חיים אתגר: כך צלחנו את 2020

2020 הייתה שנה קשה, שנה שבה חברות הלכו בין הטיפות של משבר אחד לאחר. דשנו בנושא הזה, חפרנו יותר מדי, והגיע הזמן לסכם עם שאלה אחת פשוטה למנהלים: מהו האתגר הגדול ביותר שבו עמדתם בשנה האחרונה?

"האתגר היה לנהל בית חולים בו מאושפזים ילדים מונשמים, שהם האוכלוסייה שנמצאת בסיכון הכי גבוה, תוך שמירה על בית חולים פעיל עבור מאות מטופליו. גיליתי שכשאין ברירה, גם הספקנים לומדים למצות את האפשרויות. כל מי שאמר שלא ניתן לעבוד מהבית, שאי אפשר לתת שיקום מרחוק, שאי אפשר להחזיר לבית הספר מטופלים מונשמים בזמן קןרונה - כולם למדו שאם יש רצון, יש פתרון".

"שנת 2020 לא הייתה דומה לקודמותיה בשום צורה. זו שנה שבה נדרשתי לנהל חברה בינלאומית שעוסקת ביבוא אישי, ואשר פעילותה נשענת על היכולת הלוגיסטית לשנע פריטים מארץ אחת לאחרת בימים שהשמיים היו סגורים ומצאנו את עצמנו במצב של היעדר וצמצום טיסות. אתגר זה הצטרף לאתגר נוסף שהיה כרוך בהפעלת המערכים הלוגיסטיים בארה"ב ובישראל תחת מגבלות הקורונה וזאת כנגד הגידול בביקושים בקרב הצרכנים".

"תקופת הקורונה אתגרה את הרגלי העבודה שלנו ומצאנו את עצמינו מפעילים את החברה בשלט רחוק. למרות הקשיים שמצב עבודה כזה מציב, נוכחנו לגלות שניתן לנהל את כל האופרציה גם מהבית ולהגיע לתוצרים ולרמת שירות טובה אף יותר. גילנו כי המשוואה המחשבתית כי עבודה מהבית היא פחות יעילה פשוט לא נכונה, בזכות ההירתמות של עובדינו המסורים אשר המשיכו את עבודתם גם בבית בתנאים לא שגרתיים. לצד הצורך לטפל בילדים, עמדנו באתגרים הלא פשוטים שבתחום עיסוקנו. את האפשרות לעבוד מהמשרד השארנו לשיקול ונוחות העובדים וחלקם באמת בחרו לעשות זאת. ההירתמות של העובדים, מוסר העבודה, הפריון וההישגים אליהם הגענו כארגון מוערכים מאוד בעיקר בתקופה זו, ואני שמח שיצאנו מחוזקים יותר עם כלים לעבודה והפעלת החברה מכל מקום ובכל מצב".

"נכנסתי לתפקידי החדש חדורת תשוקה והתלהבות להניע את מרכז סוזן דלל למחוזות יצירתיים וחדשניים, מלאת רעיונות שרק חיכו לפגוש את הבמה את הרקדנים ואת הכוריאוגרפים ובמקום לנהל מוסד תרבות, מצאתי את עצמי מנהלת מלחמת הישרדות.

"תוך כדי מלחמת ההישרדות, מצאתי ששותפיי למאבק וליצירה, נעמי פרלוב וצוות סוזן דלל, הם הפרטנרים המושלמים לתפיסת ההזדמנויות שהביאה איתה שנה זו. נאלצנו לוותר על מה שקיים - אבל יצרנו משהו חדש. הייתה לנו פניות - ולמדנו להכיר לעומק את הקהלים ואת השותפים שלנו לעשייה. למדנו להפוך את האין ליש ואת הייאוש להזדמנות".

"ברגע אחד, בלי שום הכנה, בלי תוכניות מגירה או סקרי סיכונים שמכינים אותך למצב כזה, אתה נאלץ לנווט ארגון שלם, הכולל 29 חברות בעולם הנמצאות יחד באותו משבר, לכיוון שונה לגמרי מכל צורת עבודה שהורגלנו אליה. נאלצנו להתמודד בצורה מידית עם אתגרים עסקיים ופיננסיים ולהתרגל לצורת ניהול שונה, תוך כדי שאנו חווים שינוי דרסטי גם בחיינו האישיים. אין ספק שהסתגלותנו המהירה כארגון לעולם שונה לגמרי, לא נלמדה בעבר בספרי תיאוריה, אך בהחלט תילקח כדוגמה ומודל לדורות הבאים".

"תקופת הקורונה הוכיחה לנו שאנו כחברה עוסקים בתחום משפר חיים וחיוני ביותר, זה מחמם את הלב. . גילוי המנהיגות והחיבור של כל עובדי שמיר אופטיקה בכל נקודה בעולם, זה הנכס הכי גדול והזכות שלי כמנכ"ל להיות חלק מרקמה אנושית מדהימה. ובנוסף, הייתה לי את היכולת להיות נוכח בחיי ילדיי בכל רגע, לאחר שנים רבות שביליתי את רוב זמני במטוסים".

"השנה, תיזכר כשנה ובה נגיף הקורונה נכנס לחיינו ושינה את עולמנו לעד. מבחינה מקצועית הרי שהשינוי הזה גרם לנו, ובעצם לרוב חברות הפיננסים, לחשב מסלול מחדש בכל הקשור לעתיד אליו צועד הארגון. עבורנו ב "הכשרה", הרי שהמצב הזה היווה קטליזטור לתהליכים שהתחלנו עוד קודם לכן ובעצם עזר לחדד את האסטרטגיה שלנו בעודנו ממשיכים הלאה.

"כחלק מאותה האסטרטגיה, השקנו את אפליקציית 'בסט אינווסט' המשודרגת ללקוחות פוליסת החסכון בסט אינווסט, מתוך כוונה לסייע להם להתמודד עם האתגר המרכזי שמשבר הקורונה הביא עמו - אי הוודאות. השידרוג שבצענו שם בעצם מעצים את הלקוח ומעניק לו יותר אפשרויות,יותר מידע ויותר שליטה מבעבר. בנוסף, בכל הנוגע לעומסים על מוקדי הישרות, הרי שמעבר לעיבוי מערך כוח האדם במוקדי השירות הטלפוני, הקמנו מערכי שירות חדשניים בפלטפורמות דוגמת פייסבוק ו-וואטאספ כדי להקל על המבוטחים והסוכנים בביצוע פעולות מכל מקום ובכל שעה.

"אם יש מסקנה חשובה מהחודשים הללו היא שלמעשה כל הפעולות הללו בעצם תרמו להעצמת הלקוחות שלנו ולחיזוק הקשר עמנו - בימים קשים ומאתגרים ובשגרה כאחד. ההצלחה שרשמנו בחודשים הללו הובילה להחלטה להרחיב את מערך הדיגיטל בעולם הפיננסים ולהאיץ תהליכים של אוטומאציה במערך שירות הלקוחות שלנו, מתוך הרצון להעניק ללקוח יותר חרויות מבעבר ולאפשר לו לבצע מגוון רחב יותר של פעולות בכל רגע נתון ומכל מקום".

"רשת העמיתים - עסקים של מעלה מושתת על קשר אישי, חוויה, למידה משותפת וכו', היוותה אתגר גדול. היה צריך להמציא מחדש את הדרכים לשמר מחוברות, אמון ושיתוף איכותיים ומתמשכים. נקודת האור היא שהקמנו במעלה אולפן דיגיטלי והתחלנו לייצר תכני וידאו על אחריות תאגידית וקיימות בישראל. החוויה כולה מאוד יצירתית והראיונות עם המנהלים והמנהלות - מרתקים ומשדרים אופטימיות".

"בשנה החולפת, עם כל מגבלות הקורונה, הצלחנו לפתוח שלוחה חדשה בברזיל. מה שקרה הוא שנוצר צורך לאזרחות נוספת וזה פתח עבורנו את הזדמנות להיכנס לתחום זה בברזיל. מי שפתח את השלוחה יצא מהמשרד שלנו וחזר לברזיל והקים את הפעילות שלנו שם מ - 0. דווקא הקורונה שהכריחה אותנו לעבוד מרחוק ולהתנהל אחרת ממה שהכרנו היא זו שסייעה לנו לעבוד ולהתנהל, בעל כורחנו, בצורה כזו.

"בנוסף, פעילות של העמותה "מעבר לקשת - פורטוגל" גם היא נסקה השנה. בגלל כל חוסר הוודאות והנושאים השונים שעלו בפרלמנט הפורטוגלי עלה צורך חשוב לשמור ולהגן על האינטרסים של היהודים בפורטוגל, ובמקביל לחבר אותם לדברים שהעמותה עושה בישראל. הרעיון היה ליצור תמונה עגולה של ישראלים יזמים שמשקיעים שם מיליארדים ובונים נדל"ן, פותחים עסקים ויזמויות ומשתלבים לאט-לאט בתוך האטמוספירה הפורטוגזית ומנגד לסייע לאנשי העסקים שם להגיע לכאן. אנחנו בעמותה שמחים לעזור איפה שאנחנו יכולים לכל אחד מהצדדים לטובת יחסים אלה".

"מגיפת הקורונה הביא עמה מספר אתגרים לא מבוטל בתחום הייצור, ניהול העבודה ושימור מקור פרנסתם של העובדים. בשנה האחרונה חל גידול ברמת הביקוש באוכלוסייה לוויטמינים ותוספי תזונה שנמצאו יעילים בחיזוק המערכת החיסונית להתגוננות מפני מחלת הקורונה. כדי לעמוד בביקוש ולמרות ההנחיות המגבילות, העברנו באחת את פעילות המפעל לעבודה בקפסולות, תוך הקפדה יתרה על אמצעי מיגון סטריליים והארכת שעות הפעילות. בנוסף היה חשוב לנו מאוד לשמר את כוח האדם שעובד בחברה ולא להוציא לחל"ת, מה שהצריך עבודה ניהולית קשה ומורכבת וליווי צמוד של כל צוות ההנהלה על מנת למקסם את עבודת צוותי החברה במחלקות השונות. העבודה והניהול מרחוק היוו גם הם אתגר אותו פתרנו באמצעות ישיבות זום תוכפות בכדי לעמוד בביקוש שרק הלך וגבר".

"שנת 2020 הייתה אמורה להיות השנה האחרונה לתכנית ההבראה הכלכלית לבית הגלגלים. ללא ספק הקורונה נכפתה עלינו כמו על כולם, ונחתה בבום אדיר, והיו לנו את כל הסיבות האפשריות להסתגר ולהתבודד; חניכים עם מוגבלויות הנמצאים בסיכון להדבקה, היעדר רזרבות של מזומנים ועולם שלם שעוצר ומתכנס.

"אחרי חודש בו עצרנו את השגרה והפסקנו את הפעילות, הצוותים שלנו יצאו לחל"ת וכל מה שהכרנו השתנה, קיימנו שיחות עם הורי החניכים והבנו שנוצר פחד. פחד חזק מבדידות שרק ממשיך להתגבר עד שהוא מאפיל על הפחד מהקורונה עצמה.

"בנקודת הזמן הזו הבנו והחלטנו שאנו חוזרים לפעילות, בזהירות ותחת כל המגבלות, בהתאם להנחיות, עם כוונה להמציא את עצמנו מחדש, על מנת שנוכל להמשיך ולהיות מסגרת לאוכלוסייה שזקוקה אותנו.

"תוך שבועות ספורים, למרות הגל השני שהיה ברקע ועל אף העלייה בתחלואה, יצא לפועל פרויקט ענק ומדהים. קיימנו 26 מחנות קיץ לקבוצות החניכים שלנו בכל הארץ. לראשונה מזה חמישה חודשים, יצאנו לפעילות של מספר ימים יחד עם כל הצוות והחניכים.

"החניכים שלנו נהנו מפעילות שוברת שגרה בזכות המתנדבים המדהימים והצוות המסור שתמיד נותן יד, כשלצידנו משרד הרווחה ותורמים נדיבים. אין לנו מילים להודות לכם על הנתינה היוצאת דופן הלא מובנת מאליו.

"לאורך כל התכנון וההוצאה לפועל של מחנות הקיץ היו חששות רבים והמון התלבטויות, אבל ידענו שזהו תפקידנו גם במשבר הקורונה. אין מי שיעשה זאת במקומנו. היתה לי הזכות לקחת חלק בפרויקט כזה, להתעקש ולעשות כל מה שניתן בשביל להחזיר חיוך קטן לחניכים שלנו בתקופה מאתגרת ומורכבת כמו זו שאנו נמצאים בה".

"בשנה בה וירוס הקורונה פרץ והפתיע את כולנו, נאלצנו להתמודד עם אתגר העבודה מרחוק ומעבר לפגישות הזום. מחד מדובר באתגר, ומאידך בהזדמנות. אני יכול לשתף כי כמנכ"ל, העבודה מרחוק אפילו הקלה על ניהול חברה גלובלית עם פערי שעות וצוותים ברחבי העולם. הסיטואציות המורכבות אליהן נקלענו כלל העובדים בחסות הקורונה דחפה חשיבה חדשה, יצירתיות וגמישות מחשבתית שאפשרה לנו לסיים את השנה עם חוזה ארוך טווח ופורץ דרך בינינו לבין חברת נפט אדירה. SkyX מעסיקה כיום עשרות עובדים, ולה סניפים בקנדה, ארצות הברית, מזרח אירופה ובישראל.

"דווקא בשנה זו החלטנו במקום להתרחב, להתייעל ולבזר צוותי קומנדו באזורי מפתח בתחום הנפט והגז במזרח התיכון, ובישראל המובילה בעולם בתחום עיבוד התמונה וניתוח הנתונים. המרכז הישראלי עתיד לשתף פעולה ולהעסיק עשרות עובדים, רובם בתחומי התוכנה ועיבוד התמונה. אני גאה ונרגש להמשיך ולצרף מוחות ישראלים מבריקים לחברה שלנו ולייצר עוד הזדמנויות עבודה נוספות בימים של משבר במשק."

"אין ספק שענף התיירות ספג מכה קשה בעקבות וירוס הקורונה. למרות שהמלונות היו סגורים לתקופה, בכל זאת החלטנו לנצל את ההזדמנות שניתנה לנו, לא להתכנס פנימה ולבכות על מר גורלנו אלא לנסות לעסוק בפתוח החברה פנימה באמצעות הכנסת טכנולוגיות שונות במחלקות התפעול והמכירות. כבר מתחילת המשבר חיפשנו דרכים ליעל את ה"הפסקה" הזו שנכפתה עלינו. זה בא לידי ביטוי בהטמעת מערכת בינה מלאכותית לניהול תשואה של beonprice , הטמעת מערכת bI לחיזוק מערכת המכירות והתפעול ולניהול חכם יותר של הדייטה, הטמעת מערכת לניהול כ"א MYHr, שיפוץ יסודי למספר המלונות ברשת, הכנסת מערכת סינריון לניהול נכון של סידורי עבודה, ריענון מסלולי טיולים ועוד. לקראת השנה החדשה אני מקווה שכל המערכות שהטמענו תישאנה פרי, שהאורחים שלנו שהיו צמאים לטיולים וחופש - יבואו לטייל ולהנות מהגליל היפה, שהחורף יהיה גשום ועם הרבה זרימות. אני בטוחה שעכשיו יותר מתמיד מטיילים רבים יעריכו את הטבע המופלא שניתן להם".

"המרחק שנכפה עלינו לאור המציאות החדשה, כשכל עובד יושב בביתו, יצר אתגר גדול לסנכרון הארגוני. הפתרונות עבורנו, בין השאר, היו תקשורת מוגברת והעצמת מנהלי הצוותים. הפכנו את מפגשי החברה לתדירים וגלובליים מתמיד - והצלחנו להתקרב כארגון עולמי, מסין דרך ישראל ועד ארה"ב. ככל שהגברנו שקיפות ושיתוף, העובדים רצו להיות שותפים יותר בפורומים הייחודיים שיצרנו - על אף הבדלי שעות משמעותיים בין המשרדים השונים. בנוסף, מנהלי ומנהלות הצוותים הפכו להיות הפונקציה הכי משמעותית שלנו, כשהם הנוכחים ביותר בחזית במהלך היום יום של העובדים. הם משחקים תפקיד משמעותי במיוחד במודל ה-Co-leading בו הארגון כולו עובד יחד כדי לנוע קדימה בזמן המשבר. התקשורת והניהול שהתעצבו בזמן המשבר עזרו לנו להמשיך ולהנחיל לעובדים את תחושת הביטחון, מבחינת שמירה על הבריאות ומבחינת הביטחון של מקום העבודה, מתוך ההבנה שהביטחון הזה עוזר לכולנו להצליח - עסקית ובריאותית. אלו פתרונות שלימדו אותנו הרבה, עזרו לנו להשתפר והפכו לכאלה שנשמר כארגון גם אחרי המשבר".

"בשוק הרכב השנה ניתן למנות כמה מגמות מרכזיות, בהן: רכבים אוטונומיים, מקושרים וחשמליים, כמו גם עלייה בהיקף התוכנה המוטמעת ברכבים - המגבירות את הצורך בהגנה מפני התקפות סייבר" אומר רונן שמאלי, מנכ"ל Argus, מובילה עולמית בתחום הסייבר בתחום הרכב, "האתגר המרכזי שלנו השנה היה התמודדות עם רגולציה חדשה בשוק המחייבת יצרניות רכב להטמיע הגנת סייבר ברכבים. זו שינתה למעשה את הדרישות של יצרניות הרכב בעולם ואנו נתקלנו בעניין הולך וגובר ובשאלות על הנושא וכיצד אנו יכולים לסייע להם לעמוד בדרישות.

"מבחינתנו זו הייתה גם הזדמנות, בעיקר באמצע משבר הקורונה, להביא ערך ייחודי ללקוחות" מספר שמאלי, "יצרנו ניתוח מעמיק של הרגולציה וסט פתרונות תהליכיים וטכנולוגיים נדרשים, וחברנו לגופי ממשל וחברות ייעוץ. מיצבנו את החברה כבעלת ערך ייחודי בתחום ע"י יצירת תכנים ייעודיים וסדרת וובינרים, לרבות עם מחברי הרגולציה מיפן ואנגליה, עם אלפי משתתפים. הפכנו את האתגר להזדמנות בכך שהבאנו ערך אמיתי ללקוחות, נחשפנו להזדמנויות חדשות, ואף זכינו בפרויקטים חדשים בהם מוטמעת התוכנה שלנו ברכבים, כמו גם בפרויקטי ייעוץ. בסיכומו של דבר אנו מסכמים שנת שיא ל-Argus בהיבט העיסקי, כאשר יש לנו הסכמים חתומים לאבטחת סייבר של מעל ל-50 מיליון רכבים אשר יעלו על הכביש בשנים הקרובות".

"מבחינתנו, האתגר הגדול ביותר של 2020 היה דווקא האתגר הרגשי. ראינו איך תעשייה שלמה של תרבות, בילוי ופנאי מתרסקת. מנהלי החברות הללו הם חברים וקולגות, שאנחנו עובדים וחיים איתם. לראות אלפי עובדות ועובדים בתעשיות שלהם מאבדים את הפרנסה מרסק את הלב. נעמדנו לצדם, נרתמנו לשמור עמם על קשר, לעודד ולתת להם הרגשה שאנו כאן עבורם, שעוד נשוב להתחבק ולבלות יחד.

"בפן העסקי, קבוצת 'שמשום' צמחה השנה בצורה דרמטית. לקחנו את השנה הזו כדי לפתח את העסק, להרחיב תחומי עיסוק - המשכנו באסטרטגיית הרכישה של חברות בתחומי הנדל"ן, המסחר והתעשייה - רכשנו את Blu מוטורוס, סוכנות יונדאי ומיצובישי - וכן כדי למצוא כיוונים חדשים למותגים הקיימים. למשל, הקמפיין החדש שלוקח את המותג 'Blu' לעולמות האקסטרים".

"משבר הקורונה פגע בתחומי חיים ובענפים רבים. עבורנו בשוז אונליין על אף השימוש בטכנולוגיה ובעולמות הדיגיטל על מנת לחסוך מתווכי משנה בשביל להוזיל משמעותית את המחיר ללקוחות - התמודדנו עם הפערים שההגבלות יצרו מבחינת כמות עובדים בשרשרת האספקה שנאלצו להיכנס לבידוד או מכסת האנשים שיכלו להיות נוכחים באותו מתחם. אך כחלק בלתי נפרד מהפתרונות היצירתיים של הארגון ידענו לייעל תהליכים ארגוניים וראינו שבסופו של דבר כל אתגר יכול להיות בהסתכלות לטווח הארוך מקפצה משמעותית. למדנו להיות גמישים ולאמץ הרגלים חדשים ומיומנויות שיישארו איתנו גם ביום שאחרי".

"וירוס הקורונה ללא ספק הכה בנו בתדהמה, לפתע היה צורך לשנות את כל שגרת החיים שאנו והדיירים שלנו הכרנו. היה צורך להגן על שלום הדיירים בחירוף נפש, למרות זאת, הדיירים בפרט והציבור בכלל הבין שמתחמי הדיור המוגן בטוחים יותר. אצלנו במתחם הדיירים יכלו להסתובב, אלא אם היו בבידוד. אופי הפעילויות השתנה והן הותאמו למצב. היה חשוב לנו לשמור על שגרת הכושר של הדיירים ומצאנו כל מיני דרכים יצירתיות לעשות זאת, כמו כן, ישבנו וחשבנו כיצד ניתן בכל דרך לשמח דיירים, חילקנו להם מארזים מדי שבוע, ארגנו להם הופעות של אמנים מהמובילים בארץ לשמח ולרומם את רוחם ובעיקר דאגנו שלא ירגישו לאף רגע מה זה להיות לבד".

"שנת 2020 המשיכה מבחינתנו בצמיחה מהשנה הקודמת לה. טרם כניסתו של נגיף הקורונה הגיעו אלינו לקוחות רבים וכשמשבר הקורונה פרץ, זה יצר עבורנו אתגר מקצועי ללא שום הודעה מוקדמת. מצד אחד היו את כל אותם לקוחות שרכשו יחד איתנו דירות להשקעה וזמן קצר לאחר מכן הוצאו לחל"ת טרם הגיעו לשלב לקיחת משכנתא מהבנק, ומהצד השני הבנקים שעמדו במצב שלא יכלו לחזות. אנחנו כחברה עמדנו כגורם המתווך והצלחנו באמצעות שיחות עם בנקאים בכירים לאשר לכולם את המימון הנדרש תוך נתינת כתף תומכת לכל אותם לקוחות מעבר ליחסי עבודה. שימשנו כ'הורה', כ'אח גדול' תוך התאמות ארגוניות בהתאם למגבלות התקופתיות עד שבזה אחר זה יצרנו פתרונות שישפיעו על עתיד כל אלו".

"משבר הקורונה יצר שיבוש כלכלי, עסקי בכל הקשור להתנהלות הארגון ותהליכי הצמיחה המגמתיים לאורך השנים. משבר זה גם שיבש חלקים מהותיים מתכניות העבודה בהיבטים כלכליים, אולם כל אלו הנם משברים איתם יודעת הנהלת החברה להתמודד כפי שעשתה זאת בשעות משבר קודמות כגון מלחמות ומשברים כלכליים עולמיים. הארגון ידע בימים ספורים להתאים עצמו לתו הסגול, לעבודה מהבית, להקמת מוקדי מכירות טלפוניים וכו'. חוסנו של המותג, יחד עם תושיית המנהלים, הביאו ליציבות גם בעת משבר. אולם במשבר הקורונה, האתגר האמיתי והחדש הוא ההתמודדות אל מול הפן האישי, הנפשי, מצב הרוח של הלקוחות והעובדים, ההתשה של סגירת פעילות, פתיחת פעילות, התארגנות חדשה, אי וודאות ותכניות קצרות טווח אפילו ברמה שבועית. הארגון עוסק היום בחיזוק הקשר שלו אל מול לקוחותיו, אל מול הספקים ואל מול העובדים על מנת ליצור רצף של מחוייבות הנדרשת במצבי חירום".

"האתגר הגדול בשנה החולפת היה הצורך להתאים בן רגע את התנהלות החברה למציאות המורכבת שכפתה עלינו הקורונה: מעבר לעבודה מהבית, קבלת החלטות מהירות והתנהלות במציאות משתנה ולא מוכרת. כל זה, לצד דאגה לבריאות ורווחת העובדים, יצירת סביבת עבודה בטוחה וגמישה והבטחת המשכיות עסקית. 2020 דרשה מאתנו יותר מתמיד להתנהל כמו אמני ג'גלינג ולשמור על איזון נכון בין כל המרכיבים, בלי לאפשר לאף כדור ליפול מידינו.

אני שמח שעמדנו במשימה בכבוד. תודות להתגייסות המדהימה של העובדים והמנהלים, זכינו להבעת אמון מצד הלקוחות ואף הצלחנו לעבות את פורטפוליו הפתרונות שלנו באמצעות רכישות של חברות נוספות. אין ספק שזו הייתה שנה שלימדה אותנו שיעור בענווה, החזירה הכול לפרופורציות וגרמה לנו ליהנות מהשמחות הקטנות של החיים".

"2020 הייתה שנה מאתגרת אשר חייבה אותנו לפעול על פי מחויבות משולשת שמטרתה לשמור על המשכיות עסקית, לתמוך בלקוחות ולהגן על בריאות ובטיחות העובדים שלנו. המחויבות ללקוחות ולמטופלים בבתי החולים דרשה מאיתנו להמשיך לתת שירות למרות החשש להיחשף לנגיף. אזרנו הרבה אומץ וחיזקנו האחד את השני, תוך הכרה שזוהי שעת מבחן גדולה עבור כולנו. העובדים עברו תקופת הסתגלות מורכבת שכללה אינטגרציה של סביבת הבית והעבודה, תוך שילוב מטלות הבית והטיפול בילדים. עמדנו באתגר של יצירת סביבת עבודה דינמית ומתחשבת, קיימנו פגישות בשעות לא שגרתיות, קבוצות תמיכה לעובדים ומשלוח צ'ופרים הביתה - הכל במטרה להקל על העובדים פיזית ומנטלית ולאפשר להם לעמוד ביעדים. מידת המחויבות מצד העובדים הייתה יוצאת מן הכלל וזוהי גאווה גדולה עבורי להיות חלק מחברה שבה כל אחד נותן את ה-100% שלו ואף יותר".

"כמנכ"ל של חברה עם 2300 עובדים המשרתת מעל אלף ארגונים, קבעתי לעצמי 2 יעדים עם פרוץ משבר הקורונה: הראשון - לשמור על בריאות עובדינו והשני לעמוד לצד לקוחותינו ולספק להם את הכלים והשרות המיטביים שיאפשרו להם לצלוח את המשבר בהצלחה. יעדים אלו חייבו אותי לשנות את תהליך קבלת ההחלטות. הבנתי כי במציאות החדשה שנכפתה עלינו המפתח להצלחה הוא תגובות מדויקות ומהירות הרבה יותר. תהליכים שלרוב לקחו חודשים התקצרו לשבועות ולעיתים אף לימים, ותהליכים שנמשכו שבועות התקצרו לכמה ימים ולעיתים אף לשעות. כל זאת תחת הידיעה שהחלטות לא נכונות יכולות להיות גורליות לבריאות הצוות מחד ולשרידות וההצלחה של לקוחותינו מאידך. סיגלנו לעצמנו תהליך החלטות מהיר ויעיל, אבל מקצועי ומעמיק. במבט לאחור אני יכול לומר בגאווה רבה שצוות המנהלים המעולה של טלדור יחד איתי אפשר לנו לעמוד בשני יעדים אלו ולצלוח בצורה טובה את האתגרים ששנת 2020 הציבה בפנינו".

"האתגר הכי גדול איתו נאלצתי להתמודד הוא הצורך בהקמה מהירה מאוד, כמעט מאפס סביבת עבודה מרחוק. שוק העבודה והתרבות הארגונית השתנו בין רגע והיינו צריכים לתת לך פתרונות. בזכות התפתחות טכנולוגית מטורפת הצלחנו לגשר על פערים של שנים ביישום טכנולוגיות חדשות ועבודה מהבית. ההתמודדות עם התחלואה והבידוד החברתי לימדו אותנו להקים בזמן קצר מאוד מערכות מפצות. השילוב בין הסתגלות לשינויים וניווט הארגון בתקופה של אי ודאות זה אתגר משמעותי ומהנה באותה מידה לכל מנהל".

"שנת 2020 הייתה יוצאת דופן מבחינת האתגרים הניהוליים. עוד בטרם פרצה המגיפה, חוסר ביציבות השלטונית והעדר תקציב המדינה הקשו מאוד על פיתוח הגליל, על חלוקת המשאבים ועל היכולת להמשיך ולהפעיל את הפרויקטים. משבר הקורונה הוסיף על הקושי הזה רובד נוסף, נוצר מצב בו גם אם אושר תקציב מסוים פתאום לא היה אפשר לנצלו בגלל מגבלות והנחיות. מנהלים בכלל ובמגזר הציבורי בפרט נאלצו להסיט תקציבים כאשר כל הסטה וניסיון לפעול נתקל באין ספור התנגדויות ובירוקרטיות. כמנהל, הכי קל היה להישען אחורה בכיסא ולהיכנע לקשיים, לוותר, אבל מי שאכפת לו, נלחם, צרח השקיע ויצר יש מאין. מאחל לכולנו שנה עם פחות אתגרים".

"האתגר המשמעותי השנה היה להיות בשיא הצמיחה ולבלום, לעצור את הכול ,לעצור ולהבין שהמציאות השתנתה. היו דברים שהיו דקה לפני הפריצה ובבת אחת הייתה עצירה. ההבנה שיש דברים שנעצרים ולו יחזרו באותם המימדים. עצירה ללא תאריך יעד או סיום שהשאירה אותי עם חוסר וודאות לכלום, עצירה של משימות, הצלחות ובעיקר מחויבויות מול אנשים שאוהבים. אבל, אז הגיעה תפנית ונפלה התובנה שגם בתוך המורכבות צריך לייצר וודאות. ברגע אחד הבנתי שצריך לעשות שינוי, כיוון אחר וליצור יש מאין גם כשאין להמציא את עצמנו מחדש ולמצוא מיזם אחר ולהבין איך להתחבר לאנשים גם בעת משבר. משבר יכול להיות מנוע לצמיחה זו לא רק אמרה זו תובנה מייצרת מציאות".

נגיף הקורונה הביא ללא שום הודעה מוקדמת מעבר מואץ של רבים לעולם הדיגיטל - בעקבות כך מלבד התכניות שהיו לנו על פרק נוספו עוד פרויקטים משמעותיים - לפתע נאלצתי להתמודד עם השאלה - באיזה פרויקט אצטרך להתמקד 110%? הרי בסופו של יום אתגרים עסקיים דורשים המון פוקוס וזמן בשביל להתמודד איתם אך השנה בגלל ריבוי אתגרים שונים מעבר לאתגרים העסקיים - יכולת ההתמקדות שלי לעיתים נחלשה אל מול השאלה על מה לוותר ועם מה להמשיך. בסופו של דבר הצלחתי לעשות את הבחירות הנכונות ביותר למען עמידה ביעדים.

"התחלנו את שנת 2020 ברבעון ראשון מוצלח. אבל אז הגיעה הקורונה וטרפה את הקלפים.
לשמחתי, ובזכות ה-DNA של NSO, התעשתנו מהר מאוד ועברנו למוד של חיפוש הזדמנויות במצב החדש. מה שתחילה נראה כאתגר, על גבול הבלתי אפשרי, עסקית, ארגונית ומנטאלית, הפך עבורנו להזדמנות.

"כבר עם פרוץ הקורונה שינינו את שיטות העבודה ופיתחנו תשתיות חדשניות, בכפוף למגבלות הקורונה, שאפשרו לנו להמשיך את השיגרה הארגונית ולא רק לשרוד אלא אפילו להצליח. למדנו לעבוד מרחוק ובמתכונת מקוונת כשנדרש, מיסדנו ערוץ דיגיטלי כדי שנוכל לשמור על הרוח הארגונית שלנו, גם אם מרחוק. אפילו עם לקוחות החברה, גופי בטחון מדינתיים בכל העולם, הצלחנו לייצר תהליכי עבודה מחודשים שאפשרו המשך התנהלות עסקית משגשגת.

"יתרה מזאת, לטכנולוגיה שלנו הייתה תרומה משמעותית וישירה בתקופת הקורונה כיוון שלצערנו בעיתות משבר וכאוס הפשיעה עולה באופן ניכר. מקרי הפדופליה עימם מתמודדים הלקוחות שלנו עלו באופן משמעותי בעקבות זמן המסך הממושך של ילדים בתקופה הזו והשימוש העולה וגובר באפליקציות המוצפנות. ואין סיפוק גדול מאשר לקבל תודה מלקוחות על הצלחות מצילות חיים, באמצעות הטכנולוגיה שלנו.

