וואלה
וואלה
וואלה
וואלה

וואלה האתר המוביל בישראל - עדכונים מסביב לשעון

חברות רב-לאומיות מגלות מחדש את חשיבות המנהל המקומי

אקונומיסט / הארץ

13.5.2002 / 11:41

בשנות ה-90 עברו חברות מניהול מקומי לגלובלי. כעת הן מגדירות תפקיד חדש - "המנהל הגלוקלי"



זה היה כמו להיות שגריר. אחת המשרות הנחשקות ביותר בחברות רב-לאומיות רבות היתה מנהל מדינתי (country manager) באוסטרליה, לדוגמה או בברזיל. הודות לכוחן של פורד או קוקה קולה, המנהל המדינתי היה מלך. ובעבור האנשים שפיתחו מוצרים חדשים בבית, היה המנהל המדינתי מורה הדרך לשווקים זרים. גם לחברות צעירות יחסית היו מכובדים כאלה. כפי שאומר מארק ג'ארוויס, סמנכ"ל השיווק הראשי של קבוצת התוכנה אורקל, "זה היה כמו אנגליה של ימי הביניים: הברונים היו הרבה יותר חזקים מהמלך. כתוצאה מכך הצטופפו הרבה מאוד חברות קטנות תחת שם אחד".



ואולם באמצע שנות ה-90 התחילו חברות רבות לרסן את כוחם של הברונים. מלקולם ויליאמסון, כיום מנכ"ל ויזה, ניהל אז את הבנק הבריטי סטנדרד צ'ארטרד. לדבריו, רבים מהסניפים מעבר לים התייחסו למשרד הראשי כ"מטרד", ונקטו מדיניות אשראי משלהם, שהובילה לפעמים לתוצאות הרסניות. ויליאמסון החליט להעניק למנהלים במטה אחריות על רווחים והפסדים לפי תחומי פעילות, וכך עבר הכוח מהקצוות (כלומר, ממנהלים מדינתיים) בחזרה למרכז.



כך עשו גם חברות מוצרי צריכה וכימיקלים. פרוקטר & גמבל ניטרלה את תפקיד המנהל המדינתי ומסרה את האחריות על סוגיות מותג אסטרטגיות לידי מחלקות גלובליות חדשות. דאו כמיקל יצרה חטיבות פעילות גלובליות שנטלו אחריות על השקעות ופיתוח שווקים. באורקל, אומר ג'ארוויס, הדחת הברונים יצרה סדר. "מחלקת כוח האדם שלנו גילתה שבכל מדינה היו חוזי עבודה שונים, ולכן המחלקה המשפטית שלנו היתה חייבת לטפל בכל אחת בנפרד. לאורקל פראנס היה סמל מסחרי שונה מאשר לאורקל בריטניה. מערכות התמיכה במדינות שונות לא דיברו זו עם זו".



בכל מקום יצרה המהפכה טלטלה. מנהלים מקומיים מחו בזעם על כך שנהפכו למארחים של מנהלי חטיבות מבקרים. ואולם כעת חושדות כמה חברות כי הלכו רחוק מדי במאמץ ליצור חברה גלובלית באמת. וכעת הן מנסות להעניק יותר אחריות למנהלים מקומיים: להפוך אותם ל"גלוקליים", כפי שאומר ויליאמסון.



יש כמה דרכים לבנות מחדש את תפקידו של המנהל המדינתי, כותב מייקל גולד ממרכז הניהול האסטרטגי אשרידג' בבריטניה בספר חדש (to Create Structured Networks). Effective Organizations: How Designing הדבר המרכזי, הוא אומר, הוא להגדיר היטב את היקף התפקיד. ויזה מנסה לעשות זאת. ויליאמסון ריכז בקליפורניה את האחריות על שלושת העקרונות המרכזיים - מותג, סיכון ואחידות תפעולית. כמעט כל השאר אזורי. אך פעילותה של ויזה שונה מזו של פרוקטר & גמבל. והמשימה שעמדה בפני פרוקטר היתה יותר מורכבת, מודה קרי קלארק מהחברה. "נתקלנו בקשיים רבים", הוא אומר. "הפעילות של רוב החברות כמו זו שלנו מתחלקות לאזורים ולקווי מוצרים. אנחנו מנסים להגמיש את המודלים שלנו".



