"תתכנן הכי רחוק שאתה יכול ותהיה גמיש לשינוי כל 3 ימים"

מסגר לסגר, מאלתור אחד למשנהו, 2020 הייתה וממשיכה להיות שנה מאתגרת עבור המשק הישראלי. ארבעה מנהלים מספרים בגילוי לב על קשיי ההסתגלות: "קצב השינויים מהיר מכדי לחזות אותו"

  • סגר
  • עסקים
בווידאו: נתניהו בהצהרה לקראת ההקלה במגבלות הסגר (צילום: לע"מ, עריכה: איתי עמרם)

יותר משבעה חודשים חלפו מאז שפרצה הקורונה לחיינו במלוא עוזה. מקוריוז על "נגיף סיני מסתורי", המגיפה התפשטה ברחבי העולם והגיעה גם אלינו. איש לא ניבא כמה חמורות יהיו ההשלכות. במבט לאחור, חברות גדולות צלחו את הסגר הראשון והשני וכנראה שיצלחו גם את השלישי, אבל כולם מודעים לכך שאיש אינו יודע מה יילד יום ושהאתגרים רבים.

"כמו כל העולם העסקי, אף אחד אצלנו לא נערך למציאות שנכפתה עלינו", אומר אלרועי תורג'מן, מנכ"ל אופטיקנה, "אני זוכר את הרגע שבו הבנתי שלא ניתן לתכנן יותר משלושה ימים קדימה. המציאות פשוט טופחת על פניך. האקט הראשון שעשינו הוא מהלך בלימה. בימים הראשונים 'ישבנו על הידיים' (מונח הלקוח ממשבר של טייסים בעת קרב) ובנינו תכניות שונות ומגוונות בכל תחום. המטרה הייתה למזער נזקים ולפתח חשיבה יצירתית, איך להתמודד עם משבר הנוכחי (גל ראשון). התייעצנו עם שותפים וקולגות בחו"ל, ואני יכול לומר שלאחר שבועיים יצאנו עם תכנית רה-ארגון משמעותית שבעצם הייתה הבסיס למשפט הכי משמעותי שמלווה אותי בכל המשבר הזה - תתכנן הכי רחוק שאתה יכול ותהיה גמיש להשתנות כל שלושה ימים".

טוב לדעת (תוכן מקודם)

איסטנבול פתוחה - מרחק שעה מפתרון טבעי וקבוע להתקרחות נשית

חברת איילת גייר
לכתבה המלאה
הכול משתנה, גם בתחום הקמעונאות וגם בתחומים אחרים (צילום: ראובן קסטרו)

מהי גמישות, בעצם? הרי לכל ענף יש את הדרישות ואת הקשיים שלו. תורג'מן מספר בגילוי לב על המהמורות. "היכולת בקמעונאות לרדת בשרשרת ההיררכיה עד נקודת המכירה, המוכרן, להשפיע עליו ולהסביר שהעולם השתנה ויש לנהוג אחרת - זה האתגר הניהולי הגדול. תכניות והחלטות יכולת להתקבל מאוד מהר, אבל ביצוע והורדה לשטח מעכבים כל החלטה. אפשר לראות זאת בהתנהלות הממשלה בכל הנוגע למענקים וכד', ולכן החוכמה הגדולה היא להכיר את הצמתים בשרשרת ההיררכיה ולדעת לשחרר את צוואר הבקבוק במהירות. כבר בסגר הראשון פעלנו על מנת לתת מענה שונה ומתאים למציאות שנכפתה עלינו. פרסנו פריסה גיאוגרפית של סניפי רחוב (מאחר והקניונים נסגרו) שייתנו מענה פיזי לכל תושבי ישראל, הקמנו תוך 24 שעות מוקד SOS אופטומטרי שכלל בתוכו אופטומטריסטים, אופטיקאים, אודיולוגים (ממחלקת השמיעה) שנתנו מענה טלפוני אנושי למאות פניות ביום. קצרה היריעה מלספר על עשרות מקרים בהם חתרנו לפתרון לאנשים - אם לקשישים המסוגרים בביתם, חיילים שהיו בעוצר יציאות בבסיסים אפילו הבוקר (שני) שמחתי לשמוע כי הצוות הגיע ליולדת שמשקפיה נשברו לה במהלך הלידה".

"כגוף המחזיק גם בפעילות יבוא, קיבלנו אינדיקציות מקדימות לעתיד לבוא מהקשרים שלנו בסין", אומר אמיר נוי, מנכ"ל רשת בסט מובייל, "כך שבסגר הראשון באמצע מרץ הבנו שנכנסים לאירוע גדול ומשמעותי, ידענו שזה יהיה משהו שונה ממה שהכרנו ושכל התכניות בטלות. עם הכניסה לסגר נאלצנו להפסיק פעילות של סניפי הרשת. מנהלי המטה ואנוכי התכנסנו לבניית תכנית אסטרטגית מהירה לרגע היציאה מהסגר, כזו שתהיה מותאמת לחיים בצל הקורונה, לתודעה והתנהגות צרכנית חדשה, לצרכים אחרים ועוד".

מבחינת נוי, לפחות, וכל מי שעוסק בעולם הדיגיטלי, היו גם יתרונות לקורונה: "היא האיצה תהליכים והחלטות, חלקן במונחי יעילות העסק וחלקם במונחים דיגיטליים. הרגלי שימוש הואצו עד רמה כזו שבבוקר אחד ישראל נהפכה Online Nation - פתאום כולנו צרכני אונליין. לכן, בסיטואציה שבה המשקל עובר מהקנייה הפיזית לרשת נדרשו התאמות הן בתחום הלוגיסטי והן בתחומים של הבנת הצרכן והתאמת המוצרים והשירות המוצע עבורו. אנו ממשיכים תוך כדי תנועה להגדיל את גיוון המוצרים, לפתח את המערכות הטכנולוגיות שלנו, לקחת על עצמנו שיתופי פעולה עסקיים חדשים ולהמשיך ללמוד ולהסיק מסקנות בתחום הלוגיסטי על מנת לשפר את חוויית השרות ללקוחות".

מענה טלפוני למאות אנשים ביום. תורג'מן (צילום: שוקה כהן)

"הסגר הראשון תפס אותנו בהפתעה מוחלטת", אומר משה אפרים, סמנכ"ל השיווק בבורגראנץ', "הסגירה של הקניונים, של מתחמי הבילוי הייתה מפתיעה ואכזרית, אבל חוזקה של בורגראנץ', מאז ומתמיד, הוא במערך משלוחים שפרוס מצפון לדרום, וזה מה שנתן לנו את היכולת להמשיך ולהניע את הגלגלים של העסק ללא הפסקה. הבנו מהר מאוד שהבילוי עובר לתוך הבית, הבנו שאנשים מחפשים כרגע (בסגר הראשון) יותר VFM ולא רוצים להוציא כספים מיותרים. ההבנה הזאת סייעה לנו בהצעות ערך ללקוחות של בורגראנץ'. המשפחות שישבו בבית בסגר הראשון הזמינו בעיקר ארוחות משפחתיות, והקומבינה של בורגראנץ', שהיא ללא ספק הארוחה VFM הטובה בישראל, כיכבה אצלנו בהזמנות. תגברנו את מערך השליחים בכל הארץ גם עם עובדי הדלפק שהחלו לעשות משלוחים בעצמם, תגברנו את המוקד הטלפוני בעובדי סניפים וכן העברנו את כל המוקדנים של השירות והמכירות לעבודה מהבית, עם מחשב נייד ומערכת טלפונית דיגיטלית, כך שלא יקרה מצב ובו המוקד שובק חיים בגלל הגבלות הקורונה. ולמרות שכמות המשלוחים עלתה בכמעט 100% הם לא פיצו על הירידה בהזמנות דרך הסניפים והדלפקים.

"המציאות השתנתה כמעט בכל יום מחדש. ההנחיות של המדינה בנוגע להפעלה של מסעדות לפעמים והיו משתנות תוך כדי הלילה. היינו קובעים תכנית עבודה לבוקר שלמחרת וקמים בבוקר ומשנים אותה לגמרי. מכיוון שלא הוצאנו את אנשי השטח לחל"ת, כדי שאלו יוכלו לעשות את כל השינויים תוך כדי תנועה, הייתה לנו גמישות ניהולית ותפעולית לאורך כל הדרך. עם 'החזרה לשגרה' לאחר הגל הראשון, וההגבלות על הקניונים ומתחמי הבילוי, הבנו כי יש צורך חדש אצל הלקוחות שלנו. הפקנו בין לילה מגשים חד פעמיים, הפעלנו את כל עמדות "הקיוסק" (עמדת הזמנה אישית דיגיטלית) בכל הסניפים ונתנו להם עדיפות על פני הזמנה בדלפק. בנוסף חברנו לחברת סטארט-אפ ישראלית, TouchLess, איתה יצאנו בפיילוט ראשון מסוגו בעולם של הזמנה קולית אל מול מסך, המאפשרת הזמנה ללא מגע בכלל. הפיילוט החל ממש לפני הגל השני, בסניף הרשת בראשון לציון (מתחם חונים קונים) ואנו שוקלים להרחיב אותו לסניפים נוספים ברחבי הארץ לקראת חזרת הפעילות של הסניפים.

ראש עיריית קרית אונו ישראל גל, יובל אורגד הבעלים של הרשת ומנכ"ל הקניון אבינועם אלבו (צילום: דנה מור)

תחום שההיערכות בו הייתה שונה הוא עולם הביטוח והפיננסים. "חווינו עליה חדה בפניות של לקוחות וסוכנים על פני כל ערוצי התקשורת השונים", אומר עודד אביב, מנהל השירות וחווית לקוח בהכשרה חברה לביטוח, "יש לנו מחלקת פיננסים מובילה עם מוצר דגל בסט אינווסט (פוליסת חיסכון בה ניתן לנהל את הכסף בין מגוון מסלולים בין בתי השקעות המובילים בישראל) ולכן נערכנו מייד לשיפור ושדרוג הכלים הדיגיטליים".

אביב מספר כי במקרה של החברה שלו, הקורונה יצרה דווקא בעיה בריאה - עודף ביזנס. "תחושת אי הוודאות שהגיעה עם פרוץ המשבר יצרה עומסים רבים על מוקדי השירות השונים בחברה. הבנו די מהר שמדובר במצב שלא יעזוב אותנו בקרוב. פעלנו במהירות להרחיב את דרכי ההתקשרות עמנו והרחבנו את שעות הפעילות. בנוסף, נדרש מאיתנו לתת מענה גם לאוכלוסיות מבוגרות שהתקשו לפעול במתווה הזה וללקוחות בורסאיים - זאת, כאשר לטיפול מוצלח בכל אחת מהקבוצות הללו נדרש סט אחר של כלים. הרחבנו את שעות הפעילות במוקדים השונים. התאמנו את עצמנו למצב ואף הופתענו לטובה שהצלחנו במינימום זמן לעשות התאמה של העובדים להמשך עבודה מהבית. הקמנו צוות ייעודי שיעזור לאנשים מבוגרים בשעות הלחץ, ושדרגנו את היכולות ומערך הידע של כלל הנציגים במטרה להתמודד עם נושא הבורסה תוך פיתוח יכולות שימור והרגעה".

אבל גם זה לא היה פשוט. "העומסים בערוצים הרגילים יצרו עומס וצווארי בקבוק בכל מה שקשור לשירות הלקוחות והעבודה מול הסוכנים", נזכר אביב, "לכן מאז הסגר הראשון הקפדנו להרחיב את אפיקי התממשקות הלקוח ואימצנו מגוון כלים חדשים: זירזנו והשקנו מערך שירות לקוחות בוואטסאפ המעניק מענה ושירות מידי בכל הנוגע לפעולות פשוטות, אפשרנו מענה באמצעות דף הפייסבוק מתוך מטרה ברורה להקל על המבוטחים והסוכנים על מנת שיוכלו לקבל מענה ולבצע פעולות מכל מקום ובכל שעה, ובנוסף מגוון כלים אוטומטיים חכמים שנבנו מתוך צורך בסיסי להתמודד עם העומסים על צוותי התפעול".

שדרוג ושיפור כלים דיגיטליים. עודד אביב

מנהלים נוטים לא אחת לשדר ש"הכול בשליטה", לשבח ולהלל, המילה "חרדה" בעיקרון מחוץ לתחום, אבל יריב בן נון, מנכ"ל eTeacher, בית הספר המקוון הגדול בעולם, לא מתבייש לשחזר את התחושות בתחילת התהליך: "מערך המכירות שלנו מבוסס על מכירות במוקדי מכירה, במקומות שונים בעולם. כל שיטת המכירה מבוססת על צוותים שעובדים ביחד בחלל אחד ומייצרים אנרגיה חיובית של מכירה. ניסינו בעבר לאפשר לאנשי מכירות לעבוד מהבית, אבל על פי רוב זה לא הצליח. לכן, כאשר הבנו שנצטרך להפסיק לעבוד מהמוקדים, נכנסנו לחרדות והערכנו כי תפוקות המכירה יירדו ב-20%. העברנו 130 אנשי מכירות לעבודה מהבית ועוד 120 אנשי תמיכה ושירות וציפינו לקטסטרופה. כדי לשפר את התקשורת ולהחליף את העבודה בחלל אחד הטמענו את TEAMS של מיקרוסופט, וטכנולוגיות נוספות שאפשרו לנו לעבוד בשיתוף פעולה ושקיפות מלאה".

התוצאות הפתיעו אותו: "גילינו שאפשר לייצר גם דרך TEAMS וכלים אחרים את אותה אנרגית מכירה ותחושת צוות. אנחנו רואים כמובן שיש לא מעט עובדים שקשה להם להיות לבד בבית, ויש צורך חברתי שהחברה לא יודעת לתת לו מענה בפורמט הזה. ללא מעט עובדים אין סביבת עבודה מתאימה והעבודה הרבה פחות נוחה. אין לנו הרבה מה לעשות בנוגע לזה וכולנו נאלצים להתאים עצמנו למציאות החדשה. אנחנו כמובן מקיימים אירועי רשת, שיחות אישיות, מפגשי שולחן עגול, מפגש חודשי איתי כמנכ"ל ועדכונים מולי, שאני עושה כל חודש ולא הייתי עושה בעבר. הדברים הללו מחברים את העובד לחברה, אבל לא בהכרח יחליפו את חיי החברה".

בן נון מבין שתידרש הסתגלות נוספת בעתיד: "כל התחליפים לא יכולים למלא אחר כל הצרכים החברתיים, וחלק מהצרכים החברתיים יצטרכו להיות מחוץ לעבודה. לעובד יש עכשיו הרבה יותר זמן פנוי, הוא חוסך כשעתיים ביום של נסיעות. הזמן הזה צריך להיות מופנה לתחביבים, חיי חברה. בסופו של דבר, כולנו נצטרך לעשות שינוי באורח החיים".

"ציפינו לקטסטרופה. יריב בן נון

בהנחה שאנחנו הולכים למתכונת לא ברורה של עבודה גם ב-2021, מה הצפי מבחינת הצלחה לשנה הבאה?

תורג'מן מבין שכל תכנון רחוק מדי לא יעזור. "התכנית שיישמנו מלכתחילה עברה, כמובן, אין ספור שינויים ועדכונים. ההבנה כי שום דבר לא בשליטה שלנו אילצה אותנו להראות גמישות ניהולית וחשיבה מהירה באפיקי מכר ושירות אחרים. שמחתי שהוגדרנו כעסק חיוני. אופטיקנה מבוססת מיסודה על אידיאולוגיה, אותה הוביל המייסד, כי אופטומטריה היא בראש ובראשונה עסק חיוני משמעותי בבריאות הציבור. ולמרות הקשיים וההפסדים העמוקים, בסגר הקודם (וגם בסגר הנוכחי), הבנו שקיומה של רשת במשך 33 שנה לא מתבססת על 'השקל של אותו היום', אלא על ראייה ארוכת טווח ומערכת היחסים בנינו לבין המטופלים, שהם הלקוחות שלנו. לתכנן אפשר, אבל המציאות תהיה בוודאות שונה ולכן אם נצליח להיות גמישים יותר, מהירים יותר. ההסתכלות הניהולית היא לאו דווקא על התכנון, אלא על בניית ה- DNA הארגוני המתאים לאתגרים מעין אלו".

"אין ספק שנוף האתגרים החדש הוא כזה המשתנה ללא הרף", מוסיף אביב, "ובמצב שכזה נדרש מאיתנו לפתח חשיבה אחרת ולהיות קשובים לשטח וזריזים להגיב מבעבר. אנו מקיימים שיחות שולחן עגול רוחביות בחברה מתוך הרצון להיות מחוברים לשטח בזמן אמת, להיות קשובים לצרכי הלקוחות והסוכנים ולחשוב יחד על פתרונות שיתנו מענה מהיר ומקצועי. אנו עמלים על הרחבת הידע של הנציגים לטיפול במספר סוגי פניות מצד אחד, ומהצד השני על פישוט התהליך עצמו".

קצב השינויים מהיר מדי. נוי

"אנחנו מבינים כי הקורונה כאן כדי להישאר גם בשנת 2021", מוסיף אפרים, "ואנחנו צריכים ללמוד לעבוד לצידה ותוך כדי המציאות המשתנה שהיא תכפה עלינו גם בשנה הבאה. בשנת 2021 אנחנו ממשיכים עם תוכניות הפיתוח של הרשת במטרה למצוא הזדמנויות חדשות לפריסת הסניפים במקומות חדשים. בתוך תקופת הקורונה השקנו סניף חדש בקרית-אונו וכן בקרוב אנחנו פותחים סניף חדש בקניון עזריאלי רמלוד, ואנחנו נמשיך במתכונת הזאת. בתקופת הגל הראשון עשינו פיילוט של מודל עסקי לעבודה בפוד-טראק, מודל עבודה שהצליח מאוד, ואנחנו מתככנים לפתח אותו עוד. אנחנו מתככנים להמשיך ולפתח את כל הדיגיטציה של הרשת בחודשים הקרובים עם דגש מיוחד על מערך משלוחים, שידרוגים כל העת של האפליקציה והאתר מותאם המובייל, שכן אנחנו מבינים כי הצרכנים גם בשנת 2021 יצרכו אותנו יותר בשיטה הזאת".

"אם יש משהו שלמדתי בתקופה זו", מסכם נוי, "זה שקצב השינויים מהיר מכדי לחזות אותו, הסיטואציות והנחיות משתנות בקצב מהיר ואנו נדרשים לבצע שינויים מהירים תוך כדי פעולה. יחד עם זאת, אנו מגיעים חכמים, מנוסים לכל סיטואציה חדשה. ללא ספק, 2021, על כל אתגריה, תהיה שנת הצלחה לרשת".

טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

בשליחת תגובה אני מסכים/ה
    לוגו - פיקוד העורףפיקוד העורף

    התרעות פיקוד העורף

      walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully