שוק העבודה כבר לא יהיה כפי שהכרנו אותו. היום כולם יודעים ומבינים שהמודלים השתנו ואיתם גם תנאי ההעסקה של העובדים והחיבור אליהם. אז איך הכול ייראה? גייסנו שלושה מומחים כדי לבדוק.
ארגונים צריכים לשים במרכז את פיתוח החוסן של העובדים / עידו נמיר
לדברי עידו נמיר, שותף וראש תחום ניהול ידע והון אנושי, Deloitte: "בעולם שבו הקבוע היחיד הוא שינוי, מתחדדת ההבנה כי מעבר לצורך של ארגונים להשקיע בהכשרות ופיתוח מיומנויות של עובדים לטווח הקרוב, עולה צורך להשקיע גם בחוסנם וביכולת האדפטיביות שלהם לטווח הארוך. חידוש כישורי העובדים (Reskilling) הוא אמנם כבר מושג מוכר בשוק העבודה, שלאחרונה קיבע את מעמדו כהכרח טקטי, אולם משבר הקורונה מדגיש כי גישה זו אינה מספקת ויעילה בפני עצמה. המחסור במיומנויות במציאות של היום גדול מדי, ההשקעות קטנות מדי וקצב השינוי מהיר מדי. כה מהיר שגם יוזמות הכשרה ולמידה בארגונים, מוצלחות ככל שיהיו, מסתברות כעת כלא יעילות אם אינן כוללות בנייה של יכולת אחת קריטית מרכזית - Resilience, או החוסן האדפטיבי של העובדים.
בסקר מגמות ההון האנושי הגלובלי של Deloitte לשנת 2020, 53% מהנשאלים העידו כי בין מחצית לכל העובדות והעובדים שלהם יצטרכו לשנות את כישוריהם ויכולותיהם בשלוש השנים הבאות. כמו כן, 73% מהעובדים אמרו כי לדעתם המעסיקים הם שאחראים להכשרה מחדש ושמירה על הרלוונטיות המקצועית שלהם. למעשה, ניתן לראות כי לצד הצורך של ארגונים להתאים את כישורי העובדים להתמודד עם הסביבה העסקית והמקצועית המשתנה לעיתים תכופות, עולה דרישה מצד העובדים כלפי הארגונים לדאוג להכשרתם ולשמור על הרלוונטיות שלהם.
על מנת לענות על הצרכים הללו ולהתאים את עצמם, ארגונים צריכים כעת לנקוט בגישה ששמה במרכז את פיתוח החוסן של העובדים, אשר תוביל לבסוף גם לחוסנו של הארגון. גישה זו, מתמקדת בהנגשת כלים והכשרה של העובדים לאי הוודאות ולמגוון התרחישים הקיימים לגבי העתיד, בנוסף להכשרה שלהם לטווח הקרוב. זאת מתוך הנחה כי עובדים שידעו לחדש את כישוריהם כל הזמן ולרכוש יכולות חדשות, יהיו מסוגלים להתמודד עם שינויים תכופים ואפילו עם אירוע משנה מציאות בעוצמות של משבר נגיף הקורונה.
לפיכך, ארגונים שרוצים לרכוש ולהשריש חוסן לעובדים צריכים לעבור ממיקוד בכישורים למיקוד ביכולות, ומלימוד מקצועות ללימוד יכולות למידה, בדגש על 'למידה תוך כדי העבודה' (Learning in the Flow of Work) ומתן המשאבים ועידוד התשוקה ללמידה עצמאית. בפועל יש פער גדול במוכנות של ארגונים ללמידה והכשרה מסוג זה. 92% מהארגונים אמנם מאמינים כי יש לשים את הפוקוס על למידה והכשרה בשלוש שנים הקרובות, אך רק 61% מהם העידו שיש להם את הכלים וההבנה בכדי לממש את השאיפה הזו."