המודל החדש של פרוקטר & גמבל מבדיל בין שווקים עשירים לעניים. במדינות היותר עשירות, שמרה החטיבה העסקית על האחריות לרווחים ולהקצאת משאבים; במדינות יותר עניות, כמו סין ומזרח אירופה, האחריות היא אזורית. הסיבה היא ששווקים במדינות יותר עניות פחות מוכרים קשים יותר לחדירה. לכן זקוקים מנהלים מדינתיים ליותר סמכויות בעניין רכש ושרשרת אספקה, בנוסף לשיווק.



אך זה לא סוף הסיפור. כשצרכנים משתמשים במוצר זה בדרכים דומות בכל העולם - לדוגמה שמפו פנטן של פרוקטר - הגיוני לאפשר לחטיבה גלובלית לקבל את רוב ההחלטות על ייצור ומכירות, אומר קלארק. אך במוצרים אחרים, כמו אבקת הכביסה, הרגלי השימוש משתנים ממדינה למדינה. לכן יצרה פרוקטר צוותי מוצרים בתוך המדינות עצמן. בגרמניה, שם מתקשה פרוקטר להתחרות בענק המקומי הנקל, מטפל צוות מקומי בשוק מוצרי הכביסה בתיאום עם החטיבה האחראית על המוצרים האלה במערב אירופה.



המורכבות הזו היא תוצאה של ניסיון להיות יעיל גלובלית ורגיש מקומית. דאו כמיקל נקטה צעדים פחות דרמטים להחייאת קולם של האזורים. כשמייקל פארקר התמנה למנכ"ל לפני שנה וחצי, החליטה החברה לתת יותר סמכויות למנהלים מקומיים. לוצ'יאנו רספיני, נשיא דאו אירופה, הוזמן להצטרף למועצת המנהלים התפעולית כדי לייצג את האזורים.



דאו גילתה כי היא זקוקה להנהלה מקומית חזקה במיוחד עבור קבוצת מפעלים שבבעלותה במזרח גרמניה, BSL. שחייבו השקעות ענק וסיוע ממשלתי. אין זה מפתיע: רוב המדינות דורשות נציג מקומי, שאחראי על סוגיות רגולטוריות ומסוגל לדבר עם נציגי הממשלה. בארט גרוט, המנהל את מרכז BSL, זכה לכוח יוצא דופן בקבלת החלטות מקומיות. לדבריו, הרשויות בגרמניה עדיין מתעקשות לדבר עם מנהל מקומי, "אני חייב להיות מסוגל לפתוח דלתות", הוא אומר.



גם קבוצת הייעוץ אקסנצ'ר נסוגה מהמבנה החדש שהקימה ב-1997, שלפיו חולקה הפעילות לחמש חטיבות גלובליות, שטיפלו בתחומים כמו שירותים פיננסיים ותעשייה כבדה; לכל אחת היה מבנה ארגוני אזורי נפרד. "זה סיבך את החיים", אומר ורנון אליס, סגן יו"ר אקסנצ'ר אינטרנשיונל. המבנה החדש של החברה מבוסס על 12 אזורים גיאוגרפיים שביניהם הוא מתאם. לנוכח המחאה המוגבלת בלבד שליוותה את השינוי, מעריך אליס כי הוא "טוב מבין כל העולמות".



טכנולוגיית מידע מחברת מדינות ומנהלים. יתר על כן, אומר ג'ון קואלש, פרופסור לשיווק בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרוורד, היא מאפשרת למנהלים מקומיים ללמוד זה מזה ולהחליף רעיונות. בה בעת היא מקלה על המטה לקבל במהירות מידע מהפריפריה. אורקל מצטיינת בכך: היא מדרגת מנהלים מדינתיים לפי הכנסות לעובד או בקרת הוצאות, ומעודדת תחרות ביניהם.



אורקל גם הבחינה בכך שריכוזיות מדודה מבטיחה חופש פעולה מקומי. "ברגע שקובעים כללי פעילות גלובליים אחידים, כל מדינה יכולה ליהנות מסמכות רבה יותר בקבלת החלטות במסגרת הכללים האלה", אומר ג'ארוויס. "הם יכולים להחליט אם לקדם מוצר אחד במקום אחר; אבל אני קובע איך מציגים את המוצר".



חרף סמכויות חדשות כאלה נראה כי כוחם של המנהלים המדינתיים לעולם לא יחזור למה שהיה בעבר, והדבר מדאיג את קספיני מדאו כמיקל, שמאמין כי דילול התפקיד מקשה על לא-אמריקאיים

טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

+
בשליחת תגובה אני מסכים/ה
    0
    walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully