משרדו של פרד קופמן במטה גוגל במאונטן ויו, קליפורניה, ממוקם בסמוך ללשכתו של המנכ"ל סונדאר פיצ'אי. קופמן (58), יליד ארגנטינה, הוא מאמן עסקי, מומחה עולמי במנהיגות ארגונית ומחבר הספר "מנהיגות מודעת". פיצ'אי הוא אחרון בשורה של מנכ"לים בכירים להם הוא ייעץ, משריל סנדברג, מנהלת התפעול של פייסבוק, ועד מנכ"ל יאהו טים ארמסטרונג ומנכ"ל לינקדאין ג'ף ויינר.
בימים אלו הוא מבקר בישראל. "באתי כדי להתאמן עם מאמן צלילה מפורסם באילת, כי המטרה שלי היא להצליח להגיע ל-60 מטר ביום הולדת ה-60 שלי", הוא אומר בראיון בלעדי ל"גלובס". "השיא העולמי הוא 130 מטר, אז 60 מטר זה יעד בר ביצוע. זה כמו לעשות מדיטציה בעומק של עשרות מטרים מתחת למים". ההישגיות של קופמן בכל הנוגע לצלילה היא חלק מתפיסת העולם הרחבה שלו והגישה הניהולית אותה הוא מקדם: גישה ששמה את האדם במרכז ומדברת על פיתוח והגשמה עצמית כהכרח שיש להשיגו לפני שניתן להוביל אחרים.
מלבד תפקידו בגוגל ועבודות הייעוץ שהוא מספק באופן פרטי, קופמן הקים ומוביל מרכז למנהיגות מודעת, אשר פועל בשיתוף פעולה עם אוניברסיטאות במקסיקו. במסגרת ביקורו בישראל, קופמן חבר ליזם הישראלי צור גנוסר, ונפגש עם אוניברסיטאות שונות כדי להציע להן את תוכנית המנהיגות שלו שצפויה לכלול מלגות ללימודי מנהיגות ויזמות ל-25 סטודנטים מצטיינים. במהלך הביקור, קופמן צפוי להשתתף בכנס ג'רני של חברת הייעוץ ארנסט אנד יאנג (EY) ועיתון "גלובס", שייערך ביום רביעי הקרוב, ה-18 בספטמבר.
"מנהיגות מודעת היא מנהיגות מעוררת השראה שעוסקת בפיתוח עצמי לפני שניגשים להוביל אחרים. זו מנהיגות שפועלת מתוך מתן דוגמה, כך שבמקום לדבר על כך אתה צריך לחיות בצורה שתעורר השראה באחרים ולא באופן שמכופף אותם לסמכות", הוא מסביר.
"זה דורש אישיות מאוד מיוחדת והבנה של הקונטקסט החברתי, שבתוכו המנהיג לוקח עמדה מוסרית. זו גישה רב שכבתית שמתחילה מפיתוח האינדיבידואל, ואז עוברת לפיתוח הצוות, משם לאופן בו הצוות משפיע על ארגון, ולבסוף לאופן בו הארגון ממוקם בחברה ויכול להשפיע עליה וגם על הסביבה, על הכלכלה ואפילו על האנושות. בעבודה היומיומית אני מגיע רק בפעמים נדירות לשלב האחרון, את זה אני משאיר לעבודה ההתנדבותית והאקדמית שלי. בעבודה העסקית אנחנו לרוב מתמקדים בשלושת השלבים הראשונים, וזה מה שאני עושה, קודם בלינקדאין ועכשיו בגוגל".
"בגוגל ראו בי הזדמנות"
קופמן נחשב לסמכות בכל הנוגע לאופן שבו מנהיגות עסקית יכולה להנחיל ערכים ומטרות לכלל העובדים בחברה, וקופמן תורם לעיצוב היחסים בין ההנהלה ועובדיה. גוגל נמצאת כעת בתקופה מעניינת, שבו מתעצם האקטיביזם של עובדים בחברה, שמוחים נגד פעילויותיה בפורומים פנימיים ופומביים, ובמקביל מתעצבים מחדש היחסים של ההנהלה והעובדים.