"לא נחנו לרגע: פיתחנו שני מוצרים חדשים - פלמינג, טכנולוגיה שפותחה מיד עם פרוץ המגיפה ושנועדה לסייע לממשלות בעולם לקבל החלטות מבוססות מידע ולאפשר להן לנהל ביעילות את המשבר. ואקליפס - מוצר הגנה שמאפשר לגופי ביטחון מדינתיים לנטרל איומים מפני רחפנים.
את כל זאת ועוד עשינו תוך שמירה ודאגה ל-800 העובדים שלנו - לא נפרדנו בעקבות המשבר או הוצאנו לחל"ת, שמנו את בריאותם ורווחתם בעדיפות הגבוהה ביותר ולא פחות חשוב, קיימנו כמה שיותר פעילויות כדי לרומם את רוחם ולשמור על מורל גבוה אצל העובדים ובני משפחותיהם. יתרה מכך, אף התרחבנו ופתחנו שלוחה חדשה ומשרדים בערבה התיכונה".

"שנת 2020 הציבה בפנינו אתגרים ברמה הפנים והחוץ ארגונית. בהיבט הפנימי, היה הצורך לעבור מהר לעבודה מהבית. כחברת תוכנה היינו ערוכים לכך והמעבר לעבודה מהבית בצורה מלאה היה קל יחסית עבורנו. השלמנו פערים והתאמנו את ההתנהלות הפנימית שלנו ברמת הניהול לאופי העבודה מהבית כדי שנהיה מוכוונים למדידה על פי תוצרים והספקים ופחות לשעות עבודה. אתגר משמעותי יותר שהיינו צריכים להתמודד עמו היה הצמיחה האקספוננציאלית שריבעה עצמה השנה, בעקבות הקורונה והסגרים, בתחום ה E-Commerce. אם ללקוח שלנו יש 20 סניפים פיזיים ואתר מכירות אחד, בעקבות הקורונה והסגרים עברו לעבודה באמצעות סניף מכירות און ליין 1 בלבד שריכז את מכירות כל 20 הסניפים הפיזיים שהושבתו - נדרשנו להיערך לתמיכה בלקוחותינו הן בבניית מערכי מכירות און ליין, בניית שרשראות האספקה ותהליכים דיגיטליים אותם היינו צריכים ליישם בדחיפות וללא תכנון מראש. מכל משבר כזה לומדים, משכילים ומשתפרים. כיום ברור לנו שאנחנו יכולים להשיג פריון הרבה יותר גבוה עבור הלקוחות שלנו ולאפשר להם לספק ללקוחות שלהם חוויה דיגיטלית יעילה יותר. כולם כבר מבינים שאפשר לעשות הרבה יותר - בפחות".

"שנת 2020 החלה עם ציפייה לשינוי: הבית עוצב מחדש המסעדה יצאה בקונספט חדש, השיווק היה בשיאו. מגפת הקורונה שינתה הכול, והכריחה אותנו בניהול אחר. עיקר העבודה שלנו היא עטיפה פיזית ונפשית של הדיירים. ההתנהלות מול מצב לא ידוע. ללא עזרה מבחוץ הייתה מבחן המנהיגות הגדול ביותר שחוויתי. מהר מאוד הבנתי שעבודת הצוות היא הפתרון - יחד עם המנהלים התווינו את הדרך, בשיתוף מלא של נציגות הדיירים . נדרשנו להמציא עצמנו מחדש בתחומי הפעילות, העזרה ההקשבה. התוצאה הייתה גיבוש וחיזוק פנימי של הצוות שממשיך עד היום".

"הרבה אתגרים היו השנה, רובם די ברורים: משבר בריאותי וכלכלי שהשפיע על הלקוחות שלנו (שהם עסקים קטנים-בינוניים), סגרים ועבודה מהבית עם הילדים. האתגר המשמעותי היה להמשיך ולשרת את הלקוחות שלנו בצורה מיטבית כשהסביבה דינמית והצרכים שלהם משתנים במהירות. מתוך זה השתמשנו וחיזקנו את יצר החדשנות שלנו ויכולת הביצוע המהירה כדי להעמיד מוצרים חדשים ללקוחות ולעזור להם בשעת המשבר".

"האתגר הגדול ביותר שלי בשנת 2020 היה כנראה זהה לרוב המנהיגים העסקיים: שכל התוכניות וההנחות הושלכו מהחלון בן רגע, וצריך למקד מחדש את העסק שלך ואת החיים האישיים סביב מציאות חדשה לגמרי. דאגתי לבריאות הצוות שלנו, ליכולת שלנו להמשיך לשרת את הלקוחות שלנו, ודברים בבית, כמו איך לעזור לילדים שלי להתמודד עם למידה מרחוק, הכל בו זמנית. פירוש הדבר היה להתמודד עם כל כך הרבה סוגים שונים של נושאים בזה אחר זה, כל אחד מהם בעל חשיבות גבוהה. וכל זאת בזמן שהלקוחות שלנו, יצרנים גדולים מתחומים מגוונים, סמכו על הפתרונות שלנו יותר מתמיד, הכל כדי לשמור על מתקניהם כשירים ולהמשיך לספק את מוצרי הצריכה שהעולם כולו נזקק להם יותר לפתע: החל מנייר טואלט ובקבוקי מים וכלה בתרופות ומוצרי בריאות".

"אנחנו שנים רבות עוסקים במחקרים חברתיים עבור גופים גדולים במשק. הצלחנו לבסס אמון בקרב לקוחותינו ביכולתנו לגעת בשאלות הגדולות ביותר שמעסיקות אותנו כחברה הישראלית, ולא פחות מזה, ביכולתנו לתת להן מענה מקצועי מבוסס נתונים, ולא רק כזה המבוסס על תחושת בטן וניסיון העבר. השנה, התפיסה המקצועית הזאת אותגרה לא מעט. שוב ושוב עלתה התחושה בקרב הציבור כי תהליך קבלת ההחלטות, המתבצע על ידי אלה שאוחזים בהגה ההנהגה, נעשה באופן שרירותי ולא עקבי. אתגר נוסף היה להתעקש להסתכל גם על היום שאחרי הקורונה. בסופו של דבר, היא תסתיים. לא להתמקד רק בהשלכות המשבר בטווח הקצר, אלא לוודא שאנחנו דואגים לפיתוח תשתיות חברתיות וכלכליות שיסייעו לנו להגיע מוכנים יותר, כחברה, ליום שאחרי. לשמחתנו, עמדו לצידנו ארגוני מגזר שלישי, כגון קרן רש"י, ג'וינט-אשל וארגון לתת, שהיו שותפים לאותו חזון. המחקרים שייצרנו יחד אפשרו לנו להבין באופן מבוסס ומעמיק את מצבם של אזרחי ואזרחיות ישראל השנה ולבנות את בסיסי הידע החיוניים לקבלת החלטות לטווח הקצר והארוך".

אילוצי הריחוק החברתי השליכו לפתע את המכללה לזירה הלא מוכרת של הוראה דיגיטלית, ויתרה מכך - קיום בחינות מרחוק. באחת נאלצנו לזנוח מסורות מושרשות ולעצב תוך כדי תנועה שיטות הוראה, בניגוד מוחלט לקצב הרגיל של הטמעת שינויים באקדמיה. הוסיפו לכך את הדגש המושם בלימודי הנדסה על למידה יישומית ועל הנחיה צמודה לסטודנטים, שהפכו שניהם לבלתי ישימים בעליל, ותבינו את גודל האתגר. במילים אחרות, נאלצנו לפתור בעיה חדשה ובלתי מוכרת תחת אילוצים ומשאבים מוגבלים - ואלו בדיוק המיומנויות ההנדסיות שאנו שואפים להקנות לסטודנטים שלנו. כלומר, הקורונה הציבה בפנינו קושי חסר תקדים, אך בה בעת אפשרה לנו לתרגל בתנאי אמת את כישורינו ההנדסיים.

שנת 2020 לימדה אותנו דבר או שניים על אי ודאות, חוסר יציבות וכיצד עלינו לנהוג בתקופת משבר שכמותו לא הכרנו. וירוס הקורונה הפתיע את האנושות כולה, ואחד התחומים בהם הייתה לו השפעה קיצונית היה תחום העבודה במשרדים ובמתחמי העבודה המשותפים ועלינו היה להיערך לתצורת עבודה חדשה. ה"ביחד", סיעור המוחות, החשיבה היצירתית המשותפת- כל אלו הפכו להיות סכנה ברורה ומיידית, והחללים המשותפים הפכו לאיום כאילו היו מדגרות לוירוס החדש.

כבכל העולם, גם בארץ, התגובה המיידית הייתה לשלוח את כולנו לעבוד מרחוק, במטרה להפריד ולנסות למנוע הדבקות. אך ככל שחלף הזמן הבנו כי זהו אינו פתרון אמיתי- למנוע הדבקה במחיר של פגיעה ביצירתיות, ביכולת הריכוז, ובתפוקת העובדים. לכן, חישבנו מסלול מחדש: ריווחנו את החללים, דאגנו לסביבת עבודה בטוחה כלל שניתן- אפשרנו פעילות בחלל הפתוח - ודאגנו שגם הנפש תוכל לנשום בחופשיות. שהרי מהו גוף בריא ללא נפש בריאה?

