האתגר הגדול עוד לפניהם: מנכ"לים נכנסים לשנה החדשה

    שנת תשפ"א מתחילה בתקופה מורכבת, אשר מאופיינת בתחושה של חוסר ודאות בכל תחומי החיים. ביקשו ממספר מנכ"לים של חברות מובילות במשק לסכם שנה ולספר על האתגרים, אלה שהתמודדו איתם ואלה שעוד לפניהם

    • מנכ"לים
    • ראש השנה
    וואלה! עסקים
    בוידאו: נתניהו מעדכן אחרי קבינט הקורונה (לע"מ)

    בעולם העסקים לא אוהבים את המילה "קשיים" ומעדיפים להשתמש במילה "אתגרים". אם ביומיום היו למנכ"לי החברות אתגרים, שנת 2020 הוסיפה להם לא מעט כאלה.

    עכשיו אנחנו על סף שנה עברית חדשה, ומעבר לחשבון הנפש של חגי תשרי, מצאנו את ההזדמנות לבקש ממספר מנכ"לים העומדים בראש חברות מובילות במשק, לספר על האתגרים איתם התמודדו בשנה החולפת ומה למדו ממנה, ולבחון מה מצפה להם בהמשך הדרך.

    עוד בוואלה! NEWS

    פרסום לפי מיקום: עסקים קטנים יזכו לפרסום מותאם לצופים

    בשיתוף בנק הפועלים
    לכתבה המלאה

    אריאל פורת, מנכ"ל סימנס ישראל

    אריאל פורת

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    "השנה התחילה בסערה מבחינתי: בפברואר, לאחר פיצול 'סימנס ישראל' לשתי חברות נפרדות, מוניתי לתפקיד מנכ"ל שתי החברות, וכחודש לאחר מכן התפרץ נגיף הקורונה בארץ. המעבר מתפקיד של סמנכ"ל הכספים של החברה לתפקיד מנכ"ל שתי חברות, ייצובן ובנייתן לתהליכי העבודה החדשים, כלל גם חפיפת שלוש סמנכ"ליות כספים חדשות שהחליפו אותי בתפקידי. הקורונה שינתה את השיגרה שלנו מקצה לקצה - מנעה קיום פגישות פנים אל פנים, הבאת מומחים טכניים מחו"ל וכו', ולהרגשתי - מאה ימי החסד שניתנים בד"כ בתפקיד חדש, הפכו במהרה למאה דקות והקפיאו את תכניותיי ותכנוניי. תקופת חוסר הוודאות המלווה את כולנו (הן את סימנס והן את החברה הישראלית) חייבה כניסה מיידית לתפקיד, קבלת החלטות מהירות וחשיבה מחוץ לקופסא. יותר מתמיד ניתן דגש על תמיכה בעובדים ויצירת סביבת עבודה בטוחה, גמישה ותומכת.

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    האתגר הגדול שמביאה עימה השנה הבאה הוא המשך בניית החברות וייצובן העסקי, לצד שינוי החשיבה והטמעת מערך עבודה של "New Normal". מערך זה כולל אימוץ שיטות עבודה שיבטיחו את בריאות העובדים וההמשכיות העסקית של החברה וכן ישמרו ואף יחזקו את הגמישות הנדרשת ואת תחושת השייכות לחברה. כחברה הפועלת בשוק המקומי, כלל ההחלטות ייקחו בחשבון את הטרנדים השונים בישראל בצורה פרו-אקטיבית על מנת להוביל את השינויים הללו ולחזק את המשק הישראלי מתוך תחושת אחריות, אחווה וערבות הדדית.

    תומי שנפלד, מנכ"ל GROO, אתר הדילים של ישראל

    תומי שנפלד (צילום: מייקי מור)

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    האתגר המשמעותי ביותר בשנה החולפת, בצורה לא מפתיעה, הוא ההתמודדות שלנו אל מול מגפת הקורונה. בחודש מרץ הופסקה הפעילות בכשני-שליש מהקטגוריות הנמכרות באתר כגון תיירות, מסעדות, אטרקציות, ספא ואחרים- ולכן הפגיעה הפוטנציאלית בתוצאות החברה הייתה יכולה להיות קשה. המוטו שלנו בתקופה הזאת היה: "לעבוד נכון על הדברים הנכונים", כלומר לפעול בצורה מפוקסת ומהירה יותר מהתחרות ובמקביל לשמור על ערכים חשובים כגון חיזוק רווחת העובדים ושמירה על איכות השירות. בפועל, צמצמנו הוצאות בצורה מדודה, עבדנו ביצירתיות רבה ועם הסתכלות קדימה, ושמרנו על פסיכולוגיה חיובית בקרב העובדים והלקוחות שלנו - מה שהוביל לצמיחה במכירות של הקטגוריות הרלוונטיות במאות אחוזים.

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    האתגר לשנה שבפתח, בהנחה שמגפת הקורונה תישאר איתנו לפחות עד הקיץ הבא, הוא למצוא את האיזון הנכון בין שמירה על בריאות העובדים (למשל עבודה מהבית) לבין שמירה על נורמות של מצוינות וחיבור העובד לארגון. בסופו של יום, הריחוק הפיזי של העובד משאר הצוות, מהמנהל הישיר, ומעובדים במחלקות אחרות יוצר שחיקה מסוכנת בתחושת המחוברות הארגונית ויכול להוביל לפגיעה באיכות העבודה. הפתרונות שלנו לאתגר כוללים חיזוק הזיקה לצוות ולמנהל, השקעה בפעילויות גיבוש בטוחות בעולם הפיזי והווירטואלי, וחיזוק השקיפות והתקשורת הרציפה מול העובדים. במקביל אנחנו מתכננים להגדיל את ההשקעה בהעשרת העובדים באמצעות קורסים מקצועיים ופעילויות העשרה אחרות.

