מנכ"ל איקאה הפורש: "הערכתי שקיקה לא ישרדו"

שלומי גבאי, מנכ"ל איקאה ישראל, הודיע שלשום (א') כי יפרוש בשנה הבאה, לאחר שישלים את פתיחת הסניף השלישי של הרשת בקריית אתא. בפורום "מנטורס" שנערך אתמול (ב') נפגש עורך "גלובס", חגי גולן, עם גבאי לראיון ראשון מאז ההודעה המפתיעה.

- נתחיל מהסוף. למה אתה עוזב את איקאה?

"כיוון שאני 14 שנה באיקאה, עוד לפני שפתחנו את החנות הראשונה, ואני מכהן כמנכ"ל 10 שנים. אם היו אומרים לי בתחילת הדרך שאהיה מנכ"ל הייתי מגחך. אם היית אומר שאשאר מנכ"ל 10 שנים, הייתי אומר שאתה משוגע. לא חשבתי שאצא לפנסיה מהתפקיד הזה. יש סוג של מיצוי. זו חברה ש-85% ממנהליה נמצאים בארגון שנים רבות, בלי קשר לאיזו תעודה או מאיזה רקע הם באו מבחוץ. זה הזמן להעביר את המושכות - מקווה שלמישהו מתוך הארגון".

- מה התוכנית שלך?

"אין שום דבר. אני לא אומר את זה כדי להתחמק אלא מתכוון לזה. אני עובד מאז שהשתחררתי מהצבא. קצת אתנחתא לא תזיק. היא תהיה קצרה, כי אני לא יכול לשבת חסר מעש. יש לנו אתגר לפתוח את הסניף בקריית אתא, להשלים תוכנית שנבנתה ב-2004, שבימים אלה קרובה להשלמתה. אחרי זה אתפנה לחשוב מה הלאה".

- הזכרת קודם את הרקע של המנהלים בחברה. מה הרקע שלך?

"אני ירושלמי מהקטמונים. אחרי הצבא חיפשתי את דרכי. בין היתר הייתי מדריך נוער בירושלים לאחר מכן שימשתי כחוקר במשטרת ירושלים. הייתי גם נהג טרקטור ואחרי שהסתבכתי עם הפסד, בעקבות חנות ספורט שפתחתי, נכנסתי לעבוד כמחסנאי ברשת שטיחי כרמל, ובלילה כמפקח שמירה. במשך שנה וחצי החזרתי את החובות שלי. בשעתו שטיחי כרמל הייתה שותפה לרשת ביתילי. לאחר מכן הצטרפתי לביתילי, ניהלתי את מחלקת כלי הבית. פתחנו במלחה את החנות העצמאית הראשונה ומשם עברנו לתלפיות. ב-1999 מישהו אמר לי שאיקאה רוצה להגיע לישראל. ואז, לקראת סוף השנה קיבלתי טלפון מ"צייד ראשים", ששאל אם מעניין אותי לשמוע. בינואר 2000 התחלתי באיקאה. נכנסתי כמנהל מכירות של תחום הרהיטים. שנה וחצי אחר-כך קיבלתי אחריות על כל המגוון. הייתי הראשון שתמחרתי את כל הציוד שהגיע לישראל. ב-2004 נקראתי לקחת את תפקיד המנכ"ל".

- עד כמה קריטית לקריירה שלך העובדה שאתה מגיע ממסלול של צמיחה מלמטה?

"בסולם שבין 1 ל-10 הציון הוא 15. מעבר לכל הפרמטרים שבן אדם צריך כדי לרצות להתקדם ולהיות מנהיג, צריכה להיות תשוקה עצומה בשביל לעשות ולרצות ולאהוב אנשים. בבית לא ייעדו אותי להיות מנהל או להנהיג חבורת אנשים. באתי מקטמון ו', מבית צנוע שחינך בעיקר על ערכים של אהבת האדם ולא עסק ברכושנות. כשהתחלתי לעבוד, מה שעניין אותי זה עם מי אני עובד. בני אדם ריתקו אותי בצורה בלתי רגילה. לא הפסקתי לחשוב עם מי אני חי גם בסביבת העבודה שלי. צמחתי מלמטה. כשאתה למטה אתה חושב שאתה רואה טוב יותר את הדברים מאלה שיושבים למעלה. מי שחושב כך - צודק. כיוון שמי שיושב למעלה לא באמת מכיר את מה שקורה למטה. וההבנה הזו אפשרה לי ללמוד את הפרטים ולנהל את התהליכים".

