חרדת נגישה: מפלס החרדה של עובדים עולה, ובחברות מנסים להתמודד

העובדים חוששים לספר, המעסיקים לא תמיד מצליחים להגיע אליהם ולאתר בעיות. הריחוק החברתי מעלה את מספר מקרי החרדה בחברות ויוצר לא מעט דאגות. אז מה בכל זאת אפשר לעשות?

  • חרדה
בווידאו: גמזו אומר שהסגר אפקטיבי (צילום: לע"מ, עריכה: איתי עמרם)

חרדה הפכה להיות אחת התופעות הנפוצות והמדוברות במאה ה-21, ואם לא היה לנו די בקצב המטורלל שהחיים מכתיבים לנו, הגיעה 2020 והפכה את כל מה שיש לנו ליותר גדול ויותר מועצם. אחת הבעיות שיש לחברות מול עובדים שנמצאים בבית טמונה ביכולת לזהות ולהפחית מעוצמתן של מצוקות נפשיות ובמיוחד חרדות. סקר שפורסם באמצע ספטמבר בבריטניה מעלה כי 56 אחוז מכלל העובדים במשק לא קיבלו כלל סיוע פסיכולוגי מאז התפרצות המגיפה במרץ.

בין אם זו אכן שאלה של יכולת או של רצון, העובדה היא שמעסיקים רבים מצפים מהעובדים לתת להם את אותן תפוקות בלי לדעת האם מצבם הנפשי בכלל מאפשר זאת.

טוב לדעת (מקודם)

הטיפול הטבעי שמנצח את כאבי הגב - בלי לצאת מהבית

לכתבה המלאה
העובד נמצא במתח, אבל איך אתם תדעו את זה? (צילום: ShutterStock)

"מקומות עבודה צריכים להתייחס למצבם הנוכחי של העובדים בכובד ראש וברגישות רבה, מאחר ותקופה זאת מלווה בלחץ נפשי ובחרדות בהיבט הבריאותי, הכלכלי והמדיני. כשמחברים את הגורמים, נוצר מצב של חוסר וודאות הגורם לפחד וללחץ נפשי רב", אומרת מירי דנון, פסיכולוגית קלינית מקופת חולים לאומית, "יש לגלות גמישות ורגישות כלפי עובדים המעוניינים לעבוד מהבית, אך מעדיפים לשמור על פרטיות וחיסיון רפואי ולא לחשוף את מצבם הבריאותי".

מה שחשוב במיוחד, אומרת דנון, הוא להימנע מכל תופעה או הבעה של זלזול. "אסור להעניק לאנשים תחושה שהם חרדתיים והיסטריים למצב יתר על המידה. צריך לאפשר לעובדים קו פתוח למנהלים שלהם, שירגישו שיש להם על מי לסמוך בכל דבר, מישהו ששומע ומקשיב להם כדי לחזק את תחושת השייכות שלהם".

"התמשכות המשבר, יחד עם האינטנסיביות של עבודה מהבית, הובילו אותנו להתמקד במציאת דרכים להפחית את התשישות הארגונית והאישית המצטברת", אומרת לימור לרנר, מנהלת משאבי אנוש בקוואלקום ישראל, "שמנו לב שהמנהלים והעובדים מדווחים על קושי ועומס לשלב בין התפקידים שבעבודה ובמשפחה, יש תחושה של ריבוי משימות וחוסר זמן, ומעבר לביטחון שאצלנו ממשיכים לעבוד במלוא המרץ ו'עסקים כרגיל', היה לנו חשוב להניע כמה מהלכים שבאמת יביאו ערך. כבר בראשית המשבר, שיווקנו לעובדים תכניות שכוללות סיוע ותמיכה לכלל בני המשפחה, בין היתר תכנית ללא עלות המעניקה עד 8 מפגשי ייעוץ בשנה לכל בן משפחה מקרבה ראשונה. השירות ניתן ללא עלות על ידי מערך רחב של אנשי מקצוע מנוסים לסיוע בהתמודדות עם מצבים ואתגרי חיים - התמודדות עם לחץ, חרדה ודיכאון, תמיכה במשברים אישיים ורגשיים, הורות וגידול ילדים, קשיים בזוגיות ובמערכות יחסים, משברים כלכליים, לחצים ושחיקה בעבודה. בנוסף, פתחנו ערוץ לתרגול יוגה ומדיטציה וגם אנחנו מקיימים מערך חוגים במטרה להפיג קצת את המתח ולעודד את העובדים לקחת חלק בפעילות ספורטיבית משותפת".


איך בכלל מזהים עובדים עם חרדות? אמיר נבון, מנהל משאבי אנוש ובית הספר ללימודי חוץ באקדמית כנרת, מצביע על הקושי: "אם עושים זום-אין בתקופת הקורונה, ניתן לראות שאין פרופיל חד משמעי מי מהעובדים סובל מחרדות - לא ברמת הפרסונה ולא ברמת התפקיד שהעובד ממלא. זה יכול להיות מישהו בעל ותק של 30 שנה שנכנס לחרדה ולחץ, וזה יכול להיות בחור צעיר שפשוט לא יודע לעכל רגשית את הסיטואציה שיצר משבר הקורונה".

כשהוא מדבר ספציפית על המכללה, נבון מציין כי ברגע שהיא הפכה למקום סטרילי יותר מבחינת כמות המבקרים ואנשים שרשאים להיות בקמפוס, רמת הביטחון של העובדים גדלה: "בתפקידי אני רואה כי העובדים יודעים לשתף את התחושות שלהם, מבקשים ומצפים לפתרונות פרקטיים מהארגון, מהניסיון שלי יכול להעיד כי הם לא עוטפים את זה בחופשות מחלה פיקטיביות אלא שמים אצבע ברורה, אומרים שיש קושי מסוים ומבקשים עזרה ספציפית. אנחנו כארגון משתדלים מאוד להיות קשובים ולגלות גמישות ניהולית, כי הבנו את היתרונות של התנהלות זו".

נבון מספר כי עד כה היו מספר מקרים של עובדים שנכנסו ללחץ וחרדה. למשל, עובדת שבעלה בקבוצת סיכון מאוד גבוה הייתה צריכה להגיע למכללה מתוקף תפקידה: "אפשרנו להקים לה משרד בבית, לאפשר המשך פעילות רציפה, ניידנו מדפסות, סורקים ומחשבים כולל מתן עזרה רגשית".

אין פרופיל אמיתי לעובדים שסובלים מחרדות. לכן זה כל כך קשה (צילום: ShutterStock)

ליאור רון-טל, HR Partner בוולטה סולאר, המנפקת אנרגיה סולארית לבתים ולעסקים, מספר: "עוד כשפרצה המגפה בסין התחלנו לקיים הערכות מצב יומיות כדי לעקוב אחר שרשראות האספקה ולוודא שאנו נערכים לכל תרחיש. מהר מאוד הבנו שמתפתח אירוע מורכב יותר שדורש ניטור, פתרונות יצירתיים ושינויים ארגוניים כדי לצלוח אותו. החלטנו לראות במשבר הקורונה הזדמנות עבור החברה לקדם ערכים של ביטחון, שקיפות, אופטימיות, אחריות, וערבות הדדית מול הלקוחות, מול הספקים וכמובן מול העובדים שלנו.

"בהתאם, הקפדנו על עדכונים שוטפים בכל הגזרות. בפרט מול העובדים הדגשנו כבר לקראת הסגר הראשון והמהודק יחסית שאנחנו שואפים לעבור את האירוע ללא פיטורים, תוך שימוש מצומצם ככל האפשר באמצעי החל"ת. כשהוצאנו את מרבית העובדים לחל"ת עשינו זאת תוך ליווי צמוד שלהם. בהזדמנות הראשונה החזרנו את כולם ומאז השתדלנו להתנהל באופן יעיל ככל הניתן שימנע מאיתנו להוציא שוב את העובדים לחל"ת. על רקע החודשים האחרונים והסגר הנוכחי, דאגנו לתקשר כל הזמן לעובדים את המצב לאשורו. בסופו של דבר, תקשורת טובה היא האמצעי האפקטיבי ביותר לצמצום חרדות ומתח אצל העובדים. אף שזה היה ברור לנו מלכתחילה, הפידבקים החיוביים שקיבלנו מהעובדים רק חיזקו זאת".


רון-טל הזכיר את שני הסגרים. על פי נבון, העובדה שמדובר ב"גל שני" דווקא מסייעת יותר לכל הצדדים. "בגל הראשון הייתה אי ודאות, המון טלפונים, אימיילים, שאלות שלא מפסיקות להגיע, כל בידוד היה מאוד טראומתי", הוא אומר, "היום למדנו לעבוד ב'שגרת קורונה', פיתחנו מתודולוגיה ברורה לגבי מקרי בידוד, סדר פעולות שצריך לעשות, רמת ודאות כמעט אבסולוטית. מינינו ממונה קורונה בארגון, והוא אחראי להיות בקשר מול משרד הבריאות, הפצת נהלים, סדר פעולות של מה שעושים בתוך המכללה, החל מהצהרת בריאות, מרחבי פעילות מותרים ועוד. כולם יודעים שבמקרה של שאלה הם יכולים לפנות לממונה הקורונה לקבלת מענה כדי למנוע כפל פניות ושאלות".

לרנר מוסיפה: "המנהלים בארגון מקבלים הדרכה וכלים כיצד לזהות סימני עייפות ולחץ ומה לעשות על מנת להפחית עומסים. אנחנו מעודדים את העובדים לתכנן הפוגות, לצאת לחופשות, ולקצר זמני פגישות היכן שניתן. חשוב לנו כמובן שהיום יום שלנו יתנהל עם הרבה סבלנות ואמפתיה כלפי העמיתים שלנו וכלפי עצמנו, תוך יצירת קשר והקשבה אמיתיים לצרכים אחד של השני, וזה המרכיב העיקרי שמסייע לנו לצלוח יחד את התקופה הזו".

קחו בייביסיטר, החברה תממן (צילום: ShutterStock)

הכול טוב ויפה, אבל גם לאלה שיעברו בהצלחה את הגל השני ויישארו במקום עבודתם, איש אינו מבטיח שלא יהיה גל שלישי. " בשל הסגר המתמשך והשפעתו על המצב הכלכלי, לעובדים רבים יש חשש מאיבוד מקום עבודתם וחרדה קיומית לכלכלת הבית ובני המשפחה", אומרת דנון, "חשוב לקיים עם העובדים שיח פתוח ולהיות עימם בשקיפות מלאה על מצבם התעסוקתי ועמידותו הכלכלית של מקום עבודתם, לעדכן אותם לאורך כל התקופה מה האפשריות העומדות בפניהם או לקראת מה הם הולכים. כשהעובד מודע למצבו הוא מוכן יותר בהיבט הנפשי, זה לא נופל עליו כרעם ביום בהיר, הוא יכול להתכונן בהתאם ליכולת לשינויים הצפויים להגיע".

שקיפות היא מילה בעייתית בהרבה ארגונים. בחברת הסטארט-אפ המבטיחה Lightricks ערים לעניין הזה. "כחברה שהשקיפות היא נר לרגליה והתמודדות אמיתית עם מצבים מסוגים שונים, אנחנו בהחלט שמים על השולחן את העובדה שהתקופה הנוכחית מציבה הרבה סימני שאלה ולאו דווקא סימני קריאה באופן בו אנחנו חושבים ומנסים להתמודד עם הנושאים הנ"ל ומכוונים להתמודד איתם", אומרת נטע מגן, מנהלת מיתוג מעסיק בחברה, "דווקא בתקופות כאלו חשוב, בעינינו, לשמור על אותנטיות וכנות, הן מול העובדים, הן בתהליך הגיוס למשרות פתוחות והן מול עצמנו, ולהבין שאנחנו נמצאים בעיצומה של תקופה שאת ההשלכות שלה אנחנו עוד לא יודעים לאמוד. באותה נשימה, אנחנו לא יכולים שלא לנסות, לפחות, לתת מענה לחלק מה- side effects שהמשבר הביא עימו.

"כחלק מהתבוננות פנימית זו, שאנחנו כחברה מקפידים לעשות בצורה קונסיסטנטית, אכן עלו, במהלך החודשים האחרונים, מצד חלק מהעובדים סוגיות שהצביעו על מצוקות שונות. למשל, חלק מהעובדים שהם הורים לילדים שיתפו אותנו, עוד בתקופת הסגר הראשון, בקושי לשמור על תפוקת עבודה רצויה ובמקביל בצורך לדאוג לתפקוד של חיי המשפחה ורווחת הילדים. למען האמת, הסוגייה הזו מעסיקה אותנו עד היום, במיוחד לאור העובדה שחלק ניכר מהעובדים שלנו (כ-120 עובדים מתוך כ-430 עובדי החברה) הם אכן הורים לילדים בגילאים שונים. המפתח מבחינתנו, גם בנושא הספציפי הזה וגם בנושאים אחרים, הוא לא רק להציף את הבעיות והאתגרים אלא בעיקר לנסות לחשוב איך אנחנו, כחברה, יכולים להקל על העובדים בסוגיות המשמעותיות להם, להציע פתרונות ולענות על צרכיהם".

מגן מסבירה כיצד הוציאה החברה לפועל את הרעיונות: "לילדים הוקצה בייביסיטר, על חשבון לייטריקס, בגובה של עד 1,000 שקל לתקופת הסגר. כל הורה שרוצה ליהנות מהמימון מתבקש לשלוח למנהל שלו עדכון על כך שהשתמש בשירותי בייביסיטינג ולאחר מכן מקבל החזר על הסכום במשכורת. בנוסף למימון שירותי הבייביסיטינג, החברה גם איגדה רשימת בייביסיטריות מומלצות אליהן יכולים לפנות העובדים, במידת הצורך. סוגיה אחרת שרלבנטית להורים היא מציאת תעסוקה לילדים והצורך לעניין אותם במהלך שעות היום. בהמשך לכך, ערכנו סדנאות מיוחדות לילדי העובדים, סדנאות יצירה ותיאטרון, שנערכו במשרדי החברה (בחודשים אוגוסט-ספטמבר, לפני הסגר השני). המטרה הייתה לעזור להורים בפעילויות עם הילדים, לתת להם קצת אוויר לנשום מחוץ לבית וגם לחבר מחדש ביניהם כעובדים".


אז מה יהיה מעכשיו? כמו בכל חברה, גם בלייטריקס מנסים לתמרן. "סוגיית 'איזון עבודה-בית', שכאמור תופסת כיום צביון אחר ממה שהורגלנו אליו טרם משבר הקורונה, לצד סוגיות אחרות, נלקחות כל הזמן בחשבון כחלק ממודל העבודה החדש אליו כולנו נדרשים", מסכמת מגן, "עוד בחודש מרץ, עם המעבר לעבודה מהבית, היה ברור לנו שהולכים להיות אתגרים שלא נדרשנו אליהם עד לאותה תקופה. אם נצטט את הפתגם הידוע מהגמרא, הרי שכיום עלינו לעיתים לומר לעצמנו 'למד לשונך לומר איני יודע', בדיוק מכיוון שמדובר בתקופה שטרפה את הקלפים מבחינות רבות כל כך, עבור אנשים רבים: כלכלית, בריאותית ותעסוקתית. הפיתרון, כאמור, מבחינתנו, הוא מקביל: מצד אחד, לנסות להבין לטווח הארוך כיצד ייראה מודל העבודה המעודכן שלנו, גם אם אין בידינו את כל התשובות (מה תהיה מתכונת העבודה, האם המודלים יהיו היברידים, איך העובדים ירגישו במודלים חדשים וכו'), ומצד שני, להתמודד עם סוגיות שעולות בשטח מצד העובדים, אד-הוק, ולתת להן מענה מהיר וחכם.

"מה יהיה הלאה? קשה לדעת, הנבואה ניתנה לשוטים. בנקודת הזמן הנוכחית לא ברור האם תחול בהמשך הדרך עליה או ירידה בדיווחים של עובדים בנוגע לסוגיות סביב חרדה, לחץ או קשיים. אנחנו מקווים, כמובן, שהמשבר יחלוף במהירות ובינתיים עושים את כל מה שביכולתנו כדי להקל על העובדים ולסייע להם, מתוך הבנה שיש לכולנו עוד מה ללמוד בדרך".

טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

בשליחת תגובה אני מסכים/ה
    walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully