איך שומרים על העובדים בעת משבר

חברות בכל הענפים החל מההיי-טק ועד לתעשיית המזון, נמצאות כיום בעידן של אי-ודאות. קיים קושי לדעת אם לקוחותיהן הנאמנים ביותר ימשיכו לרכוש מהן, מתי תיפסק ירידת המחירים של תוצרתן או מתי הספקים יתחילו להגיש תביעות על איחור בתשלומים המגיעים להם. האי-ודאות המאופיינת בירידת מחירי התוצרת בשווקים, מצוקת מזומנים, גלישה להפסדים או הצטמקות הרווח משפיעה על
האווירה הפנימית בחברה ויוצרת בה מתחים.



היועץ הארגוני רענן אריזון, בעל חברת רענן בשטח, העוסקת בתוכניות לפיתוח מנהלים, טוען שתקופה בלתי יציבה זו יצרה שני סוגי מנהלים. האחד הוא מנהל העוסק בשרידות - צמצום בהוצאות של החברה, פיטורי עובדים וניסיון למקד את החברה בתחום אחד, מצומצם, שבו הוא חש ביטחון; למשל ויתור על פעילות הייצור בחברה והתמקדות בשיווק או במחקר ופיתוח.



סוג שני שאריזון מזהה, הוא מנהל הסבור שהמשבר העסקי הוא הזדמנות לגייס
את העובדים לעבר מצוינות - לרתום אותם לעבודה קשה יותר, כי אין
ברירה. אמנם גם מנהל כזה, כמו מנהל מהסוג הראשון, עלול להחליט על
עזיבת תחום פעילות בחברה שאיבד את השוק, אך בצד זה הוא עשוי ליטול
סיכונים ולהכניס את החברה לתחומי פעילות חדשים. לטענת אריזון, סוג זה
של מנהלים, הנוטה לתפוס מנהיגות, לא יוותר על נקלה על כוח האדם המצוי
בחברה.



מנהלים בעלי חוט שדרה



אריזון רואה בסוג השני של מנהלים אנשים בעלי עמוד שדרה, שיש סיכוי כי
יובילו את החברה לצליחת המשבר הפוקד אותה, בלי שתאבד את רוב העובדים
המועסקים בה. "רבים מהעובדים הם בעלי כישורים ומיומנויות שהחברה
תזדקק להם ברגע שתחל ההתאוששות", הוא אומר.



על מנהלים אלה, טוען אריזון, לסגל לעצמם כמה עקרונות כדי להבטיח
שהעובדים ישמרו על מוטיווציה ועל נאמנות לארגון גם בתקופות קשות.
העיקרון הראשון הוא להבין מהו תגמול שהעובד מעוניין בו. לדבריו,
"האופציות למניות, התוספת לשכר וכלי הרכב הצמודים, לפחות בהיי-טק,
אינם רלוונטיים כיום, בעיצומו של המשבר בענף, לכן יש לחשוב על דרכי
תגמול אחרות, למשל מימון של לימודי העשרה".



העיקרון השני הוא תגמול העובדים באופן לא שוויוני. "אם, למשל, הנהלת
החברה מחליטה שהעובדים יקבלו אחוז קבוע משווי המכירות השנתיות, אין
סיבה שכל העובדים יקבלו סכום שווה", אומר אריזון. "העובדים הטובים,
אלה שתורמים יותר לרמת המכירות על פי קריטריונים אובייקטיוויים,
זכאים לקבל נתח גדול יותר מהעובדים שתרומתם למכירות היתה שולית.
תגמול שוויוני מעודד בינוניות בחברה".



הסברה פנים אל פנים



כמו כן ממליץ אריזון על עיסוק בהסברה בתוך המפעל, ב"תקשורת פנים
ארגונית". לדבריו, מנהלים מסוגלים לגייס את העובדים למען מטרות החברה
בתקופה זו של קשיים, רק אם הם נפגשים עמם פנים אל פנים. בפגישות
יציגו המנהלים לעובדים מצגת אמינה של החברה - מצבה הכספי בקווים
כלליים, איך נקלעה למצבה הנוכחי ומהי הדרך הנכונה, לדעת ההנהלה, כדי
ליישם את המטרות החדשות.