- מנהל מסוים בתחום הריטייל מקבל הצעה בתחום שהוא לא ישיר שלו, האם הסיכוי שלו להצלחה נמוך יותר, כי הוא לא צמח בארגון הזה מלמטה?

"לא הייתי מגדיר את זה ככה. לכל ארגון יש רבדים שונים של ניהול. אם נוציא כל מנכ"ל מהארגון, הרי שבטווח הקרוב זה לא ישפיע. שרשרת הניהול תתקיים ויש מרחבי קבלת החלטות. ביומיום לא ירגישו. זה פחות משפיע מאשר הבחור שקונה את הסחורה במחסן. לטווח הארוך יש משמעות אחרת. לכן, אם אתה בא עם תובנות ניהול ואתה פחות מכיר את המקום שאתה הולך לנהל, עדיין יש לך זמן להשלים את הפער".

- העובדה שאתה הגעת לאן שהגעת בלי השכלה אקדמאית היא קריטית? מה להגיד לילדים שלי?

"שילכו ללמוד. אני לא הייתי מסוגל לשבת בכיתה ולי היו אילוצים אחרים בחיים. חזרתי השבוע משוודיה, מכנס עם אנשים מכל העולם. סמנכ"לית משאבי אנוש של איקאה העולמית הרצתה, ואמרה שהמגמה בעולם שהולכת וגדלה היא שסף הכניסה או קבלה לתפקיד מפסיק להיות תואר אקדמאי. למה? כי התואר הפך להיות כמעט נחלת כולם ולא בהכרח מעיד על כישורי האיש. בפרסומים של קבלת אנשים לעבודה החליטו באיקאה להוריד את התנאי הזה מתנאי הקבלה. תראה את רמי לוי, חברי מהפקולטה לבלדה של השכונה, ראה את רמי שביט, תסתכל על הראל ויזל שהדוחות שלו מדברים בעד עצמם. ללמוד זה חשוב וטוב, אבל זה לא ערובה להצלחה".

10 שנים בתפקיד מנכ"ל איקאה ישראל ציידו את גבאי בתובנות לגבי ההבדלים שבין ניהול רשת מקומית ורשת בינלאומית: "מדובר בתרבות אחרת של ניהול. בארץ כולנו מתנהלים מתוך ביטחון וידיעה שאנחנו יודעים הכול. אומרים שהתאמתי את המוצרים לטעם של הצרכן הישראלי - זה ממש לא נכון".

- בארץ מקבלים את אותם מוצרים?

"ב-99% המקרים התשובה היא כן. אנחנו לא כאלה מיוחדים. אולי באמת אין חדר כניסה לחלוץ מגפיים מהשלג או מהבוץ, ואין לנו מתקן לכובעים בכניסה לבית, אבל מעבר לזה הכול זהה".

- יש לך עצה ליזמים צעירים?

"אנחנו שומעים הרבה על הרעיון של איך לבדל ולייחד את עצמי, להפוך למשהו שאין לאחרים. תסתכלו על איקאה, מה מיוחד באיקאה? המוצרים מיוחדים? בידלו אותם? יש לנו מוצר שאין לאף אחד בעולם? התשובה היא לא. המכלול כולו כולל חוויית קנייה. לקחו באיקאה את ההשראה ואת החיבור של כל הפרטים יחד, וייצרו פאזל שהלקוח יראה ויגיד 'כזה אני רוצה שיהיה לי בבית'. כשאומרים לכם תהיו מיוחדים, אני אגיד להיפך תפנו למכנה המשותף הרחב של הצרכנים - איקאה לא באמת מוכרת מוצרים, לא באמת מוכרת חוויית קנייה או מחיר נמוך - איקאה מוכרת את כל זה, אבל בעיקר היא נותנת מענה לצרכנים של אנשים".

בתגובה לדברים נשאלה מהקהל שאלה: האם איקאה לא מפספסת את השכבות הגבוהות באוכלוסיה?

"יש הרבה משאיות שלנו גם בשכונות צפון תל-אביב", משיב גבאי, "בבסיס הקונספט האיקאי: לאנשים בכל העולם יש את אותם צרכים ולכן איקאה צריכה לייצר מוצר שמתאים לצרכים של כולם - מוצר אחד שמתאים לזה מאיסלנד, מערב הסעודית או מארה"ב".

- איך עובד התמחור בין כל הסניפים בעולם?

"כל מדינה אחראית לתמחור שלה בעצמה. באיקאה יש 18 קווים מנחים: למשל, איך החנות תיראה מבחינת גוני העיצוב, מבחינת מגוון המוצרים. כל היתר לחלוטין נתון לשיקול דעת הרשת המקומית".

- לפי איזו פונקציה נקבע המחיר?

"התמחור הטריוויאלי מדבר על כך שאנחנו לוקחים מוצר שאנחנו יודעים כמה עולה לנו לכסות את כל ההוצאות. כשהתחלתי לתמחר את המגוון קיבלתי טלפון משוודיה - שלחו לי את רשימת 'הטופ 30' של המוצרים הנמכרים ביותר באירופה. אמרו לי לעשות סיור בשוק המקומי ולתמחר. קיבלתי את רשימת המוצרים, בלי העלויות. ההנחיה הייתה שאצא לשוק ואתמחר את שלי בלפחות 15% פחות. כך זה עבד, וכך הונחתי לעשות. תהיתי מולם 'איך נרוויח?' ככה אתה תרוויח, הייתה התשובה. את התמחור עשיתי בלי שידעתי כמה עולה אפילו מוצר אחד מבין המוצרים שקיבלתי ברשימות. זה היה אחד התהליכים הכי קשים שעשיתי ואחד הפקטורים המרכזיים של הצלחת המותג איקאה בישראל באופן כל-כך דרמטי. באפריל 2001 תמחרתי 5,000 מוצרים וב-2002 פרסם הלמ"ס שמחירי הריהוט צנחו ב-30%. זה קשור אך ורק לעובדה שחוקי המשחק השתנו".

- מה לדעתך ההבדל בין רשת בינלאומית למקומית?

"אנחנו קצרי סבלנות בתרבות שלנו. פה הכול משתנה מהיום למחר ואי-אפשר לתכנן כמה שנים קדימה. אנחנו פותרים בעיות תוך כדי ריצה. אנחנו יודעים לסלול כביש ופותחים אותו אחר-כך 18 פעם. אנחנו כל-כך קצרים, לעתים שחצנים, ולוקח זמן עד שאנחנו מפנימים".

- איך אתה מאפיין את הצרכן הישראלי?

"חכם מאוד. הצרכן הישראלי טוב יותר מהאירופאי באופן משמעותי. חושבים שהוא גנב ורמאי, והוא אכן מתוחכם אבל חיובי. הוא לא מנצל כל פרצה כמו שחושבים והוא משווע למסחר הוגן. מי שיתנהל באופן הוגן יזכה לאמון הצרכן הישראלי. ברוב הפרמטרים אנחנו נמצאים במקום טוב ביחס לעולם ובחלקם אנחנו כמו האחרים".

- מה הכוונה?

"מיום פתיחת החנות הנהגנו מדיניות של החזרת כסף על ביטול עסקה, בלי לחכות לרגולטור. צחקו עליי בהתחלה, הקציבו לי 3 חודשים לשרוד. אבל הישראלים מחזירים הרבה פחות - 4% החזר מוצרים לעומת 5% באירופה. מתוך ההחזרה, 3%-3.5% שמבקשים זיכוי חוזרים וקונים ביותר כסף. הישראלי נמצא בשוליים של גניבות, של הרס, הוא מעריך את מה שהוא מקבל, הוא מתנהג בצורה יוצאת מן הכלל. שקיפות מול הצרכן - דרשתי מהפרסום שלנו להוריד את המילה טל"ח (טעות לעולם חוזרת, מר"ח), או שהתמונות להמחשה בלבד".

- אנחנו הנדי מן ביחס לעולם?