ידענו להיות רגישים כלפי החברות שנקלעו לקשיים תזרימיים. ידענו כי אם נושיט יד למי שמצוי במצוקה- נרוויח בגדול- החברות תוכלנה להמשיך לפעול, ובטווח הארוך, נרוויח גם אנחנו לקוחות יציבים כלכלית ונפשית.

היום, כעשרה חודשים מאז הגיעה לעולמנו הקורונה- אנו מתחילים לראות את האור בקצה המנהרה:
החיסונים שמגיעים, ההסתגלות לעבודה בקפסולות מרווחות ובחלל הפתוח, יצירת מתחמים משותפים אטרקטיביים- ולראיה, כל מי שיגיע לפארק ימצא סביבת עבודה יצירתית, רגועה ואופטימית.

"אתגר הלימודים מרחוק, הוא ללא ספק, האתגר המשמעותי ביותר שחווינו השנה. על מנת להמשיך להעניק לסטודנטים שלנו את הלימודים הטובים והאיכותיים ביותר ולהמשיך ברצף הלמידה, החשוב במיוחד בתקופה קשה זו, העברנו לדיגיטל מערך שלם הכולל סגל אקדמי, עובדי הוראה, מחשוב, מנהלה וכמובן את הסטודנטים.

בזמני שגרה מהלך שכזה אורך זמן רב, אולם "ימי הקורונה" קיצרו זמנים, ועברנו להוראה מרחוק תוך ימים ספורים. מדובר בהכשרה של מאות אנשי אקדמיה אשר מורגלים בהרצאות פיזיות בכיתות הומות, בהרחבת צוותי מחשוב ומנהלה במטרה לתמוך ולספק מענה לסטודנטים ולייצר התנהלות רציפה, מקצועית ומתקדמת של הרצאות, הגשת מצגות, בחינות ועוד. יתר על כן, במטרה להקל על הסטודנטים בהיבט הלוגיסטי, רכשנו טאבלטים וייסדנו שירות השאלה לסטודנטים ואף רכשנו מצלמות רשת עבור הסטודנטים.

משמעות המעבר מלמידה פיזית ללמידה מרחוק היא הכנת תשתיות, הרחבת והגדלת משאבים טכניים וטכנולוגיים, הארכת שעות עבודת צוותי מחשוב ומנהלה והכנת מערכי שיעורים תואמי למידה מרחוק. זאת במקביל למציאת דרכים לשמירה על רמה אקדמית גבוהה ויצירת עניין עבור הסטודנטים.
במקביל למעבר לדיגיטל, הפנינו משאבים במטרה לסייע לסטודנטים ככל שניתן גם אישית וגם כלכלית, בין היתר בקידום מערך הלוואות, ומימון ריבית מלא עבור הלוואות לתשלום שכר הלימוד בשיתוף קרן שכ"ל ובפריסת שכר לימוד נוחה ומתחשבת. הקמנו תכנית להעסקת סטודנטים במשרות פנויות במכללה, וכן פיתחנו מערך סיוע טלפוני במסגרתו מקבלים הסטודנטים מענה וסיוע מהחוגים השונים, לאורך כל שעות היממה.

אתגר הקורונה עם כל הקשיים שבו, גרם לנו לשדרג מערכות ולהוציא מעצמנו את המיטב. נותר לנו כעת לאמץ את השינויים, ולהמשיך לייצר ערך מוסף לסטודנטים שלנו בכל תצורה לה נידרש כדי לשמר את ההתחייבות שלנו לדאוג לסטודנטים מרוצים גם מרחוק, תוך תקווה שהמשבר הזה יהיה במהרה נחלת העבר".

כנשיאת עמותת עלם ב-24 שנים זו הייתה השנה הקשה מכל בחיי העמותה. המצוקות הנפשיות של בני הנוער בסיכון החריפו ואתם הצורך הגובר שלנו להיות שם עבורם. למרות מגבלות הריחוק החברתי היינו בכל מקום -ברחוב, בזום וברשתות החברתיות. הירידה בתרומות המגזר העסקי ואי היכולת לקיים אירועי התרמה, הציבו לי ,כמובילת גיוס המשאבים בעמותה, אתגרים גדולים. בשלב ראשון ספקנו צרכים חירומיים, כשאנחנו פונים לעזרה מיידית לשותפים. במקביל המשכנו לחפש מקורות חדשים לתרומה תוך שאני פונה לעסקים, ולקרנות פילנתרופיות ומעדכנת בחומרת המצב. המשך פעילות העמותה והיציבות התקציבית עמדו לנגד עיני. זאת נעשה יחד עם הצוות הניהולי המסור והמופלא של העמותה. אנחנו עדיין בתוך המאבק להמציא את עצמנו מחדש ולתגבר את גיוס המשאבים. בעצם ימים אלה אנו בתוך מבצע שגרירים- גיוס המונים שפונה לאלפי אנשים לסיוע.. אני גאה לאמר, שבשנה קשה זו לא ויתרנו על אף נער ונערה.

"השנה האחרונה הייתה מורכבת. האתגר המרכזי שחווינו היה העלייה בביקוש למוצרים ולשירותים שלנו מן הצד אחד, והמעבר לעבודה מהבית מן הצד השני", אומר אבי שמעון מנכ"ל IMDT, הפועלת בתחומי ה-VR, AR והשבבים. "כחברה שחלק מפעילות הפיתוח שלה נמצאת באנגליה, אנחנו מורגלים אמנם לעבודה ואינטגרציה מרחוק, אך השנה זה כבר היה הרבה יותר מורכב. בעוד ישנם עובדים הנהנים מאפשרות העבודה מהבית ומפיקים מעצמם אף יותר מאשר העבודה במשרד, אחרים זקוקים לסביבת העבודה המשרדית כדי להצליח. בשל ההידרשות להתמודד עם הצרכים השונים של העובדים, למדנו איך לשנות את סביבת העבודה וזמני העבודה כך שיתאימו עבור כלל העובדים. מתוך היכולת לראות את הצרכים האישיים של כל אחד מהעובדים שלנו והיכולת שלנו להתגמש, התחזקנו כחברה והצלחנו לעמוד ביעדים שלנו".

"האתגר הגדול השנה היה השינוי הדרמטי העולמי בסביבת העבודה והצורך לזהות כיצד זה ישפיע על הלקוחות שלנו. זיהינו מהר יחסית שהלקוחות שלנו, חברות שמפעילות עשרות אלפי עובדים בעמדות קצה כגון שירות לקוחות ומכירות, יצטרכו לפתח דפוסי עבודה חדשים - הסבת עובדים לעבודה מהבית והעברת אנשי מכירות מהחנות למשלוחים לקצה המדרכה (מה שנקרא בחו"ל curbside selling). היינו צריכים לעשות החלטות מהירות ולקחת סיכונים כדי להתאים את עצמנו ואת המוצר שלנו לסביבה החדשה כדי שנוכל לתמוך בהם. בסופו של דבר זה השתלם, גיבשנו תוך שבועיים (במרץ האחרון) מתודולוגית תמיכה הוליסטית בהעברת עובדים לעבודה מהבית הכוללת: תקשורת ארגונית, ניהול ביצועים שהמטרות השתנו, למידה של תהליכים שהשתנו, תמיכה רגשית, קואצ'ינג והאזנה לעובד. כתוצאה מכך, במהלך השנה, השימוש במערכת אצל לקוחותינו גדל פי שישה."

התנאים המיוחדים של משבר הקורונה הביאו לסגירה מיידית וכואבת של אולמות הקולנוע בסינמטק ירושלים ואילצו אותנו למצוא מגוון דרכים חדשות לתקשר עם הקהל וליצור עבורו פעילות קולנוע עד הבית. ואולם לשמחתנו היה זה גם העיתוי המוצלח לצאת לעולם עם פרויקט דיגיטציה והנגשה מקיף של אוצרות ארכיון הסרטים הישראלי אשר בסינמטק.