    ליליה נחמן, מנכ"לית רשת התיווך הארצית אנגלו סכסון

    ליליה נחמן (צילום: אלה פאוסט)

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    "שנת תש"פ הייתה שנה מאתגרת במיוחד, עקב מגפת הקורונה והשפעותיה הרבות ברמה המדינית, ברמה העסקית וברמה האישית. רבים מהאתגרים עימם התמודדה ממשלת ישראל, הפכו להיות מנת חלקנו ברשת אנגלו סכסון. מחד, ימים המתאפיינים בחוסר בטחון, חששות אובייקטיביות לתפקוד העסק ולהמשיך עשייה, ומאידך, מגבלות שהפכו להיות חלק מהמציאות היומיומית של כולנו וניסיון להמציא את עצמנו מחדש, יום יום שעה שעה. כמנכ"לית, האתגר האמיתי היה והינו מענה לצרכים המיידיים, לצד צרכים בטווח הרחוק. לעשות יש מאין, לחזק באופן סיסטמי את תחושת המשפחתיות והביחד וליצור תחושה בה כל עובד ברשת, מרגיש בטוח כחלק ממשפחה גדולה וארצית, שיודעת לספק לו מענים משתנים, בהתאם לצרכים משתנים".

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    "שנת תשפ"א תתחיל עם לא מעט תהיות. יהיה סגר או לא? נוכל להמשיך בעשייה או שמא המגיפה "תחייב" אותנו לעצור. אין לי ספק שנצטרך לעשות דברים אחרת! האתגר המשמעותי מולו נתמודד יהיה לקרוא את המפה, תוך שימוש ב"משקפיים" אחרות, שונות מכל מה שהכרנו עד היום. אני באופן אישי מאמינה ב"תודעת השפע". במציאות גדושה בחוסר וודאות, טבעי בעיני שיעלו שאלות העוסקות במשאבים חומריים ורגשיים - הרי שגם הם מוגבלים. באמונתי האישית, תודעת השפע מטרתה להעצים את השפע בחיינו, תוך הבנה שלצד חוסר הוודאות, לכל אדם יש שפע בחייו. האתגר בשנת תשפ"א יהיה להביא לידי ביטוי גישה שכזו, בעשייה היומיומית ובראייה המערכתית והאסטרטגית, ברמת רשת אנגלו סכסון".

    אידו ג'ינו, מייסד ומנכ"ל חברת RapidAPI (פלטפורמה שעוזרת למתכנתים להתחבר ליישומים חיצוניים בקלות)

    אידו ג'ונו

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    "קבלת החלטות ארוכות טווח בעולם של אי-ודאות. בתוך חברה שגדלה מהר יש המון החלטות ארוכות תווך שצריך לקבל כל הזמן (פיתוח של מוצרים חדשים, רמות השקעה בשיווק ומכירות, גידול של צוותים, רכישת חברות וכו'...). מאז שהקמתי את החברה, סביבת המאקרו הייתה די קבועה, בה הכלכלה גדלה והייתה פתיחות של לקוחות להשקיע בטכנולוגיה. פתאום, השנה הכל השתנה והינו צריכים לראשונה להתמודד עם חוסר ודאות ושינויים בעולם המאקרו. נאלצנו להתמודד עם שאלות, כמו האם השוק לא יקרוס. במיוחד שיש שינויים במגמה על בסיס יומי, זה מאוד קשה מצד אחד לא לקבל החלטות פזיזות על בסיס מצב השוק באותו יום, ומצד שני לראות שאנחנו מתאימים את האסטרטגיה למה שקורה בחוץ ולא נשארים עם הראש באדמה".

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    "חשוב לי מאוד לגדל את התרבות של החברה. התרבות שלנו משפיעה על איך אנשים מתנהגים בתוך החברה ועל ההחלטות היום יומיות שהם מקבלים. בדרך כלל התרבות עוברות לעובדים חדשים מהקולגות שלהם באמצעות אינטראקציה במשרד. לצערי, עד אמצע השנה הבאה נגיע למצב בו חצי מהעובדים שלנו הצטרפו מאז תחילת משבר הקורונה ומעולם לא נפגשו עם יתר העובדים למעט בשיחות זום. קשה מאוד להעביר ככה את התרבות הארגונית, ולאורך זמן מצב כזה יכול ליצור קרעים בתוך הצוות".

    עמירם שחר, מנכ"ל ומייסד Spot.io

    עמירם שחר

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    השנה שחלפה היתה שנה מיוחדת מאוד, שנה בה סימני השאלה היו רבים מסימני הקריאה. עם פרוץ מגיפת הקורונה וההאטה בשווקים, צצה חוסר וודאות גדולה מאוד, כמעט שום ארגון בעולם לא יכל לדעת בוודאות מה תיהיה ההשפעה עליו. כחברה שההווי המשרדי הוא חלק נכבד מן התרבות שלה, המעבר לעבודה מהבית היה מאתגר במיוחד. ככל שהימים עברו, גילינו שהחברה והשוק שלנו הרבה יותר חזקים ממה שחשבנו, ולמזלנו ראינו עליה בתפוקה בעבודה מהבית, האצה בגדילת הלקוחות שלנו ובמחזור ההכנסות. ליבי עם בעלי העסקים הקטנים שנפגעו בצורה כל-כך קשה וכואבת.
    כמובן שהשנה הסתיימה בטעם מתוק מאוד עם פרסום הודעת הרכישה של החברה. אני חש גאוה גדולה על כך שיכולנו להשפיע להכניס המון כסף לקופת המדינה בזמן משבר כה קריטי.

