"מה קרה, פתאום יש לחברה כסף?"
הסיטואציה הזו מוכרת בארגונים רבים מכל גווני הקשת העסקית, במיוחד בחודשים האחרונים. המנכ"ל הודיע על שינויים, קיצוצים והרעת תנאים. העובדים מבינים את גודל השעה ומקבלים בהכנעה את המציאות שנכפתה עליהם. אלה שעזבו עזבו, אלה שנשארו עושים זאת בשכר נמוך בעשרות אחוזים מזה שהתרגלו לקבל. ואז, כאילו משום מקום, מתבצע גיוס עובדים חדשים, ממינוי בודד עד מחלקה שלמה.
העובדים מתחילים להתלחשש ביניהם. המתמטיקה שלהם פשוטה: בתקופה שבה הכנסות החברה ירדו וכתוצאה מכך גם הביטחון הכלכלי שלהם התערער, המגמה בארגון צריכה להיות חד סטרית - אין כניסה לחדשים. לא נעים לראות פתאום אדם שמגיע ומאייש כיסא של קולגה שפוטר, מה שבעיני העובדים מעיד על אטימות וחוסר רגישות מצד הנהלת החברה. זה גם מה שמוביל לשאלה הצינית שהצגנו בפתיחת הכתבה, שאלה שנשמעת לא אחת במסדרונות, במשרדים וכן, גם במתחמי האימונים של קבוצות כדורגל. בתחום הזה שחקני הקבוצות ספגו קיצוץ של עשרות אחוזים, אבל ראו את הבעלים רוכשים שחקנים ומצרפים אותם לסגל.
"תחושת המרמור של העובדים מובנת לחלוטין", אומרת ד"ר עדנה רבנו, מומחית להתנהגות ארגונית ומשאבי אנוש מהאקדמית נתניה, "בין מעביד לעובד, מלבד חוזה העסקה פורמלי, יש גם חוזה פסיכולוגי בלתי פורמלי, ציפיות שהצדדים שותפים להן - שהעובד ישקיע ממיטב יכולותיו, ידיעותיו, זמנו ומרצו, שיהיה מעורב בעבודה ויתפקד היטב. מנגד, הארגון יספק לו הזדמנויות להתפתחות, למידה, שכר הוגן ותנאי עבודה. אי הלימה בציפיות ותחושה של חוסר הדדיות (העובד מרגיש שמילא את חלקו בעסקה בעוד הארגון לא) מייצרים תסכול ואכזבה".
רואה החשבון אחמד איאד, מרצה במחלקה לכלכלה במכללה האקדמית ספיר, מצביע על עוד נקודה - קיצוץ לא שוויוני שתורם לחוסר האמון: "יש הצדקה למרמור, במיוחד אם הקיצוץ העמוק בשכר הוא לגבי העובדים שלא בדרג הניהולי ולא נערך במקביל קיצוץ או הפסקה בתשלום דיבידנדים לבעלי המניות. קיצוץ עמוק בשכר בשיעור של 30% ויותר מהווה פגיעה כללית קשה לעובד, כשהיום רוב המשפחות בארץ גם במעמד הביניים מתמודדות מול יוקר מחיה כבד".
מהו, בעצם, ההיגיון במהלך? הרי אם רק עכשיו הודיעה החברה על מגמת צמצום, מדוע כל כך חשוב לה לפתע לגייס מחדש, כשהכיסא של העובדים שעזבו לא הספיק להתקרר, ולתרום לתחושת הכעס בקרב העובדים הקיימים?
"אנחנו עדים בחודשים האחרונים למגמה בולטת של חידוש הגיוסים בחברות ההייטק", מציינת רונית קרול, פסיכולוגית ארגונית תעסוקתית ומנכ"ל Krull Consulting, "משיחות עם מנהלי החברות עולה כי הסיבה המרכזית לכך היא שדווקא בעת משבר, החברות חשות שכדי לשרוד עליהן ליצור יתרון תחרותי על פני המתחרים. ניכר גיוס של טאלנטים טכנולוגיים כדי לייצר יתרון תחרותי על ידי פיתוח מהיר של מוצרים חדשניים, וכן מגמה של מיקוד בגיוס מנהלי מכירות מקומיים בחו"ל, על מנת להשיג יתרון על פני המתחרים המעסיקים אנשי מכירות ישראליים שאינם יכולים לנסוע לסגור עסקאות".
"תקופה של חוסר ודאות כלכלית יוצרת עבור ארגונים הרבה מאד אתגרים", מסבירה ד"ר רונית נדיב, ראשת המחלקה לניהול המשאב האנושי, המכללה האקדמית ספיר, "מצד אחד, הארגון נדרש להתאים עצמו למציאות הכלכלית ובדרך כלל לקצץ עלויות, ומצד שני, לעיתים נפתחות הזדמנויות ייחודיות להשקעה שמחייבות השקעה נוספת. למשל, אם ארגון מעוניין לגייס 'כוכבים', זו הזדמנות טובה לנסות לאתר את האנשים הרלוונטיים כי ייתכן שכעת הם פתוחים יותר להצעות מבחוץ. באופן דומה, לארגון יש אתגרים בתחומים של הלמידה: במשבר כלכלי בדרך כלל מנסים להקטין עלויות הכשרה ולמידה, אולם זה בדיוק המצב שמחייב יותר השקעה ופיתוח של עובדים על מנת לצאת ממנו".
