"אפשר להתבשם מנתוני האבטלה, רק שלדעתי הם שגויים לחלוטין"

פסגת הפחד, זו התחושה שעולה ממעקב רב-שנתי אחר עלילות אורי יהודאי בפרוטרום. הוא כובש פסגה אחר פסגה, שובר שיא אחר שיא, אצן בצמיחה, ברכישות, ברווחים, בשווי שוק, בפריסה עולמית. והכל סובב סביב טעם. טעמים. "באנגלית קוראים לזה פלייברס, בעברית - תמציות טעם", הוא מדייק את התחום שבו החברה שלו עוסקת ומסביר שלמעשה מדובר בערבוב של כמה עשרות חומרי גלם מתוך 5,000 חומרים זמינים על המדף של מפתחי טעמים. "כל אחד וכל עם וכל עיר עם הטעם שלהם", הוא אומר".

- אתה כמו לוליין שרץ על גלגל ענק וכל הזמן שומר על הפסגה. אתה לא מפחד?

"אני כן. כל הזמן אני אומר לעצמי שצריך לשמור על איזשהו איזון בין פרו-אקטיביות לבין מצב שבו יש לך חזון ואסטרטגיה לטווח בינוני-ארוך. כך אנחנו מנהלים את פרוטרום. אני חושב שאני כן מפחד, וזה אומר לבדוק כל הזמן היכן הדברים עלולים לעבוד לא נכון, היכן עשויות להיות נקודות הכשל, איך להיערך אליהן וכל הזמן לטפל בבעיות שמתעוררות, והן אכן כל הזמן מתעוררות".

- ואתה ממשיך לרוץ. כל הזמן קונה וקונה.

"כן, אני צריך כל הזמן לרוץ, חייב כל הזמן להיות על הגלגל הענק, כי אי-אפשר לעצור. נגיד שאני עוצר, בולע את מה שרכשתי, שומר על הקיים ומחכה חמש שנים - בחברה ציבורית כמו זו שאני מנהל זה בלתי אפשרי. הכלכלה העולמית צומחת, העולם שלנו עובר תהליכי קונסולידציה מהירים, אז באוקיינוס הגדול שלנו, עם הדגים הגדולים והקטנים, או שאתה בולע או שאתה נבלע. אין אופציה להישאר במקום".

יהודאי מעיד שפרוטרום מוכרת היום ביותר מ-150 מדינות ומקיימת מפעלים יצרניים ב-55 אתרים ביותר מ-40 מדינות. "יש לנו יותר מ-30 אלף לקוחות, 45 אלף מוצרים, ומכירות פרוטרום השנה יהיו בהיקף של יותר מ-1.2 מיליארד דולר", הוא אומר. 75% מהמכירות - של מוצרים טבעיים. "ב-20 שנה ביצעה החברה 56 רכישות, מתוכן 31 בחמש השנים האחרונות: 17 מתחילת 2015, ומתוכן 6 מתחילת 2016".

- אנחנו במחצית 2016.

"ועוד היד נטויה. עד סוף 2016, מטבע הדברים, יהיו עוד רכישות. אחדד עוד יותר את התמונה: התחייבנו לכך שנהיה עם מחזור של לפחות 2 מיליארד דולר בשנת 2020 או קודם לכן. במתמטיקה שלי, זה אומר שאנחנו צריכים לקנות בכל שנה בממוצע מחזור מכירות של כ-150 מיליון דולר, ואני אומר שזה לא כל כך מסובך. עשיתי את זה רוב השנים, ואני מאמין שאצליח לעשות זאת בצורה סבירה גם בשנה הקרובה. מאחר שיש לפחות 200 חברות רלוונטיות לרכישה, שאני יודע עליהן, אז אני מרגיש נוח עם ההתחייבות ל-2 מיליארד דולר בסוף העשור הנוכחי, אפילו מאמין שזה יהיה קודם. וזה לא דבר של מה בכך".

- למה הכוונה?

"אף אחד לא הכיר אותנו לפני 20 שנה, והיום אנחנו אחד השחקנים הגדולים בעולם בתחום הטעמים. אז היינו מקום 200 בעולם, ועכשיו אנחנו במקום 6 בעולם, וזה בתחום הכי קונסרבטיבי שאפשר: המזון שאנחנו אוכלים. עשרות אלפי יצרנים ומפעלי מזון בעולם צריכים לסמוך עליי ב-100% - באמינות, בדיוק, באיכות, בטעם, אם יש שביתה או אין, אם משהו קורה או לא. 90% מהפעילות מיועדת למפעלי מזון, מעט מאוד קוסמטיקה, הרבה יותר למפעלים בתחום תרופות טבעיות".

- מה הסיכוי שבגלל הלחץ, שכולו שלך על עצמך, לקנות ולגדול תבצע רכישה בעייתית שנועדה לספק את הדרקון הענק והרעב תמיד?

"זה נשמע רע, כאילו בניתי, מרצון או לא מרצון, איזו תדמית מסוימת שאני חייב לספק ולהאכיל אותה".