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    בעקבות השלמת הרכישה של Spot.io לחברת הענק NetApp האמרקיאית, כעת ניצבים מולנו אתגרי גדילה והתרחבות גדולים ומשמעותיים בהרבה יותר ממה שחשבנו או שתיארנו לעצמנו. נצטרך להתמודד עם המצב ה"נורמלי" החדש, קולברציה ושיתופי פעולה דרך מסכים, הגדלת המכירות שלנו מרחוק ודרך Zoom בלבד, וכמובן להיות חלק מארגון שמונה מעל 10 אלפים עובדים בזמן שרק לפני כמה שבועות היינו חברה דיי קטנה של 200 עובדים. אני מצפה מאוד לאתגרים הבאים עלינו. ומקווה ומאחל לכולם שהשנה הבאה תהיה טובה בהרבה יותר מהשנה שחלפה.

    מירום שיף, מנכ"ל ביופט לייצור ולשיווק מזון וציוד לחיות מחמד

    מירום שיף (צילום: בועז נובלמן)

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    "ללא ספק- התאמת החברה לתקופת הקורונה. אנחנו כעסק חיוני הינו צריכים להתאים את כל מערך הלוגיסטיקה, התפעול והרכש שלנו לתקופה על מנת לדאוג לבריאות העובדים ובמקביל לדאוג להמשכיות עסקית והגעת סחורות כבשגרה".

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    "האתגר הגדול שלנו הוא להשיק את URBAN CHOICE מותג פרמיום חדש של ביופט, שעבדנו עליו בשנתיים האחרונות בשיתוף יצרנית הענק האירופאית UNITED PET FOOD . הסיפור של המותג, המתמקד ב-"התאמת התזונה לסביבת החיים האורבנית" הפך לרלוונטי במיוחד בתקופה הזו כיוון שהוא מעלה למודעות את הצרכים המיוחדים של כלבים וחתולים שחיים בעיר ומבלים שעות ארוכות לבד בבית ובדיוק כמונו בתקופה האחרונה עולים במשקל וסובלים יותר מלחץ וחרדה. על אף הרלוונטיות של המותג לתקופה, אין ספק שהשקה של מותג פרמיום בתקופה של משבר כלכלי זה דבר מאתגר מאוד".

    ערן בן-שושן, מנכ"ל ומייסד שותף של הסטרטאפ הישראלי Bizzabo

    ערן בן שושן (צילום: Bizzabo)

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    האתגר המשמעותי ביותר בשנה החולפת היה קבלת החלטות בתנאי אי וודאות. בשנה הזו נאלצנו לקבל מאות החלטות, חלקן גורליות ומשמעותיות מאוד - בתנאים בהם השוק, המצב הרפואי, המצב הכללי בעולם, מגבלות שוק העבודה ובעיקר האופן בו העובדים והלקוחות יגיבו לכל השינויים הללו לא ברורים. באופן אישי, הדרך שבה התמודדתי עם האתגר היתה להישאר מאוד קשוב ולהישען על צוות ההנהלה וכלל הצוות החזק שבנינו לאורך השנים בשילוב עם התרבות הארגונית החזקה של החברה, לצד הקפדה על יצירת בהירות - קרי, להיות ברור וחד במסרים. נקודה חשובה בפרט בתקופת אי-הוודאות הזו ובכך להקל על אנשינו להישאר ממוקדים ובהלימה גבוהה עם מטרות ויעדי החברה לטווח הקצר והארוך. כשיש סביבך אנשים חזקים שאתה סומך עליהם והם מבינים לאן צריך לחתור, כל השאר הופך להיות פשוט יותר.

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    ֿֿהאתגר המשמעותי שצפוי לנו כחברת טכנולוגיה בעולם האירועים היא הקצב - עלינו להיות כל הזמן צעד אחד קדימה לפני השוק ברמה המוצרית והטכנולוגית. שוק האירועים עובר את המהפכה המשמעותית ביותר שחווינו בהיסטוריה. עלינו להישאר קשובים לצרכי הלקוחות והשוק, ובמקביל לייצר חזון מוצרי וטכנולוגי אליו נוביל את השוק. אני מעריך שעולם הכנסים לא יחזור למה שהיה קודם, והוא יאופיין ב"כנסים היברידיים" בהם חלק מהאנשים משתתפים באופן פיזי, וחלקם ישתתפו מרחוק - בו זמנית. האתגר שלנו ב-Bizzabo הוא להוביל את עולם הכנסים למצב בו החוויה תהיה החדשנית והמשמעותית ביותר ועלינו לעשות זאת במהירות המירבית.

    ישראל (איזי) מוקדי, מנכ"ל תחרות מוצר השנה בישראל

    איזי מוקדי (צילום: מורן מעין)

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    כשלפנינו שנה חדשה - אנחנו תמיד מסתכלים קדימה לעבר העתיד והנטייה היא להניח לזו שחלפה. אך אם אני רוצה להסתכל רק עוד רגע אחד על השנה שעברה, שמבחינתי קרו לי בה גם דברים טובים. ברמה האישית, נכנסתי לתפקיד שציפיתי לו כזכיין ומנכ"ל של מותג תחרות "מוצר השנה" הבינלאומית גם בישראל. אני יכול לומר שהאתגר הכי גדול מבחינתי, ואולי אני נשמע שחוק, היה משבר הקורונה, שפגש אותי בפוזיציה החדשה, כמנכ"ל וזכיין של מותג "מוצר השנה" בישראל. במהלך השנה הזו נוכחתי לדעת שכל מה שחשבתי שהוא בגדר ה"בלתי אפשרי" בעולם העסקים, הפך פתאום ל"אפשרי". לקחת מותג בינלאומי כמו מוצר השנה ולהטמיע אותו בלב הצרכנים מחדש עם "טוויסט" הכולל מתודולוגיות וטכנולוגיות חדשות ובעצם לגרום לקמעונאים ולצרכנים להעריך מחדש את השקיפות שלו. מה שהוכיח לי שגם מהאתגרים הכי לא צפויים אפשר לצאת עם תובנות חדשות ומחוזקים.

    מה האתגר שאיתו אתמודד בשנה שבפתח?