"לארגון יש מלאי תפקידים שיש למלא וצריך ידע, מיומנויות, יכולות, אישיות ועוד מאפיינים רלוונטיים לתפקיד על מנת לבצעם בהצלחה", אומרת ד"ר רבנו, "לא בהכרח העובדים הקיימים במאגר הארגוני ברגע נתון הם בעלי המאפיינים הנדרשים להצלחה בתפקיד ספציפי. במילים אחרות, גם אם יש כמות של עובדים, לא בהכרח יש בהם את האיכות הנחוצה ולכן לעיתים צריך להביא את הכישרונות מבחוץ. למשל, גיוס עובד בעל ידע ייחודי שחסר בארגון. עובדים מבחוץ מביאים עימם התחדשות, אינם כבולים להתנהלות או התרבות הקיימת ויכולים להוביל ולעודד שיפור ארגוני".
ועדיין, את כל זה צריך לעשות בזהירות המתבקשת, כי הדרך לתמרון בסיטואציה רצופת מהמורות ומכשולים. "אם למרות קיצוצים מביאים כוחות ארגוניים חדשים, יש להבטיח כי תרומתם אינה ניתנת להשגה מתוך הארגון בעת הזאת", מסבירה ד"ר רבנו, "אם מפטרים עובדים ומביאים אחרים שהם more of the same , או אם יש כוחות ארגוניים מצוינים שניתן להצמיח בזמן קצר ובכל זאת בוחרים להביא מבחוץ, מדובר במהלך שגוי. מהלך כזה משדר לעובדים הנוכחיים שלא רואים אותם כפוטנציאל ולכן הם עלולים לחפש מקום אחר שיאמין בהם. ארגונים יודעים שעכשיו השוק הוא של מחפשי עבודה (הביקוש עולה על ההיצע) בחלק מהעיסוקים ולכן יש פחות חשש לעזיבות. יותר מכך, חלקם מנצלים את ההזדמנות להיפרד מעובדים יקרים או שמתפקדים פחות טוב כדי להחליפם בעובדים שיעשו את אותה עבודה, אולי אפילו באופן טוב יותר ובתעריף זול יותר עקב מצב השוק. באופן כללי, משברים וזעזועים בשוק העבודה מאפשרים שינויים ארגוניים ביתר קלות".
אז איך עושים את זה נכון בכל זאת? כיצד עובד יכול לקבל את העובדה שלו קיצצו בשכר, את החברים שלו פיטרו והנה, מביאים טאלנט מבחוץ ועוד משלמים לו יותר כסף
"יש כאן צורך ביכולת טובה לנהל פרדוקסים", אומרת ד"ר נדיב, " לצמצם ולהשקיע במקביל, לפטר עובדים שאינם מתאימים לארגון אך במקביל לקלוט חדשים, לשמור על תרבות ארגונית ובמקביל לייצר חדשנות וכיוונים חדשים".
"הראשונים שיכולים לעמוד על תחושת התסכול הם המנהלים הישירים, שצריכים לערוך שיחה אמפטית הכוללת הסבר על המהלך וכיצד הוא משתלב בחזון. יש לייצר שקיפות", אומרת ד"ר רבנו, "תחושת המרמור לא תמיד מגיעה למנכ"לים. זה תלוי בעד כמה התקשורת היא bottom-up, יש גם הרבה חוצצים באמצע. ככל שההיררכיה הארגונית גבוהה יותר, פוליטית יותר ויש פחות אמון במערכת, סביר שהאכזבה פחות תגיע למעלה וגם אם כן, לא ברור באיזו עוצמה. המנהלים נדרשים לעמוד בפרץ הסיכון מכיוון העובדים שנשארו לעבוד - לראות עד כמה השטח מבעבע ולדאוג להכניס את הרכש החדש בצורה טובה לצוות".
גם איאד מסכים ששקיפות היא שם המשחק: "חשוב לקיים הסברות לעובדים ולהציג בפניהם את התכנית האסטרטגית של הארגון להתמודדות עם המשבר בתקופה הנוכחית, ולא פחות חשוב - עם סיום המשבר. תכניות סיוע ממשלתיות יכולות להקל על הפגיעה בעובדים ובארגונים".
קרול לא חושבת שהמכשול טמון בגישה של המנכ"לים, אלא בהתמודדות עם השכר המבוקש: "משיחות עם מנהלי משאבי אנוש ומנכ"לים התרשמתי כי קיימת מודעות גבוהה ורגישות, למניעת תחושת חוסר הוגנות או מרמור בקרב העובדים הקיימים", היא אומרת, "הבעיה המרכזית היא סביב דרישות השכר הגבוהות של הטאלנטים. הם, מצדם, לא מתפשרים על דרישותיהם וחלקם אף מבצעים את המעבר עקב הפחתות שכר בחברות בהן הם מועסקים, אבל מצד שני קיים חוסר הרצון לייצר פערי שכר בקרב עובדים קיימים, במיוחד אחרי ההפחתות בחודשים האחרונים. בשל כך, קיימת רגישות גבוהה לנושא השכר באמצעות חוזי העסקה אישיים ודיסקרטיים. התנאים מבוססי ניסיון ורקע מקצועי של המועמדים, ומעל כל זה החשיבות הגבוהה ביותר היא לתקשורת ושיתוף של המנהלים והעובדים במטרות הגיוס, תוך כדי יצירת איזון בין תנאי העובדים הקיימים לאלו של המגויסים החדשים".