- זה לא כך?

"לא. בהחלט לא. אני כל הזמן אומר, קודם כול לעצמי וגם לאנשים שלי: אם אין עסקאות נכונות במחיר הנכון - אין לנו שום סיבה לרוץ".

- אומר זה יפה, אבל מה קורה במציאות?

"דוגמה: בחצי השנה האחרונה דיברנו עם חברה שנראתה לנו במשך הרבה זמן מאוד מאוד אטרקטיבית. זו רכישה גדולה, יותר ממה שעשינו, עם פרמטרים מאוד מאוד חיוביים מבחינתנו. הרבה לילות עבור עליי במחשבות על כן ובמחשבות על לא. היינו בדקה ה-89 לעסקה והחלטתי לא לבצע אותה. אמרתי שיש סיכוי שזה מסוג העסקה שדיברת עליה, שיש אפשרות שיתברר שהמחיר גבוה מדי, שאולי היא לא תצליח לנו".

- כמה מ-56 הרכישות שביצעתם התבררו כלא מוצלחות?

"בסופו של דבר הצלחנו בכולן, ואני אסביר: היו פעמים שלקח לנו יותר זמן משצפינו כדי להגיע לתוצאות שהערכנו וצפינו. אני כל הזמן בודק את הסטטיסטיקה, ואני כל הזמן שואל את עצמי למה זה קרה - האם כי לא היו לנו המנהלים הנכונים ואיבדנו תוך כדי הרכישה אנשי מפתח ולקוחות? זאת הסיבה המרכזית שאני אומר שאני מעדיף לאחד חברות יותר לאט, למזג יותר לאט. אני לא רוצה לקחת סיכונים בהליכי איחוד, באובדן אנשים. אני אוהב לשמר הנהלות, לא ליצור מצב שבו אנשי מפתח יעדיפו ללכת בגלל שאנחנו נכנסנו, אני לא רוצה להפסיד אותם, כי אם אני מפסיד אנשי מפתח, אני מפסיד לקוחות. הסטטיסטיקה העולמית במיזוגים מראה ש-70% מהרכישות נכשלות. את זה אני זוכר כל יום וכל לילה".

- ואתה רץ...

"זה העולם שרץ, אנחנו רק מאמינים שאפשר לבנות חברה מובילה בעולם שצומחת בקצב כפולים מקצב הצמיחה של תחום המזון, אז זה מה שאנחנו עושים. פרוטרום צמחה ב-20 השנים האחרונות בקצב של יותר מ-20%, בממוצע, בכל שנה, צמיחה פנימית, ללא רכישות - כפול מהקצב הממוצע של צמיחת השווקים שאנחנו נמצאים בהם. אם שוק המזון צומח ב-2%-3% בשנה צמיחה פנימית, אז אנחנו אומרים שאנחנו רוצים לגדול ב-6%. הגידול העולמי של ענף המזון מתבסס על גידול האוכלוסייה, הגדלת מספר הצרכנים בעיקר במדינות מתפתחות, צרכנים חדשים שנובעים בעיקר מהמעבר מהכפר לעיר, שהוא בעיניי מהלך המאקרו הכי גדול בכלכלה העולמית. בתוך זה, פרוטרום אומרת: אנחנו רוצים לצמוח בקצב כפול מהשוק שלנו. קודם כול צמיחה פנימית בלי רכישות, ואז גם רכישות - כי יש הרבה מאוד הזדמנויות".

20 שנה מלאו לפרוטרום העצמאית. עד 1996 היא הייתה חטיבה זעירה, עם מחזור של 3-4 מיליון דולר בשנה, בתוך חברת תעשיות אלקטרוכימיות, שנסגרה ב-2003. יהודאי שימש סמנכ"ל שיווק של החטיבה הזאת במשך עשר שנים.

20 שנה שיהודאי מוביל את פרוטרום כמנכ"ל, נשיא ומנהל עסקים ראשי. השליטה (37%) היא בידי ג'ון פרבר (92), רעייתו מיה (80) ובתם סנדרה (60), באמצעות חברת ICC שבבעלותם. מניות החברה נסחרות בלונדון ובתל אביב 25. יותר ממחצית ההחזקות נמצאות בידי גופים מוסדיים זרים. 8%, למשל, בידי פידליטי. יהודאי עצמו מחזיק בכ-2% מהמניות.

- יש אומרים: מה אכפת ליהודאי, הוא אץ-רץ, מקסימום העסק לא יחזיק מעמד וייפול. מה יקרה לו? הרי זה לא שלו. הוא יישאר עם עשרות המיליונים שכבר צבר במשכורות הגבוהות שקיבל, ואם חלילה משהו יתפוצץ, משפחת פרבר ובעלי המניות הם שיצטרכו לשבור את הראש וללקק את הפצעים.