    כולנו, אני מניח, למדנו שההישגים וההרגלים שהיו לנו לעוגן, אינם כאלה עוד, בוודאי לא בתקופת חירום. ומכאן, שהאתגר הגדול ביותר איתו אתמודד השנה הוא להמציא מחדש את המפתח להצלחה. וזה לא פשוט במיוחד לאור העובדה שאני נכנס למדינה שכבר מכירה את המוצר שלנו ובכוונתי לשנות את אופי פעילותו. הדרך שנראית לי הכי נכונה היא לשלב בין שתי גישות שונות: הראשונה, להיות פתוח לשינויים ולהמשיך עם המבט קדימה. לטעמי, יש בתובנה הזו הרבה חופש ליצירתיות והיא גם עוזרת לי ברמה האישית והארגונית - לא רק להתקיים, אלא ללמוד על עצמנו מחדש ולהבין איך, למרות הכל, אפשר להישאר רלוונטיים, עבור המותג, הקמעונאים והצרכנים. והשנייה, היא לא להיכנע לתכתיבי השנה שעברה. מה שאומר מבחינתי להמשיך לפתח את המתודולוגיה והטכנולוגיה חדשנית של מותג "מוצר השנה" שבאמצעותה נוכל גם להגיע לצרכן הקצה ולקבל ממנו חוות דעת ממשית, וגם להמשיך ולקבע את אמון הצרכנים במותג "מוצר השנה" העולמי והישראלי כאחד.

    ענת פישר לבנטון, מנכ"ל סוזן דלל

    צילום: ניר סלקמן

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    חודש וחצי לאחר כניסתי לתפקיד פרצה הקורונה והכתיבה מציאות חדשה, מה שהוביל אותי לקחת את
    כל האנרגיה שאיתה הגעתי לתפקיד ולמצוא פתרונות למציאות המשתנה. מבחינתי המטרה היתה ועודנה, על אף החשכת עולם התרבות, לבנות תוכניות מותאמות לתקופה, לאפשר לאומנים להמשיך ליצור, ולקהל להמשיך להיות מחובר לעולם המחול במרכז סוזן דלל. כדי להשיג את המטרה יצרנו
    פלטפורמות דיגיטליות והתאמנו את התכנים אליהם, כמו למשל פסטיבל תל אביב דאנס שהתקיים זה מכבר ועבר כולו לאון ליין, בהפקה שכללה צילום, בימוי ועריכה ייחודית למדיה הדיגטלית במטרה לדמות עד כמה שניתן את המופע באולם.


    מהו האתגר עימו אתמודד בשנה שבפתח?

    בפתחה של שנה חדשה, כמו תמיד, יש תקוות חדשות והרבה מאוד תוכניות. האתגר לשנה החדשה הוא לדעת לתכנן הווה משתנה ועתיד לא ידוע ולשם כך דרושים קילוגרמים של גמישות מחשבתית ויצירתיות. יחד עם זה, התקופה העניקה לנו הזדמנות; להסתכל פנימה לעשיה המקומית ולהעמיק בה, מה שיאפשר לנו בשנה הבאה לפתח תוכניות מגוונות, ליצור חיבורים ושיתופי פעולה מקומיים (ובינלאומיים ברגע שיהיה אפשר) ולשלב בין מחול ותחומי אמנות נוספים. כל זה במטרה להרחיב קהלים ולחזק את החיבור למרכז סוזן דלל.

    איתי בחור, סופר ומו"ל, בעלים של "הוצאת איתי בחור"

    איתי בחור (צילום: חדווה רוקח)

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה היה התמודדות עם הוצאה לאור של שלושה ספרים מורכבים במקביל. כהוצאת בוטיק, שמתמחה בהפקות מוקפדות במיוחד של ספרים משמעותיים, אנחנו מתמקדים בדרך כלל בספר אחד בלבד; רק אחרי שהעבודה עליו מסתיימת מתחילים לעבוד על הספר הבא. התנהלות זו נובעת מכך, שעל מנת לטפל בספר במקצועיות יש "להיכנס לראש" של המחבר, לאמץ את צורת המחשבה שלו ולהתחקות אחרי אופני הביטוי הייחודיים לו; כך יוצא לאור ספר שמבטא נאמנה את הכותב. זוהי עבודה אינטימית, וקשה לקיים במקביל אינטימיות עם כמה ספרים של מחברים שונים. בשנה שבעברה הגיעו אלינו בבת אחת שלושה ספרים ייחודיים, שלא רצינו לוותר עליהם. העבודה הסימולטנית מול כל המחברים תוך עמידה בלוח זמנים ומבלי להתפשר על האיכות היתה אתגר משמעותי. לשמחתי הצלחנו לעמוד במשימה; הספרים יצאו בזמן, רהוטים ויפים, והם מביאים סיפוק גדול למחברים, לקוראים ולנו.

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    נראה שהאתגר הגדול עימו נתמודד בשנה הקרובה צפוי להיות העמידה בלחצים הנפשיים של המחברים, של הספקים ושלנו. המציאות הבריאותית-כלכלית-פוליטית-חברתית מתישה את האנשים וגורמת להם להיות עצבניים וחסרי סבלנות. באווירה כזאת לא פשוט לעבוד עם לקוחות על ספרים שכתבו בדם ליבם, להקפיד על רמת הפקה גבוהה מבלי שהספקים יאבדו את העצבים, ולשמור על עמדה מקצועית, על רגישות ועל מידה של שלוות נפש מבלי לוותר על האכפתיות כלפי המחברים וספריהם. אני מקווה שהתחזית הזאת תתבדה ושתהיה לנו שנה נעימה ורגועה.

