פיקוד העורף הגל השקט

הגדרת ישובים להתרעה
      הגדרת צליל התרעה

      נושאים חמים

      שלוש המילים החשובות ביותר בניהול

      הדרך הטובה ביותר לעלות את פרודוקטיביות העובדים היא לתת להם תחושת ערך. גיא בן דוד מסביר איך כדאי לנהל את העובדים ואת הזמן הפנוי של המנהל

      בשבוע שעבר האזנתי להרצאתו של טום פיטרס, אחד מיועצי הניהול הבכירים בעולם, שהתקיימה בוועידת המנהלים השנתית של המי"ל. בדיוק לפני 40 שנה הוציא לאור יחד עם רוברט ווטרמן את רב המכר הקלאסי "כיצד להצטיין בניהול". בעקבותיו כתב 13 ספרים נוספים בתחום של חדשנות ומצוינות בניהול ובמשך ארבעה עשורים מייעץ פיטרס למנהלים וחברות ברחבי העולם. חוט השני שעבר בתוך הציטוטים והרעיונות הרבים שהביא - ניהול שינויים בעזרת אנשים. שניים מהם הדהדו אצלי באופן מיוחד.

      "עובדים שאינם חשים בעלי ערך, לעיתים רחוקות מביאים ערך"

      אם נתעלה מעל לציניות שעשוי לעורר הניסיון לפשט רעיון מורכב למילים ספורות, תשובתו של פיטרס לשאלה בכותרת המאמר מגלמת רעיון ניהולי חשוב. לדידו, שלושת המילים החשובות ביותר בניהול הן "מה אתה חושב?". משפט המסתיים בסימן שאלה ולא בסימן קריאה ומבטא עקרון חשוב ההופך לקריטי בהקשר של ניהול - הסימן המרכזי לכבוד בין אנשים הוא הקשבה.

      מנהל המתעניין בכנות בדעתם של אנשיו, משדר שהוא פתוח ללמוד מהם, מעריך אותם ומבין שמנוסה ובכיר ככל שיהיה, הוא איננו יודע הכול. מנהל כזה ככל הנראה גם מבין את אחד העקרונות הבסיסיים של מוטיבציה - כל אדם, בכל דרג ובכל תפקיד, רוצה להרגיש משמעותי ושדעתו תישמע ותקבל התייחסות הולמת. וויליאם ג'יימס אמר ש"העיקרון העמוק ביותר ביחס לטבע האדם הוא ההשתוקקות להיות מוערך".

      את סיפרו הקלאסי "כיצד להצטיין בניהול" פותח פיטרס באזכור ניסוי שנערך ע"י הרברט לפקורט בנוגע למוקדי שליטה פנימיים וחיצוניים. על קבוצת משתתפים בוגרים הוטל לפתור חידות הרכבה מסובכות ולבצע משימת הגהה כשברקע נשמע רעש חזק שחזר על עצמו והפריע להם להתרכז. המשתתפים חולקו לשתי קבוצות כשלאחת נאמר בפשטות לעבוד על המשימה שניתנה להם. בקבוצה השנייה ניתן למשתתפים מתג בעזרתו ניתן היה להשתיק את הרעש. הקבוצה שצוידה במתג פתרה פי 5 יותר חידות הרכבה ולקתה רק בשבריר שגיאות ההגהה של הקבוצה השנייה. העוקץ – "איש מן המשתתפים בקבוצה שצוידה במתג לא השתמש בו אפילו פעם אחת. עצם הידיעה שהם יכולים להפעיל שליטה במצב, היא שיצרה את ההבדל".

      כיצד יוצרים שקט פנימי?

      היכולת של מנהלים להיות קשובים לאחרים ולעצמם קשור ביכולת ליצור שקט פנימי וחיצוני, להתמקד בעיקר ולהגדיר סדר עדיפויות מדויק. בחברת אינטל למשל מנהלים מקבלים בממוצע 100 אימיילים ביום וסובלים מהפרעה מידי 3 דקות בממוצע. ריבוי הטענות שאני שומע בהרצאות ממנהלים לגבי "רעש" חיצוני ופנימי איתו הם מתמודדים מעיד על בעיה אקוטית ושכיחה. נדמה שהיכולת למצוא זמן נטול הפרעות, ביקורי פתע, אימיילים, טלפונים, סמסים או כל הסחה דיגיטאלית אחרת הוא אתגר שנעשה מורכב יותר ויותר. זמן שקט ונטול הסחות של מחשבה בהירה איננו פריבילגיה אלא צורך חיוני של כל מנהל. זהו זמן הדרוש לקבלת החלטות, לתכנון הטווח הבינוני והארוך, לקבלת פרספקטיבה מרוחקת על המתרחש ולהעלאת רעיונות חדשים. בספרו "בשבח האיטיות" כותב קרל אונורה "הבעיה היא שאהבתנו למהירות, האובססיה שלנו לעשות יותר ויתר בפחות ופחות זמן, עברה את הגבול. אפילו כשהמהירות מתחילה לפנות נגדנו, אנו מעלים באוב את פולחן המהר יותר. לא עומד בקצב העבודה? השג חיבור מהיר יותר לאינטרנט. אין לך זמן לקרוא את הרומן שקיבלת לחג? למד קריאה מהירה. הדיאטה לא עוזרת? נסה שאיבת שומן. עסוק מכדי לבשל? קנה מיקרוגל. ובכל זאת, יש דברים שאיננו יכולים ואיננו אמורים להאיץ. הם דורשים זמן, הם זקוקים לאיטיות. כשאתה מאיץ דברים שאינם אמורים להיות מואצים, כשאתה שוכח כיצד להאט, אתה משלם מחיר".

      אנו חיים בתקופה המהירה ועמוסת הגירויים ביותר בתולדות האנושות. תקופה בה העומס המנטאלי במקומות העבודה גדל והולך והפרודוקטיביות יורדת. פיטרס טוען שעל כל מנהיג לשמור חלק משמעותי מזמנו, עד 50%, ללא תכנון. עד שמנהלים יעמדו ביעד השאפתני הזה, בייחוד בסביבה התזזיתית והלחוצה בה פועל המנהל הישראלי, ראוי לבחון היכן נכון להאט את הקצב ולנהל את עצמינו ואת אנשינו בצורה מאוזנת ואפקטיבית יותר.

      גיא בן דוד – מרצה, מאמן ומדריך אישי לפיתוח מנהלים