"כן, אני מכיר את האמירות האלה. לא אומרים לי את זה בפנים, אבל אומרים. אז הנה מה שיש לי לומר על זה: מה שמניע אותי זה הרצון להצליח. את רוצה לקרוא לזה אגו, תקראי לזה אגו. אני קורא לזה הצלחה. כן, אני רוצה להצליח. אני רוצה לקחת סיכונים מחושבים. אני תעשיין, התחלתי לפני 30 שנה בחברה קטנה שלא היו בה אנשי מכירות והיא לא האמינה בעצמה. אני באתי עם רצון עז להצליח, לבנות חברה גלובלית מובילה - ואת זה אני מאוד לא רוצה לפספס. בעלי המניות שלי בארץ ובעולם יודעים את זה, ורובם אנשי מקצוע שחוקרים ובודקים טוב-טוב היכן לשים את הכסף שלהם.

"אנשים באים לכאן בכל שבוע ושואלים איך לעשות ומה לעשות, ואני אומר להם: 70% מהכישלונות ברכישות נובעים לא מאסטרטגיה לא נכונה של החברה או מבדיקות נאותות לא נכונות, הם נובעים מכך שבמהלך הרכישה מאבדים אנשי הנהלה ואנשי מפתח. זה מביא לאובדן לקוחות, לאובדן ביזנס, וזה קורה בשנה הראשונה".

- אנחנו מכירים רוכשים שרק באים וכבר מחליפים את המנהל ואת ההנהלה. רוצים מישהו שמחויב וחייב רק להם.

"אומר משהו שאולי לא נעים לומר. יש לי משאבים, יש לי כסף, יש לי ידע, מוניטין, לקוחות, טכנולוגיה, יש לי חברה נפלאה, יש לי אסטרטגיה מנצחת בצומת שאליו הולכים מיליארדי צרכנים, בין טעם ובריאות והחיבור ביניהם. את יודעת מה המשאב שהכי חסר לי?"

- בטח לא פרגון עצמי. אולי זמן?

"ממש לא. חסרים לי מנהלים. מנכ"לים מחוברים, מחויבים, שיודעים לנהל חברות גלובליות וחברות מקומיות. בכל מדינה בעולם יש קושי גדול למצוא את הסוג הזה של המנהלים לחברות קטנות ובינוניות שצומחות. העובדה היא שאני מצאתי. ישראלים ולא ישראלים. אני בדעה, ורבים מחבריי המנהלים כועסים עליי בגללה, שאין מספיק מנהלים ישראלים שיודעים לנהל חברות גלובליות. תבדקי את החברות הגדולות, כיל, טאוור, גם טבע הגדולה עד שהגיע ארז ויגודמן, שבעיניי הוא אחד המנהלים המדהימים שיש בישראל, אבל גם אחד המעטים שיש. חלק מהבעיה היא שאנחנו לא מגדלים מספיק מנהלים גלובלים ישראלים מנוסים. זו הסיבה שאני ואוניברסיטת תל אביב הסכמנו לכונן פורום מנהלים ישראלים גלובלים, כדי לנסות לטפח, ללמוד מהניסיון, בכוונה לנסות ליצור פה קאדר מנהלים שיודעים לנהל חברות גלובליות בהיקף של 2-6 מיליארד דולר".

- נחזור לרכישות. אתם נחשבים בעלי יכולת נדירה לרכוש וליצור סינרגיה. מדובר במדינות ותרבויות שונות, מטבעות שונים, טעמים ומנהגים שונים ומשונים. איך עושים את זה?

"אנחנו מנהלים חברה גלובלית לוקלית. עולם הטעמים הוא הרבה יותר לוקאלי מגלובלי. כדי למכור ליצרן משקאות גואטמלי, פרואני או הודי אני צריך לעבוד איתו בשפה שלו, בטעם שלו, בתרבות, ברגולציה שלו, אחרת הוא לא יקנה ממני. אני חייב לספק לו בתוך 4-5 ימים את המוצר הייחודי שהוא רוצה, שתפור לו. לכן המשחק הוא לוקלי בעולם גלובלי".

- אתה קונה חברה במדינה זרה ושומר עליה כפי שהיא?

"אני קונה ומנהל חברה לוקלית בשוק מקומי - זו הדרך היחידה שלי לבנות נתח שוק או לקבל נתח שוק בשווקים. לייצר מאפס - זה כמעט בלתי אפשרי. ואם זה אפשרי, זה יכול לקחת 10-20 שנה לייצר טעם וקשר של טעמים. במקומות שקניתי יותר מחברה אחת, כמו ארה"ב ואירופה, אני ממזג, מייצר סינרגיות תפעוליות, הנהלה אחת, חיבור אחד. במקום שאין לי כמה וכמה פעילויות אני שומר על לוקליזציה. טעם הוא טעם הוא טעם. מקומי, מוגבל, שונה ממקום למקום. קוקה-קולה, למשל, משקה שאני מאוד אוהב, יש לו טעם שונה מאוד בגרמניה, בארה"ב, בישראל ובהודו".