    עו"ד איתי מור, נשיא התנועה הציונית "מעבר לקשת - פורטוגל"

    עו"ד איתי מור

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    בעולם שלנו (עולם השירותים האישיים) השנה החולפת חוללה מהפיכה. השנה החולפת הפכה אותנו ממשרד בוטיק המבוסס כל כולו על היחס האישי והכרת הלקוח פנים אל פנים תוך הענקת שירות אישי להסתגל ולהעניק את השירות שלנו מרחוק ללא מפגשים פיזיים תוך כדי שאנחנו עדיין שומרים על האופי האישי והמיוחד שלנו. נעזרנו בכלים טכנולוגיים ודיגטליים שמאפשרים לנו היום לעשות כמעט הכל מרחוק - להחתים מסמכים, לאסוף מסמכים ולהכיר את הלקוח - הכל בשלט רחוק ומבלי לאבד את הקרבה ללקוח שלנו.

    מה האתגר שאיתו אתמודד בשנה שבפתח?

    כמשרד שממשיך להתפתח ולגדול והיום בעצם חולש על 3 סניפים בעולם, האתגר שלנו, אפשר לומר שזה האתגר האישי שלי כמנהל, הוא להמשיך להגדיל את היקף הפעילות שלנו מעבר לים ללא הנוכחות הפיזית שלי שם. השנה החולפת עזרה לנו מאוד בבניית התשתית והכלים לניהול תהליכים וקשרים מרחוק - אבל גיוס וניהול עובדים מרחוק - זה סיפור שלאורך זמן קצת יותר מורכב - הצורך להעניק קונטקסט לאדם שאתה מכיר רק במרחב הוירטואלי הוא בהחלט אתגר. הסניף הברזילאי שלנו שהוקם בתחילת השנה מגייס בימים אלה ממש עובדים - זה לא פשוט אבל אני בטוח שגם בחזית הזו נמצא פתרונות יצירתיים.

    צורי סעדה, מנכ"ל ובעלים יפו תל אביב ולמיר יזמות נדל"ן

    צורי סעדה (צילום: סיגל סבן)

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    אי אפשר להתעלם מהאתגר המשמעותי ביותר שפקד אותנו בחצי השנה האחרונה אשר הביא עימו השלכות רבות והוא כמובן מגפת הקורונה. תקופה בה לאור עצירת עבודות בניה ועצירת כניסת פועלים ישנו עיכוב בעבודות. אז נכון שישנם קשיים עליהם לא ניתן להתגבר כגון העיכובים אך מה שהיה לנו הכי חשוב לאורך הדרך ועליו שמנו דגש הוא איכות העבודה. גם אם לצערינו ישנם עיכובים הפרויקט יושלם בצורה הטובה ביותר, באיכות הגבוהה ביותר. לא התפשרנו על איכות תמורת קיצור זמן ואנחנו גאים בהחלטה הזו. עוד ניגזרת היא נושא קבלת הקהל ברשויות שהופסקה, לאור כך נדרשנו לפתח דרכי תקשורת יצירתיות על מנת להמשיך לקדם את השלבים השונים למרות המשבר.

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    לקראת הסגר השני המתקרב בצעדי ענק, חשוב להבין שהקורונה לא מאחורינו, כל סגר כזה משפיע עלינו באופן ישיר, על הפועלים, על הבניה, על הדד ליינים שאנחנו מציבים לעצמנו. אל השנה הקרובה אנחנו מגיעים הרבה יותר מוכנים, עם שיטות עבודה חדשות, מסקנות ולקחים, על כן למרות שאכן מדובר באתגר, מדובר באתגר שלמדנו אותו ואנו ערוכים לקראתו. עם החידושים שפיתחנו אנחנו עם הפנים קדימה לרכישת בניינים נוספים אותם אנו הופכים ליצירות עבור לקוחותינו.

    גדי סתווי, מנכ"ל ובעלים חברת סי די רום

    גדי סתווי

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    סי די רום עוסקת מזה כחמש שנים ביבוא מוצרים לאינטרנט אלחוטי " WiFi" המיועדים לצרכים ביתיים ועסקיים. הדגש שלנו הוא על מוצרי פרמיום, המוצרים שאנו מייבאים קיימים הרבה שנים בשוק העולמי ומוגדרים כהצלחה. אנו לא מתפשרים על איכות ומייבאים מוצרים אשר משמשים מיליוני משתמשים ברחבי העולם. בשנה האחרונה חידשנו את המלאי במוצרים אשר מתאימים לטכנולוגיה החדישה ביותר שקיימת היום בתחום המוצרים האלחוטיים בדגש ליכולות של כיסוי אלחוטי מלא בטכנולוגית MESH יכולת של ריבוי משתמשים בגלישה אלחוטית וניהול בענן של המערכות אשר מאפשר לתת שירות מהיר ואיכותי מכל מקום בזמן אמת.

    מה האתגר שאיתו אתמודד בשנה שבפתח?

    השנה החדשה שבאה לפתחנו מאתגרת אותנו בעקבות הצורך לתת מענה לשימוש המאסיבי של אינטרנט אלחוטי בסביבה החשובה ביותר לנו, הבית. התחלנו השנה לייבא את מוצרי חברת AVM הגרמנית שמייצרת את המותג Fritz!Box. מדובר במודם אלחוטי בטכנולוגית MESH עם יחידות הגברה לקליטה האלחוטית בכל הבית, הנותן מענה אמיתי לריבוי הגדול של המשתמשים ולמגוון רחב של צרכים בשימושים השונים. סי די רום מאחלת לכל בית ישראל, שנה טובה עם בריאות טובה אושר והצלחה.

    שני חדד, מנכ"ל בית הקריאייטיב Brainnu

    יח"צ יחצ

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה היה אתגר היציבות. השוק היה תנודתי אבל הצלחנו באמצעות אסטרטגיה סדורה להישאר חזקות. כמשרד בוטיק, החוויה של יום אחד לפתוח וביום השני לסגור, עבודה מרחוק ושוב מהמשרד וכל המשתמע מכך - גרמו לכך שהתכנון והסדר שאני מאוד דוגלת בו, פשוט התערער ונדרשנו לבסס מהלכים בעולם של אי וודאות, מה שמעט הקשה על העמקת תהליכים חדשים. כרב החובל של הספינה הזו - הבנתי שהביטחון והיציבות צריך להגיע ממני, לא מהמצב. לא אשקר ואומר שהיו לי באופן אישי המון רגעים של לחץ ועומס נפשי ומקצועי - אבל ניטשה לימד אותי שבשביל לרקוד באמת, צריך לדעת להקשיב למוזיקה. וכך עשיתי. הקשבתי למקצב וניסיתי להתחבר אליו ולרקוד בתוכו.