חוקי עבודה רבים אינם מתאימים ודורשים שינויים למציאות שנכפתה/עו"ד מיכל זהר-נישטיין ועו"ד נועה פלר-ממן
לדברי עו"ד מיכל זהר-נישטיין ועו"ד נועה פלר-ממן, שותפות במחלקת דיני עבודה במשרד נשיץ, ברנדס, אמיר ושות': "עולם העבודה משנה את פניו נוכח משבר הקורונה ומחייב את המעסיקים והעובדים לגמישות ואף ליצירתיות רבה על מנת לאפשר המשכיות בעבודה תחת המגבלות המשתנות אשר ימשיכו להיות מנת חלקנו תקופה ארוכה. עם זאת, חוקי עבודה רבים אינם מתאימים במתכונתם הנוכחית ודורשים שינויים והתאמות למציאות שנכפתה, מקומות עבודה שנותרו סגורים ועובדים רבים שנשלחו לבתיהם - בין אם לעבודה מהבית ובין אם לחופשה שנתית או לחל"ת.
לדוגמה את חוק שעות עבודה ומנוחה, אשר נחקק בשנת 1950, בסמוך לקום המדינה, אך כמעט ולא תוקן בחקיקה ישירה. חוק זה אינו תואם כבר שנים את שוק העבודה המשתנה, ובמצב הנוכחי אף ביתר שאת. החוק אינו מותאם למצבים של עבודה גמישה כדוגמת עבודה מהבית שבימים אלו הינה כורח המציאות. עבודה מהבית, לצד הצורך בטיפול בילדים שנותרו ללא מסגרות חינוכיות מחייבת עבודה בשעות לא שגרתיות, חלוקה בין בני הזוג, הפסקות במהלך יום העבודה, עבודה בלילה, במנוחה השבועית ועוד. גמישות זו אינה מתיישבת עם הוראות החוק במתכונתו הנוכחית המחייב למשל מתן הפסקות מוגדרות, הפסקה של 8 שעות בין יום עבודה אחד למשנהו, איסור על עבודה במנוחה שבועית ללא היתר, הגבלת עבודה בלילה לשבע שעות, חישוב שעות נוספות על בסיס יומי וכיו"ב. המציאות מחייבת שינוי והתאמת החוק באופן שיתן מענה לעבודה בעידן זה של חוסר יציבות וודאות ומבלי להפוך את המעסיקים לעבריינים.
דוגמה נוספת היא חוק חופשה שנתית, אף הוא משנות ה- 50. חוק זה קשה ליישום בכלל ובתקופת המשבר במיוחד. המגבלות המשתנות החלות על מקומות העבודה, המשפיעות על מצבן הכלכלי של החברות, מחייבות יתר גמישות בידי המעסיק בהוצאת עובדים לחופשה. המעסיק הוא אשר קובע את מועדי החופשה של עובדיו אולם מחייב את המעסיק להודיע 14 ימים מראש לפחות על חופשה של 7 ימים רצופים. הוראה זו מקשה על מעסיקים שמקום עבודתם נסגר "מהיום למחר" להוציא עובדים לחופשה שנתית ומחייב לעיתים הוצאת עובדים לחל"ת, חלף תשלום דמי חופשה, ובכך פוגע בעובדים ואף מהווה נטל כלכלי על המדינה המשלמת דמי אבטלה בתקופה זו. המציאות העכשווית מחייבת מתן אפשרות להוציא עובדים לחופשה כפויה ללא הודעה מראש, ובמקרים מסוימים אף על חשבון ימי חופשה עתידיים ככל שלעובדים אין יתרת ימים בצבירה, כפי שנעשה לא פעם במגזר הציבורי.
דוגמה בולטת נוספת היא חוק עבודת נשים, משנת 1954, המטיל נטל כבד מאוד על מעסיקים במציאות הנוכחית. מעסיקים רבים שנאלצו להוציא עובדים לחל"ת בהיעדר עבודה, נתקלו בבירוקרטיה הכרוכה בהוצאתם לחל"ת של עובדים מוגנים (הריון\טיפולי פוריות\60 יום לאחר לידה), כאשר ברור באופן מובהק שאין קשר בין הצורך בחל"ת לבין סיבת המוגנות. קבלת היתר אורכת זמן רב במהלכו נדרשים מעסיקים, להמשיך לשלם שכר אף במקרים בהם אין להם כל אפשרות לספק עבודה לעובדים. המצב הנוכחי מחייב קביעת הליך מזורז במקרים אלה או לחילופין קביעת קריטריונים ברורים שיאפשרו הוצאת עובדים מוגנים לחל"ת וללא צורך בהיתר".
כנראה שנעבור לעבוד במודל היברידי (ד"ר עדנה רבנו)
לדברי ד"ר עדנה רבנו, מומחית להתנהגות ארגונית ומשאבי אנוש, האקדמית נתניה: "הקורונה הובילה למהפכה בתחום העבודה מרחוק, מחוץ לאתר הארגון. חברות חלוצות הודיעו כי יעברו לעבודה מרחוק באופן קבוע, לתמיד. בניסוי החברתי הגדול שנכפה על העולם עקב הקורונה, גילו רבים תובנה מפתיעה - ניתן להגיע לביצועים מעולים גם מרחוק במגוון נרחב של תפקידים ולאורך זמן. מכיוון שיש יתרונות משמעותיים בלעבוד פנים אל פנים בראשם ביסוס אמון, מילוי צרכים חברתיים ולמידה משותפת, כנראה שנעבור לעבוד במודל היברידי - עבודה פנים אל פנים במועדים קצובים, בחללי עבודה משותפים שנשכרו על בסיס נקודתי כאשר אין יותר צורך במשרדי חברה מפוארים, ומצד שני - עבודה מרחוק ממשרד ביתי שמרוהט ומאובזר על ידי הארגון המעסיק כדי לטייב את תנאי העבודה.
אולם, עלינו להיות מודעים לכך שפתרון עכשווי לעולם זורע את הזרעים לאתגרי העתיד. לכן כדאי לנהל סיכונים מבעוד מועד תוך תשומת לב להקשר הישראלי הייחודי. מספר דוגמאות: בישראל יש מרחק עוצמה (מדד תרבותי הבוחן את היחס בין הממונים לכפיפים) מהנמוכים בעולם המתבטא בעצמאות יחסית של העובדים, תקשורת בלתי פורמלית עם המנהלים וכבוד הדדי המתבסס על עשיה בפועל. האם העבודה מרחוק תשנה יחסים נטולי "דיסטנס" אלו עקב צורך בניטור טכנולוגי של העבודה? בנוסף, בישראל יש תרבות יזמית הכוללת אהבת האתגר, לקיחת סיכונים, יוזמה ועצמאות הפרט (מה שהופך אותנו לאומת הסטארט אפ). האם יתכן שעבודה מהבית תמריץ רבים לממש את חלומות היזמות שלהם במקביל להיותם שכירים שהרי בעבודה מהבית הדבר מתאפשר ביתר קלות? עוד, בישראל שעור הילודה הוא מהגבוהים במדינות המפותחות, האם עבודה מהבית עם ילדים, לאורך זמן (בתלות בשינויים שיחולו במערכת החינוך), תוביל ליותר איזון עבודה-משפחה (כי בבית רואים את הילדים יותר) או לחילופין, תוביל למתחים וליחסים עכורים? אחרון, ישראל ידועה באי השוויון בין מרכז לפריפריה, האם עבודה מהבית תשנה את מיצוב הפריפריה לטובה? שהרי ארגונים יוכלו להרחיב גיוס עובדים מומחים ללא קשר למיקומם הגאוגרפי (אין עוגן משרדי שחייבים להתייצב בו בקביעות) ולכן ניתן יהיה להתקבל לעבודות במרכז ולגור בפריפריה, בעלויות מחיה נמוכות יותר וסביבה כפרית מבלי לסבול מפקקי תנועה".