איך אפשר למנוע עזיבת עובדים במערכת הבנקאית?

מערכת בנקאות בכלכלה המודרנית ובעידן הגלובליזציה היא ענף יסוד בכל מדינה מתקדמת המקיימת זרימת הון, שירותים וסחורות. מיותר לדבר על חיוניות הבנקאות וחשיבותה ההולכת וגדלה תוך תנועות הון בינלאומיות המניעות את המשקים הלאומיים. קיומה של מערכת כזו שהיא אמינה, מפותחת ושקיפה היא תנאי הכרחי לתנועה וזרימה של סחורות והון.

ענף הבנקאות עבר ועובר שינויים טכנולוגיים גדולים הבאים לידי ביטוי בהכנסת מכשירים פיננסים חדשים והפיכת הבנקים לסוג של סופרמרקט טכנולוגי המציע שירותים חדשניים בצמוד לשירותי הבנק המסורתיים. לאור השינויים הטכנולוגיים שחלים והגלובליזציה התעורר הצורך בהקמת תשתית של השכלה, הדרכה והנחיה ייחודית לענף הבנקאות שתיתן מענה להכשרת בנקאים לשירות איכותי ומקצועי.

הבנקאות הישראלית היא ענף בעל פרופיל ריכוזי גבוה המשפיע על רמת התחרות. למעשה, מובילות את הבנקאות הישראלית 5 קבוצות בנקאיות: הקבוצה הראשונה היא שני בנקים גדולים – פועלים ולאומי - אלה מוסדות בעלי פוזיציה גבוהה ומס' מועסקים גדול. בקבוצה השנייה "דיסקונט" שמבחינת כ"א והיקף הנכסים הוא במקום השלישי - אך הוא אינו במקום זה מבחינת הרווחים, מזרחי גובר עליו ברווחים. בקבוצה השלישית בגודלה מבחינת כ"א והיקף נכסים - המזרחי טפחות והבינלאומי. קיימים בנקים נוספים אך לא אתייחס אליהם במאמר זה.

מבדיקת מאזני הבנקים עולה כי חל גידול בהוצאות בסעיף הכשרת העובדים, חלק מהוצאות אלה ירדו לטמיון עקב עזיבת עובדים, בעיקר ארעיים לאחר תקופת ההכשרה המקצועית. הבעיה הה אתמקד היא הגידול בסעיף הוצאות ההכשרה של העובדים עקב עזיבה, בעיקר עובדים ארעיים בעלי ותק של 3 - 5 שנים בתום תקופת ההכשרה.


המצב הכלכלי בארץ והשינוי בצורת ההעסקה, מהווה פתח לשינויים בבסיס המחויבות הארגונית, הגורמים לחוסר ודאות בקרב העובדים הארעיים (עובדי ההכשרה) יש בזה כדי להסביר מצב של חוסר שביעות רצון ובריחת עובדים בעלי פוטנציאל. ארגונים רבים אינם מודעים דיים לעלויות חלופת העובדים מאחר ואין מודעות מספקת לעלויות החלופה.

ע"פ נתוני משרד העבודה בארה"ב ( 2008), העלות הישירה בגין עזיבת עובדי ליבה בתחום הביטוח נעה בין 34-40 אלף דולר, בנוסף לעלות ישירה יש עלויות נוספות שקשה לכמתן כמו בריחת ידע ייחודי, נזק תדמיתי, אבדן השקעות בגין תהליכי מיון, השמה, הכשרה מקצועית ונפילת מורל ( שפר ,ז ,אקזקוטיב 6-7 2000) .

ההנחה היא כי שיעור עזיבת עובדי ההכשרה, בתוכם יועצי השקעות, מועמדים לעתודה ניהולית ואחרים עומד על שיעורים הנאמדים בעד 25%. עלות החלופה לעובד הכשרה לאחר 5 שנים נאמדת ב -70 אלף שקלים לערך, עלות ההפסד בגין העזיבה. השאלה היא מה ניתן לעשות בכדי כדי לצמצם את ממדי התופעה בקרב עובדי הבנק ומהי האסטרטגיה הנכונה לשימור כח אדם זה כדי למנוע בזבוז ולהגביר את המחויבות הארגונית ושביעות הרצון של העובדים.

לפני כן, יש להבין את הסיבות לעזיבה. הסיבות לעזיבת עובדים מתמקדות בשני סוגים עיקריים: סיבות חיצוניות כמו שכר, הטבות וביטחון כלכלי וסיבות פנימיות, כדוגמת רצון להגשמה עצמית טובה יותר, אפשרות קידום, סטטוס כלכלי וכו'.

עזיבה מרצון של העובד עשויה לנבוע מסיבות של מציאת תפקיד טוב יותר, מתגמל יותר, חוסר יכולת להתקדם בארגון, יחסים רעים עם הממונים ותנאי עבודה גרועים. עזיבה שלא מרצון יזומה ע"י הארגון עקב חוסר התאמה של העובד, שינויים במבנה ארגוני, קיצוצים, צמצומים ומצב כלכלי. עזיבה בלתי נמנעת, יכולה להיגרם עקב מצב גופני לקוי של העובד ,תאונה בעבודה, יציאה לגמלאות, העתקת מקום מגורים ועוד.

עלות ההדרכה: הכשרת העובד החדש נמצאה כעלות יקרה ביותר הכרוכה בתחלופת העובד. בכדי להשאיר את העובד יש להשתמש בשיטת 4 ה- "כ" - כיף, כסף, כבוד וכוח, מעניין כי דווקא הכסף אינו המרכיב החשוב ביותר בין הארבעה. הממריץ הגדול היה "הכיף" ,הסיפוק ההערכה שחש העובד .

המחויבות הארגונית והאינטראקציה שיש לעובד עם הארגון הם מרכיב חשוב בנאמנות של היחיד לארגון.

בסופו של דבר יש קו ישיר בין שביעות הרצון מהארגון לבין המחויבות לארגון. שביעות רצון תשפיע תמיד יותר ממחויבות ארגונית על כוונות עזיבה. קיימת טענה כי עובדים אינם עוזבים מקום עבודה בשל גורמים חיצוניים (שכר ומעמד ), אלא שנימוקים אלה הם תירוץ בדיעבד כהצדקה למהלכם לאחר מעשה וכי הסיבה האמתית לעזיבה היא חוסר שביעות הרצון מההשתייכות הארגונית, מיקום נמוך בתהליך קבלת ההחלטות.

בבדיקה שנעשתה בבנקים בישראל בקרב עובדי ההכשרה נבחנו נושאי שביעות הרצון בעבודה, וכוונות העזיבה כדי לבחון ולאתר הגורמים לעזיבה. כדי להפחית את העזיבה בקרב הקבוצות השונות בהן הושקעו מאמצים רבים ניתן לשקול מס' אמצעים:

ברמה האישית - הצמדה של חונך ותיק ומוערך שילווה את המועמד בראשית דרכו. הענקת סמכויות, שיביאו להעצמת העובד כך יבוא לידי ביטוי מידת האמון וההערכה כלפי העובד. שיתוף העובד החדש בקבלת ההחלטות, שיתוף עובדים בצוותי החשיבה והעבודה בארגון, חשיפת העובד שתרם תרומה ארגונית, קידם רעיון, הגה פיתוח וכו'.מפגשים שוטפים עם ממונה, ניסיון לפתור בעיות, הקשבה ועמידה בסיכומים. קביעת מסלולי קידום משותפים המלווים בהשכלה והכשרה תואמים.

ברמה הארגונית - גורם מרכזי שיעסוק בתאום ציפיות הדדי, צמצום מסלולי הקידום וקיצור פז"ם למתאימים. הדרכה ופיתוח מסלולי השתלמות.

ד"ר נחום פרנקל, עו"ד, מרצה למנהל ציבורי מכללת עמק יזרעאל .