    מעבר לקורונה, החלטנו להשקיע בדיוק בתקופה הזו בבניית השדרה הניהולית של החברה, במטרה לבסס את הלידרשיפ כמנוע צמיחה. אני מאמינה באנשים ומאמינה ביכולות שלנו כחברה לספק משהו חדש ומרענן. בתקופת הקורונה נפלטו המון טאלנטים סופר מוכשרים לשוק וההיצע הפך פשוט אדיר. ממצב שבו טרם הקורונה הייתי צריכה לראיין המון כי היו הרבה שלא התאימו, לשמחתי, האבטלה ואחוזי החל"ת הגבוהים, אליו נקלעו לא מעט טאלנטים נתן לנו את האופציה לבחור ולקלוע. לעומת התקופה הקודמת בה המלחמה על הטאלנטים הייתה קשוחה מאוד לחברת בוטיק מול תאגידי הפרסום הגדולים והנחשקים.

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    בשנה שבפתח אנחנו ממשיכות לבסס את פועלנו מעבר לים. Brainnu ביססה את מעמדה בשוק הלוקאלי וביחס לזמן שהיא קיימת - פונים אלינו לקוחות טיר 1 שעושים חיל גם "בגולה". החלום הרטוב שלי זה לבסס 3 סניפי בוטיק - ת"א- ניו יורק - טוקיו - עם לא יותר מ-30 עובדים בכל ברנצ' - אבל שכל עובד או עובדת יהיו מהטאלנטים הטובים ביותר בתעשייה הלוקאלית. אני רוצה להביא לפרונט את הצעירים והמוכשרים, טאלנטים בסדר גודל בינלאומי ולטפח אותם ברמה המרקטיאלית. אני חושבת שאיש קריאייטיב טוב בעידן דיגיטלי לא צריך להיות זה שיש לו את הרעיון הכי מופרע ומשוגע בחדר - אלא זה שמבין את האלגוריתמיקה ואת יחסי הכוחות ב-Attention Economy. גם זה אתגר שעומד בפניי מכיוון שלא הרבה אנשים בתעשייה מבינים לעומק את המשחק הזה ומבינים שניתן להשפיע על האלגוריתם ולהוזיל עלויות שיווק באמצעות בניית פאנלים שיווקיים חכמים. כמובן שהנוסחה מתבססת גם על תקציבי שיווק אבל החוכמה היא להבין איך הפלטפורמה עובדת - ולגרום לה לעבוד בשבילך.

    בהמשך לחלום הרטוב שלי, יכולה לומר שהקורונה קצת שיבשה את תוכניות הברזל שלנו - להתחיל ולבסס חדירה עדינה לשוק הקריאייטיב והפרסום היפני ובהחלט נדרשתי לבסס תכניות חדשות ברמה האסטרטגית. מה שכן, הקשרים העסקיים שנרקמו עם יפן עוד בטרם פרצה המגפה, דווקא קיבלו עומק אחר במהלך ההתמודדות עם המגפה (שיחות ה-Zoom עשו את העבודה וחיברו גם ברמה הרגשית - סוג של "כולנו באותה סירה") ומסתמן שיש שם שוק וצורך אמיתי לקצת חוצפה ישראלית. אבל רק קצת.

    בעידן שלנו הדברים זזים בקצב אסטרונומי ובמיוחד בתחום הדיגיטל, צריך להיות עם היד על הדופק ולשאוף להיות חלוצים. אני לא מפחדת לנסות שווקים חדשים ופלטפורמות חדשות ולהבין איך מוחם של אנשים בתרבות שאינני מכירה - עובדים. כל יום הוא כמו שבוע, כל שבוע הוא כמו שנה - וצריך לדעת לחלום, להניע ולכבוש. השאיפה היא שעד סוף 2021 - כבר נוכל להגיד של-Brainnu יש סניף נוסף בטוקיו או ניו יורק. מבטיחה להזמין אתכם להשקה בטוקיו בתקווה שהשמיים ייפתחו עד אז.

    יוני צרויה, מנכ"ל ומייסד שותף של הסטארט-אפ הישראלי Lusha

    יוני צרויה (צילום: גבע טלמור)

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    בסטארט אפ שצומח במהירות כמו לושה, כמות הדברים שאתה רוצה לעשות ולהשיג היא פי כמה וכמה ממה שאפשרי מבחינת המשאבים שעומדים לרשותך. זה מציב אתגר עצום בצורך לבחור במה להשקיע ובתהליך קבלת ההחלטות שיקבע מה הם הדברים הנכונים שיזיזו את העסק קדימה. בפרט, במציאות שנוצרה של עבודה מרחוק, האתגר הוא כפול. מאחר והעובדים מפוזרים בבתים, צריך להיות מאוד מפוקסים על מה עושים ועל מה לא עושים ואיך כל הזמן להגיע ליישור קו על סדרי עדיפויות שיביאו אימפקט.

    מה האתגר בשנה שבפתח?

    האתגר שלנו הוא איך ממשיכים להכפיל את העסק. משנה לשנה זה נהיה יותר קשה כי המספרים גדלים. זה דורש להבין מה הבחירות, שאם תבחר בהן, הן יטיסו את החברה קדימה. אחד הדברים שלמדתי, הוא שאם עושים אותו דבר כל הזמן - לא זזים. אתה צריך לשנות ולעשות דברים שיגרמו לך לזוז פי שניים יותר מהר. במקרה שלנו, של חברה שגדלה בצורה אורגנית הודות למוצר "מדבק" שהערך שלו עובר מפה לאוזן, ההזדמנויות הכי גדולות שלנו הם בהכפלה של מספר המשתמשים של המוצרים שלנו דרך מערך שיווק וארגון המכירות.