בארכיון הסרטים הישראלי קיימים למעלה מ-30,000 פריטים, על גבי שני מיליון מטר של פילם, ו-4,500 שעות יצירה תוצרת הארץ: סרטים עלילתיים, תיעודיים, פרסומות, יומני חדשות, סרטים משפחתים ותיועד נדיר של הארץ מנקודת מבט של מבקרים שונים החל מסוף המאה ה-19. במשך עשרות שנים הסרטים הנדירים נשמרו בקפידה בסינמטק אבל למעשה נותרו בקופסאות הפח נסתרים מעין הציבור.

התחלנו לעבוד על הפרויקט לפני שבע שנים, במטרה להפוך את הארכיון למוסד תרבות דיגיטלי הנגיש לכולם בכל מקום. לא יכולנו לדמיין שביום שבו האתר יעלה לאוויר, החזון הזה יתגלה רלוונטי כל כך. בספטמבר האחרון לאחר עבודה מאומצת (שרק הואצה בימי המשבר) של הצוות ושל השותפים לפרויקט עלינו לאוויר עם פלטפורמה דיגיטלית המונגשת ללא תשלום לכלל הציבור. באתר שהקמנו ניתן לחפש קטעים היסטוריים על פי נקודות ציון על המפה, ועל פי אלפי נושאים, אישים והוא כבר משרת מאות אלפי תלמידים, חוקרים, יוצרי קולנוע, חובבי תרבות והיסטוריה, ואת כל מי שמבקש לאתר חומרים קולנועיים מן העבר הפרטי שלו. זכינו בחודשיים האחרונים לקבל מאות מכתבי תודה ובהם סיפורים מרגשים אודות אנשים אשר מצאו בחיפוש באתר את ההיסטוריה הפרטית שלהם.

אנחנו מאמינים שאין תחליף למפגש ממשי שמייצרים סינמטקים ופסטיבלי קולנוע בין קהל, יוצרים וקולנוע על המסך הגדול ומחכים ליום בו נוכל לחדש את הפעילות. ואולם, במקביל אנו מגלים את כוחו של הארכיון לרגש, לעורר עניין וללמד צופים בכל הגילאים אשר יכולים להנות מהאוצרות האלה בלחיצת כפתור מהמחשב בבית בימי הסגר וכמובן גם בעתיד.

עולם התיירות ואנו בתוכו, התכונן ל- 2020 כשנת שיא של כל הזמנים בתיירות הנכנסת לישראל, אך במקביל עקב בדאגה אחרי התפתחות המגיפה בסין . בינואר כבר החלו להגיע הביטולים, ואתם נשלפו גם תכניות החירום, אך גם התחזיות הקיצוניות ביותר לא שיערו את תמונת המציאות שחיכתה לנו מעבר לפינה. בן לילה ננעלו שערי המוזיאון, התיירים האחרונים עזבו וירושלים העתיקה העמוסה והתוססת נראתה כעיר רפאים סגורה ומסוגרת כמו שלא נראתה מעולם. כאן במוזיאון האורות כבו, התערוכות ננעלו, ההכנסות נעצרו לחלוטין ועשרות העובדים הוצאו לחל"ת, אשר לצערנו הולך ומתמשך. עם זאת, הצוות המצומצם שכן הוחזר לעבודה , הצליח לגלות יצירתיות מדהימה ,להסתגל במהירות ליצירת תכנים לסביבה הווירטואלית ובמקביל לפתוח מיד לאחר הסגר את התערוכה המוזיקלית 'הבנאים' בנוכחות משפחת בנאי המורחבת, חוויה אשר התאימה במיוחד לתיירות הישראלית בקיץ האחרון. והחשוב מכל- בעקבות הקורונה, הצלחנו לגייס משאבים, לקדם ולקצר את לוח הזמנים של פרויקט התחדשות ושדרוג רחב היקף (כ-120 מלש"ח) כך שסיכום השנה שלי כמנכ"לית נע בין העצב על הפגיעה הקשה בעולמות התיירות והתרבות ובין התקווה והציפייה לעתיד חדש ומעודכן בקרוב.

"אין ספק ש-2020 היתה שנה מאתגרת במיוחד, הן בתור מנכ"ל חברה, והן בתור אזרח במדינה ואדם בעולם הזה.

"כיוון שיזמים מטבעם מכורים לאתגרים וגם אלו שטורפים את כל הקלפים, ואני יזם מטבעי, האתגרים של השנה הזו יצרו אצלי את המוטיבציה להיות יצירתי יותר וגם מחודד יותר. אחד האתגרים הכי גדולים שניצבו בפנינו כחברה המתמחה ב-HR, היה להתאים את הפעילות שלנו למצב של אי וודאות בעולם העסקי, והאמת, לאנושות כולה.

"כשאני משווה לתגובה שלנו למשברים הקודמים ב- 2001 וב -2008, אני חושב שהשנה הגבנו בצורה טובה מאוד לשינויים התכופים ויותר מזה, זיהינו הזדמנויות שהחלו לצוץ עבור 'בוב', המוצר שלנו, ועבור החברה כולה. בתוך שבועות הפכנו לפלטפורמה קריטית עבור חברות מודרניות וגלובליות שנאלצו לנהל את העובדים מרחוק תוך שמירה על תרבות ארגונית, תקשורת טובה בין העובדים ויעילות מקצועית על מנת לצלוח את המשבר".

הייבוב

"את ITSAFE הקמנו אחרי עשרות שנים בתעשיית הייטק בחברות הגדולות ביותר, מתוך רצון לסייע למחפשי עבודה שלאו דווקא יש להם תואר במדעי המחשב להשתלב בהייטק ולהכנס לעולמות הסייבר. את המכללה הקמנו ממש בתחילת המשבר העולמי בעקבות נגיף הקורונה ועם החרפת המשבר והעליה הדרסטית בכמות המובטלים ומחפשי העבודה נוכחנו לקבל יותר ויותר פניות להרשמה לקורסים שלנו. בימים אלו, אנו ניצבים בפני אתגר גדול והוא לסייע לכמה שיותר סטודנטים שלנו להשתלב בחברות הייטק. עד כה הצלחנו לסייע לעשרות בוגרים להשתלב בחברות וגופים מובילים אך אנו רק בתחילת הדרך והאתגר עוד לפנינו".

משבר הקורונה הביא איתו קושי יומיומי בפרנסה למאות אלפי אמנים, יוצרים ובעלי מקצוע שונים ובמקביל, מנע מאנשים תוכן תרבותי. האונליין כיום היא הדרך הכמעט היחידה לצרוך תכנים מגוונים.
סקרינז לייב, הוקמה במהלך משבר הקורונה, במטרה לספק פרנסה לכל אחד מבלי לצאת מהבית. המערכת מאפשרת לכל אדם, יוצר ומפיק להפוך לגוף שידור דיגיטלי מתקדם דרך יצירה ובנייה של הרצאות, קורסים, כנסים, אירועים, הופעות, סטנדאפ, אירועי ספורט מגוונים, ועוד, וכך להפוך לגוף שידור דיגיטלי עם הכנסות מיידיות. הפלטפורמה מאפשרת שידור וידאו למחשב ולנייד באמצעות ממשק ידידותי ופשוט, הכולל שידורים חיים באמצעות מצלמת רשת, או ציוד מקצועי (RTMP) שידורים מוקלטים מתוזמנים מראש, ו- VOD.

את הפלטפורמה הקימו Eventer ו-Screenz. סקרינז לייב היא פלטפורמה מתקדמת וחדשנית פרי פיתוח ישראלי, לשידור אינטראקטיבי הכוללת זירת מסחר לתוכן וידאו - המחברת בין פלטפורמה המתמחה בשידור דיגיטלי ואינטראקטיבי עם מיליוני משתמשים ברחבי העולם לבין פלטפורמה מתקדמת למכירת כרטיסים. ומייצרת פרנסה למאות יוצרי תוכן ומאפשרת לאנשים מכל רחבי העולם להיות קרובים ולשאול שאלות, מה שלא יכול לקרות אם יושבים באולם. — אז עם החסרונות יש גם יתרונות. בחודשים האחרונים מאות אלפי אנשים בארץ ובעולם צרכו דרך הפלטפורמה מופעי ואירועי לייב — ממופעי מוזיקה או מפגשי אמן עם עברי לידר, אביב גפן ועידן חביב, פסטיבל הצגות ילדים בחנוכה, בכורה עולמית להפקה הווירטואלית של להקת בת שבע, פסטיבל ישראל, פסטיבל הגאז', היכל התרבות, פסטיבל עכו, סדנאות בישול, הרצאות בתחומי דעת שונים, מפגשים עם גדולי הסופרים כמו מאיר שליו, אתגר קרת, הרצאות של אילנה דיין ורוני קובן, אירועים וקורסים וירטואליים של חברות מובילות לדוגמת בנק הפועלים, חברת חשמל, אירועי ספורט כמו יוגה וספינינג ועוד.

