לחזור לאפקטיוויות

גלי הפיטורים האחרונים באמדוקס , קומברס ואי.סי.איי מחזירים לתשומת הלב את אופן ההתמודדות של ארגונים גדולים עם כוח האדם הנשאר. הטיפול והליווי של העובדים המפוטרים זוכים למרבית הכותרות, אך הארגונים המפטרים משקיעים משאבים רבים במאמצים לשמר את כוח האדם שנשאר לאחר הצמצומים.



נורית ברמן, מנכ"לית DBM ישראל, המספקת תמיכה מקצועית לארגונים ולעובדים הנמצאים בתקופות מעבר ושינוי, ומנכ"לית עמדה, חברה לאיתור בכירים והשמתם, אומרת כי מטרת הקשר עם ארגונים בתקופות שינוי הינה טיוב כוח האדם הנשאר. "זהו קשר שמטרתו להחזיר את הארגון לאפקטיוויות, להטמיע את השינוי ולסייע לארגון לטפל בעובדים הנשארים".



DBM ישראל, המעסיקה כ-30 עובדים, פועלת למעלה מ-10 שנים וליוותה חברות גדולות בתהליכים של פיטורים, שינוי ארגוני ומיזוגים. "ב-6 השנים האחרונות הפכה היכולת להתמודד בהצלחה עם שינויים ארגוניים לאתגר הגדול ביותר העומד בפני חברות", אומרת ברמן.



כיצד בא לידי ביטוי הקושי של מנהלים להתמודד עם תהליך של פיטורים?



"כל התהליכים הניהוליים מורכבים מ-80% רציונל ו-20% רגש, כאשר מנהל צריך להתמודד עם
פיטורים היחס מתהפך, גם אם מדובר במנהל קר. חשוב לזכור שמנהלים מתמודדים עם אובדן ידע לארגון, פרידה מאנשים ששייכים לתשתית של הארגון, אנשים שמהווים חלק מהתרבות של הארגון. לעתים מנהל צריך לפטר אנשים שהוא אישית הביא לחברה. הקושי הזה יוצר לפעמים מצבים של הכחשה, מצבים בהם ארגונים מפטרים קצת פחות ממה שהם צריכים".



מהן ההמלצות העיקריות שלכם למנהלים לקראת תהליך של פיטורים?



"אנחנו עובדים עם המנהלים על החרדות שלהם מפני התהליך, מדמים איתם סיטואציות אפשריות. אחד הקשיים זה הרצון להיות "בסדר", הרצון הזה יכול לבוא לידי ביטוי במשפטים כמו "זה לא היה תלוי בי, ההנהלה הבכירה החליטה", "גם לי זה קשה", כל הדברים האלו לא מעניינים את המפוטר. ההנחיה שלנו למנהלים היא - תשאירו את האגו בצד. אתם לא באים לסיטואציה הזו כדי להרגיש שהייתם בסדר, אלא להיות 100% בשביל העובד שעומד להפסיד את מקום עבודתו.







"אנחנו מייעצים לארגונים לא "להפיל" את הפיטורים על מחלקת משאבי האנוש, המנהל שנתן את ההערכה האחרונה לעובד/העלאת השכר האחרונה, הוא זה שצריך לפטר אותו. כמו כן אנחנו ממליצים לחברות לשתף לפני תחילת התהליך את דרג הביניים במתרחש, על מנת ליצור מחויבות שלהם לתהליך. חשוב שמהנהלים לא יסתתרו, יהיו גלויים, ידברו עם העובדים, ויעבירו מסרים אמינים. נגזרת של מחסור בכל הדברים הללו הינה אובדן אמון העובדים בהנהלה.



ישנם "כללים" להרכבת רשימת המפוטרים?



"כל ארגון הנמצא בפני שינוי שכזה צריך לבנות רשימת קריטריונים ברורה, כאשר מטרותיה העיקריות הינן שימור הידע בארגון. השיקול העסקי הינו השיקול המוביל, ולכן ארגונים מפטרים, קודם כל, את העובדים שתרומתם לארגון נמוכה יותר. מעבר לכך יש מערכת שיקולים רכה יותר - אנו ממליצים לא לפטר עובדים עם בעיות אישיות מיוחדות, ליצור תמהיל נכון של נשים ומבוגרים בקבוצת המפוטרים - ששיעור הנשים והמבוגרים המפוטרים לא יהיה גבוה משיעורם בחברה. כמו כן, כדי להימנע ממצב בו מפטרים שני בני זוג העובדים בחברה, להימנע מלפטר "לידרים", כאלו שפיטוריהם ייצרו תגובות כעוסות בקרב העובדים הנשארים.