    ד"ר מורית בארי' מנכ"ל ביה"ח השיקומי אלי"ן לילדים ונוער בירושלים

    יח"צ יחצ

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    האתגר הקשה ביותר היה לשמור תמיד בראש את הדאגה לכך ששום ילד לא יפסיד את הסיכוי שלו להשתקם בגלל שבמקרה נפגע או חלה דווקא בתקופת הקורונה. זה דרש אג'יליות ארגונית שלא מאפיינת מערכות בריאות, כגון ההחלטה הדרמטית כמו על פיצול בית החולים לשני מתחמים נפרדים לחלוטין תוך 3 ימים,.- כמו מעבר בן רגע לשיקום מרחוק לרבים מהילדים, אפשור גישה מרחוק למערכות המאובטחות ביותר שיש, ותפעול מערך תקשורת מול העובדים בים ההחלטות והשינויים שכל הזמן השתנו לפי הידע הנרכש והמצב בשטח.

    מה האתגר שאיתו אתמודד בשנה שבפתח?

    האתגר האמיתי הוא להבין איך יוצאים מהמשבר הכלכלי העמוק שבית החולים נקלע אליו, ואיך שומרים עליו כך שיתאים לצרכי השיקום של העתיד. הקורונה הקפיצה אותנו 10 שנים קדימה בחשיבה ובגמישות, אבל הותירה אותנו עם תשתית פיסית שמתאימה ל 10 שנים אחורה, ועם מסך גדול לגבי משך המשבר ורוחב תוצאותיו. צריך לגייס הרבה תעוזה כדי להצליח לבנות תכנית אסטרטגית בתוך השינויים הבלתי צפויים.

    משה מרי, מנכ"ל נספרסו ישראל

    צילום: שלומי יוסף

    מה האתגר הכי גדול שהיה לי השנה?

    השנה, כמות האתגרים איתם נאלצתי להתמודד, היתה באמת יוצאת דופן, אבל ללא ספק, האתגר הגדול מכולם היה להעניק ודאות וקרקע יציבה לעובדים בתקופה של אי ודאות קיצונית וסביבה שמשתנה במהירות. לדעתי, תחושת ביטחון, בזמנים שהכל מסביב רעוע, היא מצרך יקר ערך שמסייע לא רק ביצירת נאמנות מצד העובדים אלא גם בהעצמת תחושת השייכות שלהם. בכדי להשיג את המטרה החשובה הבנתי שעלי להתכונן למספר תסריטים שמאפשרים קבלת החלטות מהירה ותוך כדי זה ניהלתי תקשורת קבועה, רציפה ובשקיפות מלאה אל מול העובדים.

    מה האתגר הכי גדול שמחכה לי בשנה הקרובה?

    זו שאלה מעניינת בייחוד בתקופה כמו זו שברגע שמתגברים על אתגר אחד מגיע הבא בתור... ועדיין, אם אני מחפש מכנה משותף שילווה את כולם, אין לי ספק שהאתגר הגדול ביותר יהיה עד כמה נלמד להפעיל את שריר היצירתיות. בימים אלה, כשאנו מתכננים את התוכניות ל-2021, אין לנו באמת מושג מה ישאר פתוח, מה יסגר ואיך בכלל תראה מפת העסקים בארץ. הדרך היחידה להתמודד עם כל אלה היא בעזרת חשיבה יצירתית מחוץ לקופסא ואני מקווה שנצלח אותה היטב.

    נועה בכר אהרוני, מנכ"ל רולדין

    צילום: מאיה חבקין

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    ללא ספק, האתגר הגדול ביותר שלנו היה התאמת הרשת למצב החדש שנקלענו אליו בעקבות משבר הקורונה, ולכן אחד מהמהלכים הראשונים שביצענו בזריזות היה הערכות להרחבת הפעילות ברשת. תוך זמן קצר השקנו אתר מכירות חדש בו אפשר להזמין עוגות, מאפים מתוקים ומלוחים ,מארזים חגיגיים ומפנקים ואת כל מגוון מוצרי הרשת לרבות מגשי אירוח, אותם אפשר לקבל במשלוח עד הבית או באיסוף מהסניפים לפי בחירת הלקוח. אתגר נוסף שחווינו היה אופן התצוגה שהשתנה בעקבות התקנות החדשות. כרשת שחרטה על דגלה טריות וחומרי גלם איכותיים, חשוב לנו לשמור על סטנדרטים מאוד גבוהים בכל שרשרת הפעילות ולכן, היה חשוב לנו להתאים את כל תצוגות המוצרים כך שעדיין ימשכו את הקהל ובו זמנית ישמרו על המוצרים מבחינת האיכות.

    מה האתגר מולו אתמודד בשנה שבפתח?

    לדעתי, האתגר שלנו הוא להמשיך ולספק לקהל הלקוחות של רולדין מוצרים באיכות הכי גבוהה שיש ובמקביל, לנסות לסייע עד כמה שאפשר לזכיינים ב-87 הסניפים שלנו ברחבי הארץ. הזכיינים מאוד מחויבים לרשת ולסטנדרטים הגבוהים שהיא מציבה, אבל ללא ספק עברו זעזוע השנה בכל מה שקשור להוצאות השוטפות שלהם. אני יכולה בלב שלם לאמר שכרשת עם 87 סניפים, חרטנו על דגלנו את כל נושא הקשר בינינו לבינם, ואנו כאן כדי לסייע להם ולהיות אוזן קשבת לכל אחד מהם.