"כאן אנחנו פחות מצטיינים. בעולם מרכיבים הרבה יותר. 96% מהלקוחות לוקחים ומרכיבים לבד. עדיין פחות טוב ביחס לעולם. נשים מרכיבות טובות יותר. הגבר פוחד לאתגר את האינטליגנציה שלו מול האישה, ואז מאשים את איקאה המטומטמים ואומר שחסר בורג. האישה, לעומת זאת, מרשה לעצמה לא להשתחצן ולעבור על ההוראות צעד אחד צעד בלי להתבלבל, והיא מרכיבה בפשטות".

- איקאה עתירת כוח-אדם. רמת השכר אצלכם היא לא מהגבוהות במשק, כך אני מניח. בתור מי שצמח מלמטה, עשית סוג של אקזיט - מכרת 2.5% מהמניות שהיו לך בחברה וקיבלת 17 מיליון שקל. מה זה עושה ביומיום בניהול מול העובדים?

"זה עשה, בטח אי-אפשר לעבור לחזור לסדר היום אחרי דבר כזה. לי זה עשה שמחה בלב. ביטוי להצלחה הוא גם ביטוי בתגמול, בין אם הוא בחומר או בקרדיט. תגמול צריך לקבל ביטוי. המהלך שבו אני וחבריי מקבוצת המנהלים קיבלנו את הזכות לרכוש מניות היה מהלך של העברת הבעלות בישראל והיינו במקום הנכון ובזמן הנכון ועשינו את הדבר הנכון. לגבי העובדים, זה יצר אי-נעימות. הייתה תחושת אי-נוחות סביב האנשים. על לוח המודעות העדפנו שלא תיתלה מודעה המספרת על הקנייה. בסופו של דבר היא נתלתה לזמן קצר.

"באג'נדה שלי, בסופו של דבר, הגורם האנושי הוא שמניע את המכונה, גם אם היא הכי יקרה בעולם. האנשים הם הדבר הכי חשוב בארגון. בלעדיהם שום דבר טוב לא יצמח".

- איך יוצרים מחויבות כזו, הרי באיקאה זה לא נעשה דרך שכר.

"מה הסיבה שאנשים הולכים לעבוד בבוקר? נושא השכר והפרנסה ממוקם במקום השלישי והרביעי לפי מחקרים שאני קורא. אנשים יוצאים לעבודה כי הם צריכים ביטחון וזה הפרמטר שמוביל ברוב הפעמים. ביטחון חברתי, מקצועי, סביבת אנשים. ביום שכולנו נהיה מוכנים להכיר בעובדה שזו הסיבה העיקרית שבגללה אנחנו הולכים למקום העבודה, נדע לתת מענה טוב ונכון. במקומות האלה - אתה מייצר תחושת שייכות, אכפתיות ואנושיות. מערך הרווחה והנתינה עוטפים את עובדים שלנו ברמה כזו שהמנכ"ל מכיר את הבעיות של כולם בבית. יש רווחה היסטרית לעובדים ולא רק בשקל או שניים לשעת העבודה. לא במקרה יש לנו אחוות עובדים שנמצאת במקום גבוה בישראל. אין דבר שאני גאה בו יותר מהאווירה בקרב העובדים - וזה לא שאנחנו משלמים משכורות גבוהות".

- האתגר הגדול בניהול שלך הייתה השריפה בחנות בנתניה. איך התמודדת עם זה?

"ב-5 בפברואר, חמש וחצי בבוקר, יום שבת. הטלפון צלצל בלי סוף ואני מקבל את הבשורה שהחנות בנתניה עולה באש. קפצתי מהמיטה, ובשעה 6:10 הייתי בדרכי מתל-אביב. ברשפון אני רואה ענן שחור בשמים. כשהגעתי, היו שתי ניידות כיבוי אש מול החנות וקבוצה קטנה של אנשים. נאמר לי שלא ניתן לסכן את הכבאים ולכבות את האש שהייתה בקומת המשרדים. היה ברור שהאש תאכל את כל החנות. הטיפול היה מעולה בכל התהליך וזו הסיבה שעד היום המותג איקאה זוכה לאהדה יוצאת מן הכלל מהקהל הישראלי. כל עובד מתוך ה-400 ששהה בבית 3 חודשים קיבל שכר. מיידית התחלנו בתכנון החנות החדשה. 95 נותרו ללא משרה, יזמנו יריד תעסוקה, שבו הצענו 190 משרות - מי שרצה לעבוד מצא עבודה. הרוב חזרו עם הקמת החנות שנה לאחר מכן. תוך שנה הרמנו את החנות ושברנו שיא עולמי באיקאה".