כשהצטרפת לגוגל לפני שנה וחצי, נכנסת לתפקיד שלא היה קיים קודם לכן בחברה. מדוע אתה חושב שהם ראו צורך בתפקיד כמו שלך?
"גוגל ראו את מה שעשיתי בלינקדאין ושאלו אם אסכים לעזור להם לשמור על אחידות ככל שהארגון גדל. זה ארגון מאוד הטרוגני, עם מוצרים, תחומים ואזורים שונים, והם כולם מצטלבים זה עם זה וצריכים לעבוד יחד למען מטרה אחת. החברה עושה עבודה די טובה, אבל במשרד המנכ"ל חשבו שיש להם הזדמנות והזמינו אותי לעבוד איתם. גוגל הייתה אז גדולה פי עשרה מגודלה של לינקדאין בזמנו, אז זו הייתה קפיצת מדרגה ברמת האתגר וקיבלתי השראה מההזדמנות.
"מה שעשיתי בלינקדאין זה פיתוח של סט התנהגויות שההנהלה רצתה להדגים כדי להשאיר את הארגון מסודר. זו עבודה ששמה את המנהיג כמרכז וכמקור האנרגיה של הארגון. המנהיג הוא זה שמעביר את המסר לארגון לגבי איך אדם צריך לפעול כדי להיות חבר טוב בקהילה. למשל, אם המנהיג מאחר ב-10 דקות, אז כולם מאחרים".
זה נשמע קצת כמו הורות.
"נכון. אתה לא רוצה שהילדים שלך יעשו שיעורים, אלא שהם ירצו לעשות שיעורים. כל מנהיג לא רוצה שאנשים יעבדו, אלא שאנשים ירצו לעבוד. איך אתה נותן להם השראה לעשות את העבודה הטובה ביותר? עבורי, מנהיגות היא טיפוח של מחויבות פנימית. מנהל יכול לאיים בפיטורין או להציע קידום אם תפעל כך או אחרת, אבל מנהיג אמיתי לא מאיים אלא מעורר השראה".
קופמן משרטט את המנהל כדמות מנהיגות חזקה ובולטת המהווה את מרכז הכובד המוסרי של החברה. עם זאת, לאורך שנותיה של גוגל לא הייתה זו ההנהלה שהתבלטה, אלא דווקא העובדים: לארי פייג' וסרגיי ברין, שייסדו את גוגל כסטארט-אפ קטן בסוף שנות ה-90, עיצבו את התרבות הארגונית של החברה באופן שהיה מפורסם בפתיחות שלו ובחופש המחשבה שהוא מאפשר לעובדיו. ההנהלה עודדה את העובדים להתנגד לפעולות שהם לא הסכימו עימן, ולהביא את עצמם באופן מלא לעבודה - על חייהם האישיים ועמדותיהם הפוליטיות.
כיום מנהלים עובדי החברה אלפי פורומים פנימיים בנושאי גיוון והכללה, יוגה ותחביבים נוספים; הם מנהלים קבוצות לעובדים להט"בים ולנשים; הם מתכתבים בגרסה מיוחדת של גוגל פלוס, הרשת החברתית של גוגל, שסגורה רק לעובדי החברה; ובימי חמישי החברה מנהלת פגישות מקוונות של כלל עובדי החברה עם ההנהלה, במסגרתן העובדים מוזמנים לאתגר את הבכירים, ולפי עדויות של עובדים הם אף עושים זאת לא פעם.
העובדים האקטיביסטים
בשנים האחרונות הפך האקטיביזם הפנימי של העובדים לחיצוני יותר ויותר, וכלל הדלפות לתקשורת וניסיון ללחוץ על החברה באופן ציבורי שהובילו לביטול חוזים שונים, בין היתר עם ממשלת סין ועם הפנטגון. תחקיר שהתפרסם במגזין "Wired" בחודש שעבר חשף את מאחורי הקלעים של המחאות הללו ואחרות, וצייר את האופן שבו החופש שנתנה החברה לעובדים כדי להפוך לגוף טכנולוגיה חדשני הפך לאיום על עסקיה בבואה להתחרות עם ענקיות טכנולוגיה אחרות.