"מדובר בבניית מערכת של אמון בין דרגי ההנהלה לבין שאר העובדים. אמון
כזה קל קל יחסית לבנות כשאין מבוצעים פיטורים בארגון, אך קשה ליצור
כשיש פיטורים וכל עובד שואל את עצמו 'מתי יגיע תורי ללכת'", אומר
אריזון.



לדבריו, אם ההנהלה חשה שאין מוצא אחר ועליה לפטר עובדים כדי להימנע
ממצב של אבטלה סמויה בחברה שפעילותה פחתה משמעותית, לא מומלץ לפטר רק
לפי שיקולי ותק, כפי שנוהגים משרדי ממשלה ותאגידים ציבוריים. "השיקול
העיקרי צריך להיות התרומה האישית של העובד לחברה", הוא אומר.



נורית ברמן, מנכ"ל חברת עמדה לאיתור והשמת מנהלים, אומרת כי בשנות
השגשוג של ההיי-טק, המניע של עובדים להישאר בחברה ולתרום את מיטב
כישוריהם היה רמת השכר וחבילת הפיתויים שלצדה (שיאצ'ו, תלושים
למסעדות פאר, מכוני כושר, רכב יוקרתי צמוד, גיבושונים בחו"ל).



השקעה בהנעת עובדים



"מנהלים רבים חושבים שהיום, לנוכח גלי הפיטורים בהיי-טק, עובדים לא
יפרשו מרצונם לחברה אחרת ואין צורך לשבור את הראש איך להניע אותם",
היא אומרת. "אותם מנהלים אינם מבינים שכיום, יותר מאשר בימי השפע, יש
להשקיע בהנעת עובדים וביצירת מחויבות מצדם, למרות האמצעים הדלים
יותר, כך שהתוצרת שיפיקו תשרת את מטרות החברה".



לדברי ברמן, לאחר שחברות ההיי-טק קיצצו בשומנים וחתכו גם בבשר החי,
נשאר מח העצם: "זהו גרעין העובדים שיש להניעו, אם לא באמצעות
הפיתויים הידועים מלפני פרוץ המשבר, אז באמצעים אחרים".



לפני הכל, היא מציעה, על ההנהלה לערוך בדיקה בקרב העובדים, כדי לעמוד
על ציפיותיהם במקום העבודה. בשלב שני על ההנהלה לבנות מערכת תגמולים
לעובדים שאינה בהכרח כספית. כך, אם ידוע להנהלה שעובד נתון באופן
תמידי לביקורת של בני משפחתו בשל שעות עבודתו הארוכות, ראוי לאפשר לו
לעשות חלק מעבודתו מהבית; אם מתברר שעובד מונע על ידי אתגר מקצועי
וכעת הוא מועסק בתפקיד של תחזוקה הגורם לו לתסכול אישי, כדאי לשלב
אותו בפרויקט מקצועי שיענה על כישוריו ועל מאווייו; עובד שחש צורך
להשלים את לימודיו, ראוי לאפשר לו להשתתף בכנסים מקצועיים וימי עיון;
עובד שבמהלך עבודתו מגלה נטייה ניהולית, יצורף לפורומים בחברה שבהם
ניתן להשפיע על מדיניותה.



טוב יעשו קברניטי החברה, אומרת ברמן, אם בתוך ים האי-ודאות שבו נמצאת
החברה יזהו אי של ודאות שעליו יצביעו בפני העובדים. למשל, מנהליה של
חברה שנכשלה בשיווק מוצר הדגל שלה בארצות היעד הקבועות באירופה וצפון
אמריקה, עשויים לגלות שדווקא פלח שוק מסוים, נניח במזרח אסיה,
מעוניין לרכוש את מוצריה. לדבריה, "עובדים שיידעו מפי המנהלים כי
נוצר פלח שוק חדש, יראו בכך פתח של תקווה לחברה, והמוטיווציה שלהם
תגבר