- קיקה - הייתה אפיסודה כזו. הטריד אותך כשהם הגיעו ארצה?

"שנה וחצי לפני שקיקה פתחו הם הודיעו שהם יהיו ליד החנות שלנו בנתניה. באיקאה קמה שאלה מה קורה ומה נעשה. לקחתי מזוודה ונסעתי לוינה ל-8 ימים, שבהם הסתובבתי בחנויות קיקה. קניתי והחזרתי, דיברתי ואפילו הצגתי את עצמי כזכיין מישראל. הביאו לי דוחות מכירה והיה אירוח נפלא. חזרתי עמוס בחומרים רבים, שמהם הכנתי מצגת שבסיומה היה שקף שאמר שלאיקאה ישראל יש יתרון ברמת המחיר, יש לנו יתרון ברמת השירות וחובתנו להעמיק את הפער לפני כניסת קיקה. כתבתי גם שלאיקאה ישראל לא תהיה לעולם הזדמנות גדולה יותר מאשר כניסת קיקה ושלהערכתי קיקה לא תשרוד יותר משנתיים. שאלו אותי אם אני שחצן. אמרתי להנהלה שלי - 'לא רציתי לכתוב שנה שלא יגידו שאני שחצן'".

גבאי מוסיף כי "לקיקה אין קונספט לזכיינות. זו חברה שה-DNA שלה הוא חיקוי רע של משהו טוב. קיקה יושבת עם החנויות שלה במזרח אירופה, בקרבת מקורות הייצור שלה. היא בנתה חנות שהמבנה הנדל"ני שלה הוא ספירלה, הוא ייחודי ושונה. אבל הדבר הראשון שאתה רואה זה ערב רב של מותגים שונים. אין שוב דבר שהוא של קיקה. איקאה מייצרת הכול - לא קונה בחוץ כלום. קיקה יושבת עם רשת של זכיינים. שכשהם עושים הזמנה של ארון למשל, ההזמנה יוצאת אל המפעל שנמצא במרחק מה מאזור הפעילות. הם פתחו מחסן מכירות. זו שיטה שנכון לעבוד בה כשאין הרי לוגיסטיקה אמיתית ורק כשמקורות האספקה הם לידך. כשהסתכלתי על שרשרת הניהול של קיקה בישראל ועל הבעלים - הבנתי שלא נמצא שם איש מקצוע אחד מתחום הריהוט שבחייו טרח למכור למישהו ספה, לעשות הזמנה ולעבור את כל התהליך. אף אחד מהאנשים שם לא באמת מכיר את הביזנס. היה ברור שברגע שימכרו את הרגל הראשונה של כיסא, יתר הרגליים יפלו להם על הראש.

"גם התמחור שלהם היה לחלוטין לא סביר. אתה לא יכול למכור ביותר כסף מהחנות שמעבר לכביש, שהיא מותג מוכח ומוצלח. הם עבדו בחובבנות וזה מה שקרה".

- הקטלוגים של איקאה הם השקעה משתלמת?

"זו השקעה נכונה, גדולה ומשתלמת. זה לא קטלוג אלא מגזין אופנה. זהו אמצעי השיווק המרכזי שלנו והוא אמצעי הכנה לביקור בחנות. זו הדרך בעולם. אנחנו מחלקים 1.2 מיליון עותקים בשנה ונגדיל את המספר הזה בשנים הקרובות. אין בכלל דילמה. דרך המוצר הזה אנחנו מתחייבים שלא להעלות את המחירים לאורך כל השנה".

- אתה מאמין בקניות באינטרנט?

"יש עובדות בשטח שאומרות שקניות נעשות, ובעתיד הרחוק זה מה הדור הבא יעשה".

- אם לא היית מנכ"ל איקאה?

"הייתי שחקן כדורגל".

- קראתי שאתה לא מעריך ספרי ניהול, למה?

"הם מסובכים. המסרים צריכים להיות פשוטים וברורים, והאקדמאים רושמים שם תיאורים של מודלים בשעה שהכול כל-כך פשוט. נדמה לי שהאקדמאים פוחדים מהפשטנות".

