הצד האחר של ג'י.וי.טי

מאת יורם גביזון



עיתוי ההשקעה בחברות תקשורת היה לטוב ולרע סיפורה של דיסקונט השקעות . רכישת 35% ממניותיה של ערוצי זהב בנובמבר 99' היתה מהגורמים העיקריים לנפילתה של חברת תבל, וגם ההשתתפות במכרז לרכישת תדרים לשרותי טלפוניה סלולרית בטכנולוגיה של הדור השלישי באיטליה נראית כיום כהימור בעייתי.



יורם טורבוביץ, המנכ"ל לשעבר של דיסקונט השקעות, קיזז חלק מהנזקים שהסבו השקעות אלו כאשר קיבל בפברואר 2000 מבנק אירופי אופצית מכר למניות UPC. מימוש האופציה על ידי עמי אראל מנכ"ל דסק"ש הנוכחי הניבה לדסק"ש רווח 260 מיליון שקל.



עיתוי מוצלח איפשר לקבוצת אי.די.בי ולקרן מגנום האירופית להשתלב בתהליך ההפרטה בברזיל ולהקים את אחת מחברות הטלקום האחרונות בעלות תשתית עצמאית.



תהליך זה התבסס על חלוקת חברת הבזק המקומית לשלושה אזורים, לפי מספר תושבים ותוצר, ומכירת גרעין השליטה בה לחברת טלקום בינלאומית. רשות התקשורת הברזילית Anatel פירסמה במקביל שלושה מכרזים להקמת חברות ראי, כלומר חברות שיתחרו בחברת הבזק המקומית.







מכרזים אלו היו אטרקטיוויים לחברות זרות, בין השאר משום שלא הטילו על חברות הראי חובת שירות אוניברסלית. חברות אלו אינן מחויבות לשרת אזורים גיאוגרפיים שההשקעה בהם אינה כדאית ורשאיות לסרב לספק שירותים. אנאטל, הרגולטור הברזילי, התירה לחברות הראי להציע חבילות שירותים ולגבות מחירים שונים משווקים שונים ומסוגי לקוחות שונים.



תנאיו של הרישיון איפשרו לחברות המתחרות בחברת הבזק לנקוט אסטרטגיה של גריפת השמנת שסלקום ומתחרים פוטנציאליים אחרים בבזק חולמים עליה: פנייה לסקטורים המאוכלסים העשירים ולצרכני התקשורת הכבדים במרכזים עירוניים ותעשיתיים, תוך רמת השקעות נמוכה יחסית בפריפריה.



ג'י.וי.טי התמודדה מול קונסורטיום של בל קנדה וקוואלקום וזכתה בספטמבר 99' בזיכיון להפעלת חברת הראי באזור הכולל 40 מיליון איש במערב ובדרום ברזיל ומחזיק ב-23% וב-25% מהתוצר של ברזיל.



ג'י.וי.טי הציעה סכום של 60 אלף דולר על הזיכיון ומחויבות להניח תשתית ל-22 אלף קווים בממוצע ב-27 ערים עד סוף 2003; התחייבות שהיא כבר השלימה.



מאוחר יותר הרחיבה החברה את פעילותה ל-54 ערים שבהן 17 מיליון איש כאשר 43 מערים אלו מרוכזות ב-3 מדינות בדרום ברזיל: פרנה, סנטה קטרינה וריו גרנדה דו סול.



מרגע שזכתה, בחרה ג'י.וי.טי באסטרטגיה של הנחת רשת תקשורת עצמאית, במקום להתבסס על מודל של שימוש בתשתית התקשורת של חברת הבזק, שהיה עלול לפגוע בנתוני הרווחיות החשבונאית, לאפשר לחברת הבזק לשלוט ברמת השירות ובתמחור השירותים ולהקטין את הערך של החברה במקרה של הנפקה או מכירה. החברה פרסה רשת סיבים אופטיים באורך של 2,000 ק"מ בכל אחת מהערים ולצורך התקשורת בין הערים חכרה קווי E1.



הרשת המתקדמת ביותר בברזיל



עדי מרום, דירקטור בג'י.וי.טי ונציגה של קרן מגנום, המחזיקה ב-56% ממניותיה של ג'י.וי.טי, מציין שהאסטרטגיה של החברה היתה להקים את הרשת בפריסה ובקיבולת מלאה, כך שלמרות שמספר הקווים המחוברים של החברה הוא 350 אלף, מגיעה הקיבולת ל-870 אלף קווים, עובדה שמשתקפת בהפרשות הגדולות יחסית לפחת, והגדילה את ההפסד החשבונאי של החברה.



הרשת נבנתה כך שבאזורים שהוגדרו כבעלי פוטנציאל לפי התוכנית העסקית שהכינה חברת מקינזי הוצבו בתחילה מערכות התקשורת האלחוטית של אינוויב, החברה הבת של אי.סי.איי והוחלפו בהדרגה בתשתית קווית ככל שגדל הביקוש. ג'י.וי.טי הקפידה להשקיע סכום גבוה יחסית כדי לשהלקוח יקבל רוחב פס אשר לו הורגל בתקשורת קווית.



המודל לטווח ארוך הוא של רשת תקשורת קווית, נחושת וסיבים אופטיים, שבנויה לתקשורת בפרוטוקול אינטרנט, כאשר מערכות התקשורת האלחוטית של אינוויב מועברות 5-3 פעמים בממוצע מאתר לאתר ומשמשות להשלמת הרשת בכיסי ביקוש ולפריסה מהירה של רשת.



מרום אומר שהחברה מפעילה כיום את הרשת המתקדמת ביותר בברזיל, וכשהוא עובר לדבר על המתחרה המקומית ברור מדוע בג'י.וי.טי מעריכים שניתן יהיה להגדיל את מספר המנויים ברשת, שהחלה לפעול ברבעון הרביעי של 2000, למיליון עד סוף 2004 לנוכח הביקוש העצום.



לדבריו, בכל אחת מ-19 המדינות בברזיל היתה לחברת הבזק המקומית, שעברה לשליטתה של טלקום איטליה, חברה בת בעלת תשתית שונה זו מזו ומיושנת, רשתות תקשורת אנלוגיות בתצורה של Overlay, כלומר רשתות קול ועליהן רשתות של תקשורת נתונים, מערכות חיוב מיושנות שגבו לפי פעימות ולא לפי דקות, ובעיקר רשימת המתנה שהגיעה ל-1.2 מיליון בתי אב.



ג'י.וי.טי, שהשקיעה 450 מיליון דולר בשנתיים הראשונות לפעילותה, עמדה אם כן במצבו של מי שמתחרה בתשתית וברמת השירות של חברת בזק הישראלית בתחילת שנות ה-80 ומציע את השירותים של 2002, כמו קצב גלישה מינימלי של 64 אלף קילו-ביט ללקוחות שמקבלים שירות באמצעות התקשורת האלחוטית של חברת אינוויב, ותשתית לשירות ADSL לכל אחד מהלקוחות שמחובר לתשתית הקווית, וחיבור של סיב אופטי עד לבניין לכל עסק באזורים שהחברה החליטה להתמקד בהם.



השילוב של היעדר מחויבות לשירות אוניברסלי והשקעה של 50 מיליון דולר בטכנולוגיית מידע שסיפקה HP, מאפשר לחברה לסנן את לקוחותיה ולזהות בזמן אמיתי לפי מספר תעודת הזהות והמיקוד של הפונה את דירוג האשראי שלו, ולקבוע בזמן אמיתי אם יש לה עניין לשרת אותו. על פי האסטרטגיה של החברה, היא פונה ללקוחות ב-4 העשירונים העליונים של ברזיל, אלו שירכשו בסבירות גבוהה שירותי ערך מוסף כמו שיחה מזוהה, גלישה באינטרנט ושיחות בינלאומיות, ועשויים לחשוף ביקוש כבוש לשירותי תקשורת בשל היעדר מודעות, חשיפה וזמינות של שירותים אלו בעבר.



אסטרטגיית גריפת השמנת ניכרת בהכנסה הממוצעת למנוי, שהגיעה ל-32 דולר לחודש. הכנסה זו גבוהה מההכנסה הממוצעת למנוי של בזק, שבניגוד לג'י.וי.טי, נהנית עדיין ממונופול על שירותים למגזר העסקי.



החלטתה של החברה להתמקד ב-3 מדינות בדרום ברזיל שבהן יש 17 מיליון איש ובפלחים היותר מבוססים של השוק הביאה לצמיחה מהיר