- אמרו לנו שזה בגלל טעם המים המקומי.

"ממש לא. זה בגלל שמתאימים את הטעם לחיך הצרכן. הטעם הישראלי, אגב, הוא אמריקאי יותר מאירופי. זה נכון לגבי קוקה-קולה הענקית, לגלידות של יוניליוור. טעם הצרכנים הוא שונה וזו העבודה שלנו לספק אותו. לדוגמה מיץ תפוזים, הלקוח הסיני מצפה למשהו הרבה יותר מתוק, שבקושי דומה למה שאני קורא תפוז. כשהגעתי לפרוטרום אמרתי, וואו, מה שאני אוהב לאכול בקיץ זה ארטיק בננה, עכשיו תעצמי עיניים ותחשבי על הטעם של ארטיק בננה, יש לו בכלל טעם של בננה? לא".

- זה רק הצבע וההטעיה האנושית?

"באתי ללקוח ואמרתי לו, שמע, בגלל שנהיינו גלובליים, יש לנו היום טעמי בננה הרבה יותר טובים, והוא אומר לי: מה פתאום, אני לא משנה כלום. קחי את שוקולד השחר למריחה. יצרנים זרים באים לכאן ולא מבינים מה זה המוצר הזה שכל הילדים לא מוכנים להיפרד ממנו. ואני אומר להם: פעם לא היו כאן טעמים מתוחכמים יותר, היום יש, אבל הטעם של העם, של ההורים ושל הילדים הוא טעם של השחר. ילד אוסטרי לא מבין מה רוצים מהחיים שלו עם הדבר הזה".

- איך הגענו לזה כשדיברנו על מיזוגים, סינרגיה ורכישות?

"כדי להסביר שעולם הטעם הוא עולם מקומי. המיזוגים והחיבורים שאנחנו עושים הם בטריטוריות שנכונות לנו וכדאיות לנו. אין כאן דת של מיזוגים. הרכישות שלנו הן עם מנגנוני תמורה עתידיים. חשוב לנו לא לייצר מהפכה. רוב הרכישות שלנו נובעות ממערכות יחסים שבנינו, בניתי, במשך 10 ו-20 שנה. באתי, הזמנתי לארוחה, דיברתי".

- באת ואמרת, "אני רוצה לקנות אותך"?

"גם הם שואלים 'למה באת?' ואני עונה: באתי ואני אבוא כי אני רוצה להבטיח שברגע שאתה תחליט למכור, אם תחליט למכור, אני אהיה הטלפון הראשון שלך, שתדע שאני הקונה הכי טוב. וזה כבר קרה. היו כמה וכמה מקרים שבהם הייתי הטלפון הראשון של המשפחה או המנהל או הבעלים, ב-11 בלילה. ואז הייתה עסקה בתוך שבועיים, כי הם חיפשו את המשפחה הנכונה שתקבל את המפעל שלהם ואותנו כבר הכירו משנים של ארוחות ערב מדי פעם. אנחנו בונים מנגנונים שבהם הם נשארים שותפים ב-20%, 30% ו-40% במשך כמה שנים. זה טוב להם ומעולה לנו כי אני מרוויח הנהלה, יציבות עובדים ולקוחות, יכולת לבנות בצורה של אבולוציה ולא רבולוציה. יש לי מתחרים שעושים רכישות, מפטרים את ההנהלה, שולחים מנהל ממקום אחר, סוגרים, מעבירים, וכך יוצרים הרבה חסכונות. אני לא יודע מי יותר טוב, אבל לנו יש מדיניות שונה ובינתיים יש לה קבלות. אני שומר על הנהלות, שומר על בעלים, על עובדים, על רוח החברה ועל מנהגיה. אני לא צריך שישירו 'התקווה' בשווייץ, בסין, בפרו ובצ'ילה. כל אחד שישיר את ההמנון שלו, וייצר את הטעמים שלו".

- ולמה טוב להם להישאר איתך?

"אני מעביר להם עוד ידע, עוד חיבורים טכנולוגיים, רכש גלובלי, התייעלות תפעולית, בניית מוצרים וטעמים חדשים. זה התפקיד שלי בלהקה העולמית הזאת. אני לא רוצה לנהל מכאן שום דבר בקצה הזה או ההוא של העולם, אני רוצה שהמנכ"לים ינהלו את העסקים. הרבה פעמים, בגלל שמדובר בעסקים קטנים-בינוניים משפחתיים, המנהל הוא הבעלים. אני מציע עסקה שבה הוא נשאר בעל מניות ומנהל הבעלות המשותפת, עם אפשרות כתובה מראש שהוא יכול לצאת אחרי כמה שנים. אנחנו קובעים מלכתחילה את מנגנון התמורה העתידית. כך אני מייצר לי ולו יתרונות אדירים. מנהלים מחויבים שיודעים לנהל את העסק, מכירים את השפה ואת הטעם".

"עיקר העיקרים בעיניי הוא שבנינו חברה ישראלית, ציונית, גלובלית", מצהיר יהודאי ללא ציניות. "אני יודע שהמילים האלה יכולות לעצבן, בעיקר את התקשורת, אבל אני מאמין ואומר זאת שוב: גם ציונית וגם גלובלית. יש לי רב ומורה, אלי הורביץ, היו לי איתו עשרות שיחות, הוא אמר שטבע יכולה להכפיל את עצמה בכל 4-5 שנים, וזה מה שפרוטרום עושה".

- מדוע היו לך שיחות איתו?

"כי הוא אהב אותי ואני אהבתי אותו. הוא היה לי מין גורו. הייתי תעשיין צעיר עם מנטור, שראה למד ובלע. טבע ידעה לצמוח בשילוב של רכישות וצמיחה פנימית, מעל לצמיחת השווקים, וגם פרוטרום יודעת. היה לי חלום לפני 30 שנה להיות תעשיין. בעיניי להיות תעשיין זה כמו לטעת עץ זית בגליל - עץ לא עוקרים כמו שלא עוקרים מפעלים. זה ההבדל בין התעשייה בישראל לחלק מעסקי ההיי-טק, שמנתקים תקע משקע ועוברים למקום אחר. אני איש תעשייה ישראלית, ציונית, גלובלית. אין לי בעיה שמישהו יתייחס לזה בציניות. אני יודע שעתיד הכלכלה הישראלית טמון בבניית חברות תעשייה, עם קיימות לאורך שנים, עם מובילות גלובלית. אני יודע, שזה מה שאנחנו עושים".

- ציונית גלובלית זה אומר חברה שרשומה בישראל, ההנהלה שלה בישראל אבל המפעלים בעולם?

"כן. זה מאוד חשוב לי. אראה בזה כישלון אישי אם החברה לא תהיה כזאת, והיא יכולה בקלות לא להיות כזאת. הרבה מאוד מהחברות שנמכרות למשל לסיני כזה או אחר הופכות להיות לא ישראליות".

- למה אתה אומר סיני? רכישה על ידי אמריקאי או אנגלי זה כן בסדר?

"את סוטה מהעניין המרכזי: השאלה המרכזית היא מה יישאר פה, במורשת ובהיסטוריה, בעוד 20 שנה. וורן באפט קנה את ישקר. כל עוד יש לחברה הנהלה חזקה שיושבת בגליל, ולמרות שרוב הייצור שלה לא יהיה בישראל והמכירות שלה בוודאי לא יהיו בישראל - היא חברה ישראלית, ציונית, גלובלית, שבעל המניות העיקרי שלה הוא וורן באפט כרגע, והוא יכול להיות מישהו אחר".

- במה היא ישראלית בדיוק?

"ההנהלה שלה פה, יש לה עובדים פה, יש לה מרכזי פיתוח פה, היא משלמת הרבה מסים פה ותורמת לתמ"ג הישראלי פה. אם לא יהיה כך - אני לא רואה כלכלה בישראל, לא רואה חברה בישראל, וגם לא רואה מדינה בישראל. זו דעתי הפרטית. אתם בתקשורת תגידו מה שתגידו".

- אתה מתריס. מדוע?

"כי לי יש חרדה עצומה, ואני לא בטוח שאתם מבינים את זה. לפני 10 שנים נבנו בישראל 64 מפעלים בשנה, לפני שנתיים נבנו 10 בשנה, בשנה האחרונה נבנו 4 מפעלים חדשים. יותר גרוע - נסגרים הרבה יותר מפעלים מנפתחים, רבות מהחברות הבינוניות והגדולות נמכרות לחברות זרות, ובתוך זמן קצר יחסית, מטבע הדברים, עלול מרכז הכובד שלהן, ההנהלה והזהות, לעבור למקומות אחרים בעולם. אולי יישאר פה איזשהו מפעל, אולי לא".

- מדוע זה קורה לדעתך?

"זה מתחיל מהעדר מדיניות ממשלתית עקבית לעודד תעשייה. אני משוכנע שהמלחמה על הכלכלה העולמית היא מלחמה בין מדינות - לא בין המרכז לפריפריה. לא בין הרצליה לקריית שמונה, דימונה ואופקים, אלא בין ישראל לאירלנד, לסינגפור, לרומניה, למדינות אחרות, ואני אומר את זה כמי שמנהל חברה גלובלית שרוב הייצור שלה הוא מחוץ לישראל, ודאי שרוב המכירות הן מחוץ לישראל".

- אתה אומר שישראל צריכה לוותר על מסים.

"לא, אני אומר שצריך להפוך את ישראל אטרקטיבית להשקעות, גם מקומיות וגם זרות. צריך להפסיק את העליהום על אנשי עסקים. אני חרד מכך שהרבה מאוד מבעלי העסקים והתעשיינים, החברים שלי, שמכרו חברות תעשייתיות, לא מוכנים עוד להשקיע בישראל".

- העולם השתנה. מבקרים אותם, כותבים דברים שלא תמיד נעימים.

"אני חושב שהעיתון איננו הדבר המרכזי, אלא החיבור בין פוליטיקאים זולים, שבמקום לראות איך בונים פה כלכלה חזקה לטווח ארוך משתמשים בפופוליזם זול וגורמים לאנשי עסקים מעולים להרגיש ולהחליט שהם לא רוצים להשקיע כאן. אני בטוח שהמחאה החברתית היא נקודת שבר בחברה הישראלית, גם במערכת הפוליטית, שמביאה לכך שאנשי עסקים מעדיפים שלא להשקיע פה, מעדיפים לרדת באופן משמעותי מהרדאר הציבורי, לא להיות מזוהים עם דברים שנתפסים כשליליים, אף שהם אמורים להיות מאוד חיוביים - כי כשבונים פה מפעלים אז נותנים תעסוקה, מוסיפים מסים למדינה. נכון, אפשר להתבשם היום מנתוני האבטלה הנמוכים, רק שלדעתי, במציאות, הם שגויים לחלוטין, כי אין צמיחה וככה לא בונים כלכלה".

- מה צריך לעשות?

"ליצור תחרות. אני מאמין בביקוש והיצע ובתחרות".

- "תחרות" היא מילה יפה, אלא שחבריך התעשיינים גם שולטים במכון התקנים, גם אוהבים מכסי הגנה ומונעים תחרות.

"אם הייתי שר האוצר, הייתי מתאמץ ליצור מצב של תחרות אמיתית והוגנת, בטוח שלא הייתי עושה מה שעושים עכשיו, שופכים את התינוק עם המים, לדוגמה עם כל מה שעושים בחקלאות".

- ובפתיחת הייבוא?

"כן, גם את זה עושים באופן לא חכם, לא מאוזן. יוצרים מצב שלא כדאי להיות פה תעשיין, לא כדאי להיות פה חקלאי. אני מסתכל על חברים שלי שהיו חקלאים ומזמן הפכו לנדל"ניסטים, או לא עושים כלום, או יצאו לפנסיה מוקדמת. זה מה שאתם רוצים? החקלאות הולכת ונעלמת והתעשייה הולכת ונעלמת. ואחר כך מתבכיינים שהמחירים עולים.

"כולם פופוליסטים, במקום להסתכל על המהות, על המשחק הגדול וההכרחי של הגדלת העוגה, הגדלת התוצר. על זה נלחמות כל המדינות ואצלנו ממשיכים להתברבר בשטויות. צריך שיהיה ברור שאם לא נילחם על הגדלת התוצר, נמשיך לשחק בהזזת השמיכה בין בתי חולים לחינוך למגזרים אחרים".

- איך מגדילים את העוגה?

"רק בדרך אחת - הגדלת התוצר, שזה תעשייה. צריך להשקיע בתעשייה, לשכנע אנשים להקים פה תעשייה. מה שאנחנו עושים זה ההיפך, מבריחים וממאיסים".

- אולי אתם בעצם מדברים רק על מסים. רוצים לשלם פחות.

"כחברה גלובלית, אני רוצה לשלם פה מס אם כדאי לי, בצורה חוקית. אם אני לא פה, מדינת ישראל לא תראה ממני שקל אחד, וזה מה שקורה עם כל החברות שעוברות מכאן. אם כימצ'אינה קונה את מכתשים אגן, היום אדמה, וחברת ענק אחרת קונה עוד חברות תעשייה ישראליות, כמה זמן נראה לכם שיישארו המפעלים האלה? האם יגדילו אותם פה? כמה עובדים יועסקו בהם? הרי העובדים משלמים מסי עבודה, לא?"

- רק כדי להבין, אתה מדבר על פוליטיקה של ימין ושמאל, מחבב את זה ודוחה את השני?

"לגמרי לא. אני אומר לפוליטיקאים, באשר הם מכל המפלגות, שאם לא יתעשתו, ואני חושש שהם לא יתעשתו, אנחנו יורדים במדרון חלקלק. נראה מהר מאוד הקטנה של התוצר הישראלי עקב הקטנת העוגה והתעשייה הישראלית. זה נשמע אולי בנאלי, אבל אני מאמין בזה בכל לבי - אני מסתכל על הילדות שלי, על הדורות הבאים, ואומר לעצמי 'ראבק, איך הופכים את הגלגל הזה'? אני רוצה לראות מדיניות ממשלתית תומכת שיוצרת מצב שבו כדאי לי ולחבריי לעשות פה יותר מאשר במקום אחר. מדיניות שתעודד אנשי עסקים להשקיע פה. בלי כל ספק, הסביבה כרגע היא עוינת לאנשי עסקים, על זה אנחנו מסכימים, נכון?"

במגרש הטעמים של יהודאי משחקות ארבע חברות ענק עם מחזור שנע בין 2.5 ל-5.5 מיליארד דולר, שבע חברות גדולות נוספות וכ-800 חברות קטנות ובינוניות עם מחזורים של עשרות מיליוני דולרים, "שרובן יהיו רלוונטיות לרכישה", כפי שהוא אומר.

- זאת אומרת שיש לך עוד כמה שנים טובות של מסעות קניות.

"כן, בדיוק. אני מתעניין באותן 800. אני מכיר הרבה יותר ממחציתן. מכיר את הבעלים. חצי מהזמן שלי כמנהל פרוטרום מוקדש לרכישות, ורכישות זה אומר לחפש, להכיר, להכין, להתקשר, ליצור אמון הדדי".

- אתה מטפח "על אש קטנה" כ-400 חברות ברחבי העולם?

"כן. מתוך ה-400 האלה אני מאמין שיותר מ-200 יהיו בשלות לעסקה בשנתיים-שלוש הבאות. לא שאני ארכוש 200 - זה רק המספר של החברות שאנחנו יודעים לזהות אותן, מכירים אותן. יום אחד... נראה".

- כמה כמוך מסתובבים בתחום הטעמים ומקיימים ארוחות ערב עם אנשים שאולי פעם ימכרו את החברה שלהם?

"לא בטוח שיש. לא חושב שיש. יש חברות מתחרות שרוצות לקנות חברות מסוימות, אבל אני לא מכיר חברה שזה חלק מהדנ"א שלה, של המנכ"ל שלה, שיש לה פלוגת קומנדו מעולה של אנשים שמתעסקים בפיתוח עסקים. אבל אם אני לא ארים טלפון, אלך לארוחת ערב ראשונה, אצור קשר, אשמור על קשר, אזמין את הבת שלו שבאה לבקר בישראל, אסתכל בעיניים שלו והוא יראה בעיניים שלי - זה יהיה אחרת. פחות טוב".

- וכמה באים כדי לאכול איתך, כדי לקנות אותך, את החברה?

"אנחנו לא פתוחים לארוחות ערב כאלה בשלב הזה".

- מרימים טלפון, מזמינים, אתה תמיד אומר לא?

"עם רבים אני אוכל, מדבר, אבל ברור להם שאני לא פתוח. זו התפיסה של פרוטרום, זו התפיסה של בעלי המניות ושלי בשלב הזה".

- מה זה אומר "בשלב הזה"?

"'בשלב הזה' זה בטווח שבעלי המניות ואני רואים לנגד עינינו".

- אתה מכיר את היוהרה הזאת, את התולעת השמנה הקטלנית והרעה - גדולים, חזקים, חכמים, מוצלחים, ואז צוללים ונחבטים בפרצוף.

"בכל בוקר אני אומר את זה לעצמי. בכל בוקר ובכל לילה. אני לעצמי".

- אצל כולם הופיע אותו סימן לפני הנפילה - הם הקיפו את עצמם במלקקים ובמחמיאים והאמינו להם.

"אני מכיר את זה. זה מפחיד אותי. אני מחפש את אלה שיגידו לי כל הזמן למה אני לא כזה טוב, למה אני פחות יודע ממה שנדמה לי, ואני הכי ביקורתי ביחס לעצמי. חטא היוהרה, חטא הגאווה, המחשבה שמה שהיה תמיד יהיה - אלה הדברים הכי מפחידים. אלה הדברים שאני חושב עליהם בכל לילה, הולך לישון איתם וקם איתם. במדבר ובים, במיטה, במטוס, בהליכה ובנהיגה".

השוק המערבי, העשיר, הולך בכיוון של צמצום המזון המוכן התעשייתי - פחות תוספים, פחות מעובד, פחות תמציות. איך משתלבות בטרנד הזה חברות טעמים כמו פרוטרום? האם הן נסמכות על תושבי אפריקה, אסיה, מדינות מתפתחות שגל הבריאות עדיין לא שטף אותן?

- באחת ההודעות הרשמיות האחרונות של פרוטרום, כתבתם: "שיטות ייצור ביו-טכנולוגיות להפקת חומרי גלם תזונתיים טבעיים בעלי ערכים בריאותיים המוכחים מדעית". האם זה אומר, חבר'ה אנחנו יודעים מה אתם חושבים?

"בעולם קורים כמה תהליכים. המהלך הכי גדול הוא המעבר מהכפר לעיר, וזה אומר שבכל שנה נוסף למעגל מספר עצום של צרכני מזון מעובד, כי זה מאפיין עירוני בכל העולם. במקביל, העולם המערבי רוצה מזון יותר בריא, שהעגבנייה תיראה עגבנייה ולא רסק. פופולרי לומר שלאנשים אין זמן לבשל, ואני אומר - זה לא הזמן, 80% לא יודעים לבשל".

- גם לא רוצים ללמוד.

"לכן נמשך ויימשך המעבר והביקוש למזון מעובד. צריכים חברות כמונו שיתנו את פתרון הטעם, אבל הציבור והרשתות לא רוצים לראות שם כימיקלים, כל מיני תוספות E, חומרים משמרים, צבעים סינתטיים. גם רוצים רוצה להפחית את כמות הסוכר והמלח. העולם רוצה מזון יותר בריא - אבל לא מוכן לוותר על הטעם, וזה בדיוק הכיוון שאליו אנחנו הולכים בעשור האחרון. זה בסיס הצמיחה העתידית שלנו. בתחום הזה עשינו את כל הרכישות שעשינו. יותר מ-75% מהביזנס שלנו הוא במוצרים טבעיים. רכשנו בשנתיים האחרונות חברות בתחומים של צבעים טבעיים".

- מה זה צבעים טבעיים?

"צבעים טבעיים עשויים מגזר, מסלק, מכל מיני חומרים שמחליפים כל מיני תוספי E על מספריהם. פוד-פרוטקשן הוא התחום שלנו. שלוש רכישות שלנו נועדו להחלפה של חומרי שימור סינתטיים במוצרים המבוססים על רוזמרין ואורגנו, עוד טעמים טבעיים שנותנים גם הגנה למזון, גם הארכת חיי מדף. רק בשנה וחצי האחרונות קנינו 5 מפעלים בתחום של מיצוי צמחים.

"כיוון הרכישות שלנו הוא בתחומי עיבוד פירות וירקות, שהולכים לטעם ולמרקם. זה הטרנד שרוצה הצרכן. זה הכיוון של התעשיה העולמית. זה המרכז שלנו מזה שנים".

- מלח וסוכר הם אימת הציבור וגם תשוקתו.

"אלה הטעמים הכי טעימים, הכי זמינים ולא יקרים. אנחנו רוצים לצרוך פחות אבל בשום אופן לא לוותר על הטעמים שהתרגלנו אליהם. איך עושים את זה? במקרה שלנו, בגלל ציונות וחוזקה של ישראל בתחום ההדרים, אנחנו מפתחים בישראל טעמים על בסיס טכנולוגיה של מוצרים טבעיים מבוססי הדרים. יוצרים חומר שנותן טעם מתוק, שמוכנס למשקאות אצל היצרנים הכי גדולים בעולם המשקאות, עם 0 קלוריות, טבעי, או בלי סוכר, במחצית כמות הסוכר. כדי להוריד את כמות הסוכר ואת כמות המלח אנחנו משחקים ברצפטורים של הטעם שיש לנו על הלשון, ובעודנו משחקים בהם, אנחנו מחפשים פתרונות שהם לחלוטין טבעיים, שאינם מאוד יקרים.

- אתה מחפש עוגת שוקולד עשירה ובייגלה מלוח בלי מלח, בלי סוכר ובאפס קלוריות.

"ואוו. זה החלום הרטוב של כל אחד, אבל אני מחפש שיהיה בו רק חצי מכמות הקלוריות, שזה יהיה טעים, אני מעדיף שלא ישתנה הטעם, או שלא נרגיש בהבדל, ואם תהיה בו פחות ממחצית כמות הסוכר - עשית מהלך ענק. עולמי!"

- אז למה תעשיית המזון, פה ובעולם, כל כך נלחמת נגד התפתחויות הללו?

"כי סוכר ומלח הם חומרי הגלם הכי זולים, הכי זמינים והכי טעימים. להחליף אותם זה יקר, מסובך, קשה, וגם משנה קצת את הטעם. זה הביזנס שלי, אני לא בביזנס של סוכר ומלח. אני בביזנס של פיתוחים טבעיים, במחיר סביר, עם דיווחי תכולה מלאים ומדויקים - ושכולכם תרצו לאכול".

- אתם מדברים גם על תרופות טבעיות.

"מדובר בייצור נוגדי חמצון טבעיים במוצרים מבוססי רוזמרין, ג'ינג'ר, ג'ינסנג, ומיני צמחים ידועים בעולם. אנחנו מוכרים את התמציות לחברות התרופות הגדולות שמייצרות יותר ויותר גם תרופות טבעיות".

- האם פרוטרום כבר השתלבה בתנועה הבריאותית-טבעית?

"לגמרי".

ילדות: יהודאי, יליד 1955, נולד בתל אביב. "תקופת הלימודים שלי באליאנס הייתה מאושרת", הוא מספר, "אבל בשישית התברר שהציונים שלי לא מאפשרים מעבר לשנה הבאה. לעזוב את אליאנס ולהיפרד מהחברים שלי לא בא בחשבון מבחינתי. הבטחתי לאמא שאלמד כל החופש, וכך נשארתי בבית הספר"

קריירה: ב-1986 מונה לסמנכ"ל מכירות בפרוטרום, אז חטיבה זעירה ושולית בתעשיות אלקטרוכימיות. ב-1996 פוצלה פרוטרום מתעשיות אלקטרוכימיות ולאחר מאבק פנימי מונה יהודאי למנכ"ל

עתיד: אחרי פרוטרום תקים קרן השקעות פרטית, בדומה לבן הדוד שלך ישי דוידי מפימי? "ים ומדבר", הוא עונה