- מתי אתה הולך הביתה כל יום?

"שש, וזה יום ארוך".

- יש לך איקאה בבית?

"בטח. ההרכבה נעשתה על-ידי החבר'ה של איקאה".

- עצה טובה שקיבלת במהלך השנים?

"לא לפחד כלל".

- הטיפ שלך לניהול נכון?

"הסיבה שאני הולך בבוקר לעבודה היא בגלל האהבה של האנשים. אני לא מכיר מנהל שהצליח בלי שהעובדים שלו דחפו אותו להצלחה. אני לא אקדמאי אבל ה'אני מאמין' שלי בניהול נחלק ל-4 נקודות: ראשית - מנהל יוודא את הצלחת הכפיפים לו, בדגש על המילה 'יוודא'. ההצלחה שלהם היא באחריותו וכישלון שלהם הוא בגללו. הדבר השני - הדרך הכי נכונה להשפיע על אנשים היא לשמש דוגמה אישית טובה. שלישית - מנהל צריך להיות זמין לקבל החלטות. ולבסוף, הנקודה הרביעית - תניעו את הארגון שלכם מתוך הנאה. בסופו של דבר הטייטל לא הולך עם אף אחד לשום מקום. היום אני שלומי מנכ"ל איקאה, מחר אני שלומי גבאי".

- מי המודל האישי שלך?

"אבא שלי, שממנו התייתמתי בגיל 20, הכי השפיע עליי. למדתי גם מגיל אונגר, כשהיה המנכ"ל שלי במשך שנתיים. יש מקומות שלימדו אותי איך לא להתנהג לבני אדם, גם להם אני חייב תודה".

- הרכישה הכי הזויה ששמעת עליה?

"היו הרבה. היו גם כאלה שנרדמו בחדרים".

- אם לא היית מנכ"ל איקאה?

"הייתי שחקן כדורגל".

חברת Cal ועיתון "גלובס" יזמו יחד את "פורום mentors Cal", המיועד לבעלי עסקים קטנים ובינוניים. היוזמה קמה מתוך הכרה בחשיבותם של עסקים אלה לצמיחת המשק הישראלי ולהנעת החברה כולה. על בסיס הראייה של Cal, הרואה בבתי העסק כשותפים אסטרטגיים, הותאמו התכנים במפגשי הפורום לבעלי עסקים הנמצאים בשלב של התרחבות וצמיחה.

הפורם מפגיש את בעלי העסקים עם מנטור שצמח בעולם זה, המספר על ההתמודדויות העסקיות והאישיות שעבר בדרך להצלחה. בדרך זו נחשפים בפני היזם מגוון רחב של כלים להתמודדות עם עסק משלהם.

האירוע השלישי התקיים השבוע בהרצליה, ובמרכזו שוחח חגי גולן, עורך עיתון "גלובס", עם איש העסקים שלומי גבאי, מנכ"ל איקאה ישראל, אחת החברות המובילות בארץ בתחום הקמעונאות.

שלומי גבאי

* גיל: 52

* מצב משפחתי: נשוי לקרן ואב לדניאלה בת 11 וגיא בן 6

* מגורים: תל-אביב

* ציוני דרך בקריירה: הצטרף לאיקאה ישראל בינואר 2000 והיה שותף לצוות ההקמה של החנות הראשונה בנתניה, בה כיהן כמנהל מגוון הרהיטים. שבועיים לאחר הפתיחה מונה למנהל המגוון הכללי. ב-2004 מונה למנכ"ל איקאה ישראל. מ-2004 רשמה הרשת מכירות של יותר מ-4.6 מיליארד שקל ומאז הקמתה בישראל רשמה היקף מכירות של יותר מ-5.5 מיליארד שקל. לפני איקאה, ניהל במשך 11 שנה את סניף רמת גן של חנות ביתילי.

* העצה הכי טובה שקיבלתי: "העצה הטובה ביותר שקיבלתי היא מאבי ז"ל - להיות בשמחה, פשוט להיות שמח. לראות את חצי הכוס המלאה, להיות פתוח. מהמקום הזה אני מצליח להשפיע על הסביבה שלי".