"תהליך הפיטורים מעביר באופן החזק והבולט ביותר את הערכים עליהם מבוססת החברה. התפקיד שלנו להתלוות לארגון, להבין את הערכים, התרבות ולנסות לבנות תהליך אנושי, רגיש, שמתחבר בצורה ברורה לתהליכי המשכי היציאה מהמשבר. חשוב לזכור כי המוקד הוא לא הפיטורים, הם רק האמצעי, המטרה היא להבריא את הארגון".



באיזה שלב אתם נכנסים לתמונה?



במצב בריא הליווי שלנו מתחיל כ-3 חודשים לפני תהליך הפיטורים, ונמשך בין 3 ל-6 חודשים לאחר סיומם. היו לא מעט מקרים שחברות הזמינו אותנו ברגע האחרון - 7-10 ימים לפני שהתחילו בתהליך. הצורך בגוף חיצוני שיסייע בתהליך הוא רב - אנחנו עוזרים לארגון לנהל מבצע חשאי, מבצע שיש צורך להסתירו מפני התקשורת, העובדים, אפילו מפני מנהלים בדרגי הביניים.



הנטייה היא לסיים את תהליך הפיטורים כמה שיותר מהר על מנת לצמצם את טווח אי הוודאות בארגון, ולחזור לתוואי של צמיחה, אבל חייבים לתת מקום לחוויה של אבל בקרב העובדים הנשארים, לא ניתן לצפות מהם לחזור לאפקטיוויות מיד".



אילו בעיות יכולות להתעורר בקרב הנהלת החברה לאחר השלמתו של תהליך פיטורים מאסיווי?



"לאחר פיטורים נשארת שדרה ניהולית מצומצמת שצריכה להתמודד עם עומס עבודה רב יותר מבעבר. מה שמאפיין את ענף ההיי-טק זה הרבה מנהלים שצמחו על ציר המומחיות המקצועית ולאו דווקא הניהולית. הם הצטיינו במשימות שונות בתחום הרכש, תפעול, כספים, אבל כדי לנהל לא מספיקה המומחיות המקצועית, יש צורך ביכולת להניע אנשים, בראייה מערכתית, זה תהליך שבמצב אידיאלי צומחים אליו באופן טבעי.



"היום מקפיצים אנשים מבלי לתת להם זמן גדילה פסיכולוגי, יש צורך בהכשרה ניהולית על מנת שהארגון הרזה יוכל להשיג את מטרותיו. אנחנו יוצרים תהליך שמטרתו העצמה ניהולית של המנהלים הנותרים. זו מערכת המתבססת על איתור הזהות הניהולית ובנייתה, מערכת של התערבויות שחלקן קבוצתיות וחלקן הדרכה אישית המבוססת על זיהוי צירי גדילה של המנהל ופיתוחם. מרבית המנהלים מעתיקים התנהגויות ניהוליות מוצלחות מתפקידים קודמים, ההעתקה כזו אינה נכונה תמיד, אנו עובדים איתם על רכישת התנהגויות ניהוליות חדשות, מכיוון שלא ניתן לרכוש מספר רב של התנהגויות חדשות אנו מתמקדים במספר מצומצם".



יש תהליך דומה שמטרתו פיתוח עובדים לאחר תהליך של שינוי?



"אנחנו עובדים לפי מודל של DBM העולמית, ומיישמים בארגונים תהליך שמתמקד בפיתוח אישי מקצועי וניהולי של עובדים מהדרגים הנמוכים יותר. התהליך מתחיל באיתור אוכלוסיית היעד לפיתוח. מזהים את האנשים שאותם רוצים לטפח בתוך הארגון, במצב אידיאלי כדאי לשלב את כל העובדים בתהליך, אך כיום כאשר חברות מקצצות, מתמקדים רק בחלק מה