נראה שהנהלת גוגל החלה לשנות את אופן העבודה שלה לאור המחאות הגוברות, והמינוי של קופמן עשוי להיות חלק מכך. לפני כשבועיים החברה האם של גוגל, אלפבית, הוציאה מזכר פומבי בו עדכנה את נהליה, והודיעה לעובדים כי אינם רשאים עוד לנהל ויכוחים פוליטיים על חשבון זמן העבודה ועל מינוי של מנהלים לפורומים אשר תפקידם לאכוף את ההנחיה. דובר גוגל אמר ל"וול סטריט ג'ורנל" שההחלטה מגיעה לאחר שנה של שימוש גובר בפלטפורמות הפנימיות שלה. מדובר בשינוי המדיניות הניהולית שהייתה לחברה קודם לכן - ממדיניות שמעודדת שימוש בפלטפורמות כאלה למדיניות שמפקחת עליהן ומגבילה אותן.
המקרה של גוגל הוא מאוד מיוחד, כי הם מאוד ידועים בסגנון הניהול שלהם שמאפשר לעובדים הרבה חופש גם על חשבון הגדרות התפקיד שלהם, אך לאחרונה יש שינוי בגישה הזו מצד ההנהלה.
"ארה"ב, באופן תרבותי, נהיית יותר חלוקה בדעותיה. ההנהגה יוצרת הרבה לחץ בכל הקשור לדיון הפוליטי ויש דעות מאוד חזקות בשני הצדדים. גוגל אינה חסינה מפני הסביבה החברתית בה היא פועלת בתוך ארה"ב, וההנחיות החדשות בנוגע לדיון קשורות לזה. אבל יש גם נושא גדול יותר: באיזה סקייל אתה צריך התאמה יותר גדולה לארגון לעומת החופש שאתה מאפשר לאינדיבידואלים לעשות את מה שהם חושבים שהוא הטוב ביותר.
"יתוש יכול לחיות ללא שלד, אבל אם הוא בגודל של פיל - הוא יקרוס. כך גם ארגונים, ככל שהם גדלים הם נוטים להפוך למסודרים פחות. ארבעה חבר'ה במוסך שהם סטארט-אפ זה מרגש, כולם יודעים לאן הולכים ומה לעשות ותמיד נמצאים על סף התרסקות. בחברה של 25 אנשים כבר אי אפשר לעבוד ככה, יש כבר חוקים ותפקידים מוגדרים. כשיש 400 אנשים, אנשי המכירות כבר לא יודעים מה המהנדסים עושים. זה כמו חוק האנטרופיה - ככל שיש יותר אנשים, יותר קשה לשמור עליהם מתואמים בהרמוניה. לכל אחד יש אג'נדה משלו והם לאו דווקא מיושרים עם האג'נדה הארגונית. כדי להשיג את המטרות האישיות או המטרות הצוותיות שלהם, לפעמים הם צריכים לעקוף את האג'נדה הארגונית. צריך מנהיגות מאוד חזקה כדי להראות שהתקדמות בארגון היא לא באמצעות השגת מטרות טקטיות קטנות, אלא על ידי תרומה למטרות האסטרטגיות.
"זה נכון לכל חברה ויחידה חברתית, וגוגל היא החברה היחידה בעולם שהצליחה להגיע לגודל כזה עם רמה כזו גבוהה של אוטונומיה ליחידות שלה. אבל באותו הזמן זה יוצר אתגר כי כיום הדברים משתנים".
אילו שינויים אתה מזהה?
"יש היום מתחרים מאוד ממוקדים בלי אותה רמה של אוטונומיה - למשל אמזון, אפל ואפילו ספוטיפיי. הם ממוקדים בקהל מאוד מסוים: לספוטיפיי אין קמעונאות, ובענן למשל, לאמזון ולמיקרוסופט יש מסורת ארוכה של התמקדות בארגונים. גוגל מנסה לפתח תרבות של מכירה לעסקים בארגון עם תרבות של מוצרים לצרכן. כשאתה מסתכל על העתיד אתה צריך לשאול מה נדרש כדי להצליח ככה גם בחברה שגדולה פי שניים מגוגל של היום. זה לא שדברים לא עובדים עכשיו, אבל כשמסתכלים על העתיד יש גבול למה אפשר לעשות בלי שתתקיים ההתאמה הזו".