    מומו מהדב, מנכ"ל מעלה

    צילום: שרון עמית

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    הארגון שלנו פועל בתחומים רבים הקשורים לאחריות תאגידית ופיתוח הסטנדרטים של ניהול אחראי בישראל, וכחלק אינהרנטי מכך אנו מבצעים לא מעט מפגשי למידה עם ערך מוסף, כלומר, שמעבר להעשרה הפורמאלית שלהם הם גם יוצרים חיבורים חדשים בין אנשים. במהלך השנים, פעילויות אלו התבצעו פנים מול פנים, והשנה, לאור המצב, נאלצנו להעביר אותן לזום, לשידורי וידאו ולפודקאסטים. זוהי חוויה מאוד יצירתית עבורנו, ואפשר לאמר אפילו שאנחנו נהנים ממנה, אבל זהו תהליך למידה יום יומי מתמשך ומאתגר.

    מה האתגר שאיתו אתמודד בשנה שבפתח?

    אני חושב שמילת המפתח היא אופטימיות. זהו האתגר העיקרי לשנת תשפ"א. איך שומרים עליה, בעיקר בארגונים גדולים ומובילים. האווירה הציבורית מאוד קשה, אי הוודאות גדולה, וקל מאוד ללכת לאיבוד. המפתח להצלחה בעיני הוא ההתמקדות בהזדמנויות חדשות והניסיון להסתכל על הדברים מזווית אחרת, בעזרת שמירה תמידית על היצירתיות. ולא פחות חשוב - לזכור כל הזמן במהלך השנה, שגם אם לא נפגשים (למרות שאני מקווה שנוכל מתישהו בקרוב!) , אפשר למצוא דרכים חדשניות ומעניינות שיעזרו בשמירה על הקשר האישי עם כל השותפים והעמיתים שלנו.

    רוית קלוד, מנכ"ל מארס ישראל

    צילום: שי ווליץ

    האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה:

    השנה שחלפה היתה מלאת אתגרים, אבל אם הייתי צריכה לבחור אחד מהם, אין לי ספק שזה ניהול הארגון מרחוק. אני מאמינה בעבודה בצוות, ב"להסתכל לאנשים בעיניים" ולחוות את הדברים מקרוב. במציאות שנוצרה הייתי צריכה לפתח שרירים חדשים, לבנות תהליכים חדשים ושיטות עבודה שיאפשרו לי ולארגון להצליח ביחד גם בעבודה מרחוק. עם הזמן, האתגר הפך להזדמנות ועזר לי לפצח את הקוד להנעת העמיתים בארגון, לחיבור וליצירת מחויבות רגשית ומקצועית אלי ואל הארגון.

    האתגר שאיתו אתמודד בשנה שבפתח:

    בשנה הקרובה אתמקד בהתאמת הארגון למציאות החדשה בכל הרמות: ברמה התפעולית, השיווקית והאנושית. בשנת תשפ"א אעסוק בהטמעת מודל עבודה היברידי על כל משמעויותיו, כמו למשל איך יראה המשרד במציאות החדשה. נעסוק בהתאמת תכניות העבודה שלנו לשינויים בהרגלי הצריכה (קניות אונליין מול קניות פיזיות, קניית מוצרי 'אימפולס' בקו הקופה), וכמובן שחלק מהותי בפוקוס הארגוני יהיה בעמיתים שלנו וביצירת מחויבות לארגון, כשהעבודה מתרחשת במקביל מהמשרד ומהבית.

    יגן משה, מנכ"ל שמיר אופטיקה

    יגן משה. צילום: שמיר אופטיקה

    מה היה האתגר הקשה ביותר בשנה שחלפה?

    מבחינתי, האתגר הקשה ביותר בשנה החולפת הוא שלא יכולנו באמת "לחיות את השטח" כמו שאנו מורגלים. בשוק האופטיקה, בו אנו פועלים, ישנה חשיבות גבוהה למגע עם הלקוח הן מבחינת ההבנה של הצרכים המשתנים שלו והן מבחינת החוויה הכללית שלו מהמוצר בו הוא משתמש באופן יום יומי. בפועל, בחלק מהמדינות אנשי המכירות שלנו לא יכלו להגיע לנקודות המכירה וההפצה וצוות הניהול לא יכל להסתובב בעולם ולבדוק שבמעבדות הכל מתנהל כשורה, בישראל צוות המכירות כן היה בקשר רציף ואף ביקר בחנויות האופטיקה. הבנתי, שהצורך המיידי שלנו הוא להתאים במהירות את "שמיר אופטיקה", שהיא חברה גלובלית על כל המשתמע מכך, לרכבת ההרים המסחררת שנקלענו אליה, ולשנות את דפוסי העבודה שהורגלנו בהם, עד כמה שאפשר. ביצענו התאמות ואני שבע רצון. בעיני עשינו את הטוב ביותר שיכולנו בהתאם לתקופה.

    מה האתגר שאיתו אתמודד בשנה שבפתח?

    כמו שאני חווה את זה - הדרישה לריחוק החברתי לא תחלוף מהר כמו שחשבנו בהתחלה, מה שמרחיק אותנו כחברה מהמשאב הכי חשוב: המנהלים והעובדים שלנו בארץ ובעולם. כיום, אני מנהל 30 סניפים מסינגפור וכל הזמן מנסה למצוא את האיזון המדויק בין העבודה מרחוק לעבודה במשרד היוצרת את החיבור הייחודי בין העובדים. ללא קשר לקורונה, נראה לי שהאתגר השנה יהיה לדאוג לחוויית הצרכן הסופי שמאוד השתנתה. אנו עומלים קשה על הפן הטכנולוגי ועל ההקפדה להיות כל הזמן בחוד החנית של הקידמה.

    טרם התפרסמו תגובות

    הוסף תגובה חדשה

    בשליחת תגובה אני מסכים/ה
      לוגו - פיקוד העורףפיקוד העורף

      התרעות פיקוד העורף

        walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully