהתמודדו עלינו. ממש התמודדו. קיבלנו את ההצעה של NEA ויחד עם המשקיעים הקודמים סגרנו סיבוב של 21 מיליון דולר".



אבל הכסף בקופה לא בהכרח הסיר את כל הלחצים, רק הפך אותם ללחצים מסוג אחר. "היות שחברות נמדדו אז לפי כמה כסף הן שורפות", אומר בר-און, "היו עלינו לחצים להוציא את הכסף. את המשחק הזה לא שיחקנו טוב לשמחתנו. היינו מאוד סלקטיוויים בבחירת עובדים".



אם כי בסוף גם אקטליס הגיעה למצב שהיא מוציאה כסף והרבה. בתחילת 2001, קצת יותר משנה אחרי הגיוס, כבר שרפה קרוב למיליון דולר בחודש. "פיתוח מוצרי טלקום זה דבר יקר. הקמנו את החברה בארה"ב ולכל עובד הענקנו, כמצופה, בונוס חתימה, השקענו במעבדות מאוד יקרות, ניסויי שדה עולים עשרות אלפי דולרים. ראינו שצריך להתחיל לחשוב על גיוס כסף. השוק האופטי עוד היה במצב טוב אבל אנחנו מוגדרים כחברת טלקום אז זה לא עזר לנו. אני זוכר שבנקאי להשקעות ותיק בארה"ב אמר לי: 'אם תצליחו לגייס כסף בתנאים שלכם זה יהיה נס'. אני זוכר את המילים שלו: 'נ-ס. אין לכם שום סיכוי'. התנאים שלנו היו בעיקר שזה יהיה Up round - סיבוב על פי ערך חברה גבוה מהערך שנקבע בסיבוב הקודם".



תקופה די מתסכלת
הסיבוב הפעם כבר היה בתנאי השוק החדשים של שוק מתמוטט. "זו היתה תקופה די מתסכלת", אומר בר-און. "במשך 6 שבועות עסקתי רק בגיוס. עשיתי המון מצגות, לפעמים אפילו 3-4 ביום וזה לא קל נפשית. אתה מוכר משהו שאתה קשור אליו, יש משפחות של עובדים שאתה צריך לדאוג לפרנסתם, ואתה יודע שבאוקטובר 2001 הולך להיגמר הכסף. המשקיעים שאלו שאלות מתישות. אחת הבעיות הגדולות היתה שכולם רצו לדבר עם לקוחות. בהתחלה נתתי להם לדבר. במשך הזמן הלקוחות התחילו להתלונן ולהפגין קוצר רוח. נמאס להם לדבר עם משקיעים. קמרן הציע פתרון: 'תפוס את אחד הוי.סיז', הוא אמר, 'ובקש ממנו שישלח לך סיכום של השיחה שלו עם לקוח. כשוי.סי אחר יבקש לדבר עם לקוח תוכל לשלוח לו את הסיכום ולומר: 'השלם את כל הבדיקות ואחרי שתחליט שאתה רוצה להשקיע ורוצה גם כן לשמוע את אותו הדבר, אארגן לך שיחה עם לקוח'. זה עבד".



אבל זה לא פתר את בעיית המשקיע המוביל. "נהוג", אומר בר-און, "שב