מדבריו של קופמן עולה כי המודל האוטונומי של גוגל התאים לחברה עד היום, אך כעת נדרשים שינויים. מצד אחד, גודל החברה מקשה על ניהולה באותה רמת חופש שניתנה לעובדים, ומצד שני, התחרות מצד אמזון וחברות נוספות מצריכה מיקוד עסקי רב יותר. "גוגל הייתה מצליחה באופן יוצא דופן במודל העסקי שלה, אבל בגלל הנוף התחרותי, אני חושב - וכמה אנשים בגוגל מסכימים - שזה יהיה מועיל לשלב רמה מסוימת של התאמה בין צוותים", הוא אומר. "זה לא אוטוקרטיה או מיקרומנג'מנט, כי הפחד הוא שעכשיו זה סוף החירות".
האם הרגשת את החשש הזה בחברה?
"זו דאגה שיש לאנשים כי מרבית הארגונים הגדולים הולכים לכיוון הזה. אז הרבה אנשים דואגים - 'ככל שגוגל הולכת וגדלה, האם אנחנו אותה החברה שהיינו? האם נחסל את אותו הדנא שאפשרה לנו להיות מצליחים?'. אני חושב שזו דאגה תקפה, אבל שזו דיכוטומיה שגויה לחשוב שיש אנרכיה מוחלטת או אוטוקרטיה מוחלטת. אני חושב שהתאמה של צוותים סביב מנהיג שמעורר בהם השראה להתיישר למטרה משותפת, מאפשרת לו להיות מעין מרכז שמשלב את שני הדברים. ככה הוא מאפשר מידה של חופש בזמן שכולם מבינים: 'אוקיי, ככה אנחנו מנצחים'".
ומה קורה כשחילוקי הדעות הם גדולים כל כך, שלא מצליחים להסכים על מטרה משותפת?
"באופן כללי, לאנשים יש דעות שונות ואי-הסכמות קיימות באופן טבעי. לכל חברה יש בעיות כאלה, וכל חברה צריכה מנגנון קבלת החלטות כדי לפתור אותן. גוגל אינה שונה, היא עסק שמוחזק על ידי בעלי המניות שלה ולכן ההחלטות העסקיות מתקבלות דרכם ודרך המנכ"ל. הם יכולים לקחת בחשבון מה שהעובדים רוצים כדי לשמור על מעורבות, ולשקול את זה, אבל מי שמחליט זה ההנהלה.
"השאלה היא איך מנהלים שיחה קשה (בין עובדים להנהלה, י"י). זה לוקח המון תרגול להבין שצריך לכבד את האדם שאיתו אתה עובד, בעיקר אם הוא לא מסכים איתך. אם הקשבת למישהו ומצאת את הטיעון שלו משכנע, אתה יכול להרגיש מועצם בזמן שאתה משנה את דעתך, כי אתה מכבד את ההיגיון ואת האמת ולא נכנע לאדם אחר. אם אתה מתווכח, אתה לא תתקדם, ואם אתה לא מעורב אז לא אכפת לך. למצוא את נקודת האמצע הזו שכוללת חמלה וחוכמה, והכל בתוך מבנה הבעלות העסקי הוא לא טבעי. זה כמו לנגן על קלרינט, חייבים להתאמן כדי ללמוד איך לעשות את זה. זה לא בלתי אפשרי, אבל זה לא קל".
אתה נמצא כבר שנה וחצי בחברה, איך מתקדם התהליך?
"התהליך הוא כמו לצחצח שיניים: זה משהו שצריך לעשות כל יום, או פעמיים ביום, כי הנטייה לאי-סדר היא כוח קבוע. תמיד יש שינויים בסדרי העדיפויות, אילוצי משאבים, פעולות של חברות מתחרות או מצב כלכלי שדורש התאמה. אני עובד על עיצוב מתמשך של האופן בו התרבות תומכת באסטרטגיה. יש ליבה ארגונית קבועה, אבל בהתאם לזרמים המשתנים של הסביבה התחרותית, נדרש שהצוותים יתייחסו לביצועים שלהם ויתאימו אותם. ובעולם של משאבים מוגבלים תמיד יש מחיר לשלם - בכל פעם שאתה משייך משאבים לדבר אחד, אתה מוותר על משהו אחר.
"בכלכלה זה נקרא מחיר ההזדמנות. אנשים תמיד נוטים להסתכל על מה שהם יכולים לראות. אבל מה שאי אפשר לראות, לפי הכלכלן פרדריק בסטייה, הוא המחיר שאתה משלם על כך שאין לך משאבים לעשות את מה שהיית עושה אילו לא היית מפנה את המשאבים לאן שבחרת להפנות אותם. מה מחיר הראיון הזה? הוא לא עולה לנו כסף, אבל יש לו מחיר - המחיר הוא הדבר השני הכי טוב שהיינו עושים עם הזמן שלנו, שאותו אנחנו לא עושים עכשיו. דמייני מאות צוותים ברחבי העולם, שמנסים להחליט מהי ההשקעה הטובה ביותר עבור המשאבים בהתייחס לצעד מסוים שעשה המתחרה.
"אני עובד על קבלת החלטות מסוג זה בצורה שתאחד את כולם ותייצר התאמה לאינטרס משותף, וזו היא המנהיגות. הבעיה היא שאי אפשר להוציא מאנשים את המיטב כשאתה אומר להם מה לעשות. בנוסף, בסביבה מורכבת אתה לא יודע מה להגיד לאנשים, כי כל יחידה קטנה תחזיק בידע טקטי כך שיהיה בלתי אפשרי ליחידה מרכזית לנהל הכול. מצד שני, אי אפשר להגיד לכל אחד מהם לעשות את מה שטוב בעיניו לפי המידע הטקטי שבידיו, כי צריך את התיאום האסטרטגי. כן, לאינדיבידואלים יש מידע חשוב שהם יכולים לפעול על פיו במרחב מסוים, אבל כשהם משתמשים במשאבים שהיו יכולים לשמש אזורים אחרים בארגון, או נתקלים בסכנות שיכולות להשפיע על אזורים אחרים, צריך היררכיה כדי לנהל את זה מזווית בה רואים את התמונה המלאה".
נשמע כמו פרדוקס. מה אפשר לעשות?
"פיתחתי עם בית הספר למנהיגות של גוגל תוכנית שנקראת Teaming Across Google. התוכנית מלמדת צוותים איך לשתף פעולה, גם עבור צוותים שאינם חלק מאותו המבנה הארגוני. אנחנו מלמדים את מאות סגני הנשיאים של גוגל על זה, כל אחד מהם מנהל חלק חשוב מהעסק והם צריכים לעבוד יחד, גם במקרים בהם המחיר והרווח מבוזרים. למשל, אני מכיר את שוק המובייל בישראל, אבל אני לא יודע שאם אעשה בו פעולה מסוימת - אני אייצר בעיה רגולטורית באירופה. אנשי הרגולציה, אנשי השוק ואנשי המוצר יצטרכו לחבור יחד ולשאול את עצמם מה הכי טוב עבור גוגל. זה לא שינוי מבני, אלא תוספת תרבותית, שמאפשרת לעשות עסקים על ידי חבירה אפקטיבית".
בעשור האחרון אתה מייעץ לחברות ולמנהלים בתעשיית ההייטק. מה מייחד את התעשייה הזו בעיניך?
"בתעשיית האינטרנט, ההיסטוריה הייתה של צמיחה מבוזרת. כשמסתכלים על חברות כמו יאהו ופייסבוק, וכמובן גם גוגל, מרבית החברות בתחום הזה מתחילות כחברות עם תרבות מאוד מעצימה. זו קבוצה קטנה של אינדיבידואלים מחויבים שעובדים בחופש, אבל גם בתיאום. הנושאים שאני עובד עליהם טבעיים לכל בני האדם שמנסים לעבוד יחד בארגונים גדולים, אבל אני שמח על ההזדמנות הזו, כי לתעשיית ההייטק יש השפעה לא פרופורציונלית על כלכלת העולם".