השנה הזאת תפסה אותנו עם תכניות ותקוות גדולות לעונה חמה ומוצלחת אחרי שנים של עבודה קשה. החורף נמשך ונמשך ולתוכו הצטרפה הקורונה ששיתקה חתך משמעותי מהלקוחות העסקיים שלנו, בעיקר מענף התיירות. נאלצנו כמו כולם לחשוב על פתרונות יצירתיים- לא רק כדי לתת שירות ללקוחותינו ולמצוא ע"י כך גם קהל חדש של לקוחות פרטיים במשלוחים שלא הכיר אותנו, אלא גם כדי להצליח להחזיק את העובדים שהם כמו משפחה שלנו. יצרנו מגוון מארזי ארטיקים לאירוח, למשפחה וגם מארזים אופטימיים להעלאת המצב רוח כל המארזים זמינים באתר ובמחירים מוזלים. התקופה גרמה לכולנו להעריך את מה שיש, לעבוד יותר קשה, לפתוח את הראש ולהעז עם כיוונים שהיו רק מחשבות עד עכשיו. שמחנו לגלות שהמוצר שלנו משמח, מזין ואפילו מרפא את הבאסה של סגר או בידוד, והדחיפה לשפר אותו עוד יותר רק מרימה אותנו.

"כבר בגל הראשון של הקורונה הבנו שהמציאות שהכרנו השתנתה מקצה לקצה, דבר שחייב אותנו כארגון לבצע שינויים כדי שנוכל להמשיך ולסייע לחיילי צה"ל בתקופה מאתגרת שכזו. בשל המגבלות הבריאותיות, נאלצנו להפסיק את פעילות אלפי המתנדבים המסורים שלנו, הסבנו כפר נופש לכפר מחלימים ופתחנו מתקנים ייעודיים לחיילים הנדרשים בבידוד.

"בנוסף, החיילים שהו בבסיסים שבועות ארוכים בשל "עוצר יציאות" ואחד מהפתרונות שיצרנו עבורם היה להגיע עד הבסיסים להעניק להם אוכל טוב, מדים ונעליים להחלפה מוסיקה, תיקון טלפונים, "ניידת הידידות" שתגברה עם שתייה, חטיפים ומתוקים ובקיצור-הפוגה קצרה משגרת היומיום.

"מאז פרוץ הקורונה קיימנו 94 אירועים כאלה ממוצב גלדיולה בצפון ועד אילת והגענו ל- 37,000 חיילים. הצלחנו לעשות זאת בזכות יוזמה, יצירתיות, יכולת התאמה והשתנות של הארגון. נתנו מענה מדוייק לחיילים והיינו עבורם דרישת שלום חמה מהבית. כמעט 80 שנה פועל הארגון הזה לרווחת החיילים, זה אירוע ראשון מסוגו בו העורף והחזית נלחמו יחד, משבר בריאותי או משבר ביטחוני, המשכנו בתפקידנו כארגון המוביל בדאגה לרווחת החיילים".

התיאטרון הוא מקום המיועד להתקהלות. הקהל הוא השחקן המרכזי בכל הצגה. מאז פרוץ הקורונה, כשאיבדנו את היכולת לארח את הקהל שלנו, החלטנו שאם הקהל לא מגיע אל התיאטרון - התיאטרון יגיע אל הקהל. כל המאמצים שלנו בעשרה החודשים האחרונים הושקעו כדי להגיע אל הקהל שיושב בבית ולא יכול לצרוך תרבות בחופשיות.

העלינו בחינם למען קהל הנאמן שלנו את הצגות גשר אונליין. הבאנו לקהל את השחקנים בשיחות אישיות ואת היוצרים כדי שיחשפו את הסודות מאחורי הקלעים. הגענו אל הקהל אפילו בטלפון.
פסטיבל ג'אפה פסט הבינלאומי של תיאטרון גשר הוא תמיד חגיגה גדולה. השנה, על אף הקשיים, התעקשנו לקיים אותו בכל פורמט אפשרי והצענו לקהל הצגות אודיו, סיורים פיזיים סביב התיאטרון, הצגות בזום, הצגות בינלאומיות דיגיטליות. החשוב מכל, עשינו חזרות על הצגות חדשות, מתנות לשנה החדשה לקהל שיחזור אלינו.

הכנו חמש הפקות שיעלו ברגע שיפתחו דלתות התיאטרון: קליעים מעל ברודווי מאת וודי אלן, אלף שמשות זוהרות על פי חאלד חוסייני, הכלה וצייד הפרפרים מאת ניסים אלוני, חדשות טובות מאת יחזקאל לזרוב, וילד תיאטרון מאת עידו מוסרי ואמיר י.וולף.
בשנת 2020 היינו אמורים לחגוג יום הולדת שלושים לגשר, אנחנו משוכנעים שבשנה הבאה עלינו לטובה הקהל יחזור לתיאטרון ונחגוג יחד, יחי החיסון, יחי התיאטרון!

"האתגר הגדול שלי השנה היה להמשיך בתוכניות שלנו לשנת 2020 למרות ובזכות הקורונה, המגבלות, הסגרים, החששות של המעשנים להיפרד מהסיגריה דווקא בתקופה מורכבת זו, ולא לעצור את התרחבות הרשת בפריסה הארצית שתכננו. פתחנו סניף בבאר שבע, ובשבועות הקרובים נפתח גם בירושלים. השקנו גם סדנה דיגיטלית, על מנת להיות שם עבור המעשנים שזקוקים לנו גם בתקופה של מגבלות. אני מעריך שבשנת 2021 הביקוש לגמילה יעלה משמעותית, משום שהקורונה העמיקה את תחושת השעבוד והדחיפות הבריאותית להפסיק לעשן, אך מעשנים רבים חששו להיגמל בתקופה מאתגרת זו בשל אי וודאות. החזרה הקרובה לשגרה כנראה תניע רבים לנסות להיפרד מהסיגריה".

"כמנכ"ל קבוצת צוות 3, המעסיקה כ-6,500 עובדים, האתגר שלנו הוא להביא את התרבות הארגונית עד לקצה - לכלל העובדים. עובד הטרוד בנושא אישי, בריאותי או משפחתי עשוי להשליך זאת על תפקודו בעבודה ועלול לפגוע בביצוע משימותיו באופן המקצועי המתבקש. בימי הקורונה האתגר התעצם, לדוגמא אירוע בריאותי של העובד או בן משפחתו עלול להשפיע לא רק על העובד, אלא גם על יתר העובדים. בכדי להתמודד עם האתגר אנחנו שמים יתר דגש על העובד, ערים לצרכים השונים ומגלים גמישות נוכח המציאות המורכבת. בהזדמנות זו ולאור חשיבות, נחיצות וחיוניות עובדי האבטחה בישראל, אני קורא לממשלה להקדים ולחסן עובדים אלו, לטובת כלל אזרחי המדינה".

"האתגר הגדול שהתמודדנו עמו השנה הוא הצורך לחשב מסלול מחדש לגבי האופן בו יש לסייע לכלכלה העירונית בחיפה. במהלך הסגר הראשון יזמנו מבצע עידוד ההזמנות ממסעדות חיפאיות, כך שמצד אחד עזרנו להגדיל הכנסות בתקופה קשה ומצד שני אפשרנו תרומת מנות מפנקות לצוותים הרפואיים בעיר. בנוסף, יזמנו כנס בו בעלי עסקים מחיפה נפגשו עם בכירי המערכת הבנקאית באזור כדי לקדם הזדמנויות ופתרונות ופתחנו תכנית למתן כלים להחזרת בני 50 ומעלה למעגל התעסוקה. השנה המאתגרת הזו מסתיימת דווקא עם בשורות אופטימיות: אפל הודיעה על הרחבת פעילות משמעותית בפארק מת"ם ובמקביל מתקדם מהלך לבניית שני בניינים נוספים בפארק מדעי החיים. בשורות אלו ייצרו מקומות עבודה איכותיים בחיפה".

"האתגר הגדול ביותר עבורי השנה, כמנכ"ל של פעילות אקדמית משמעותית, היה העברה מהירה של כלל הלימודים והלומדים ללמידה מרחוק. למרות חוסר הודאות והחשש שהיה בתחילה, אני שמח שהצלחנו להעמיד תוך זמן קצר את הכלים והמערכים הדרושים כדי להוציא את המהלך אל הפועל. בנוסף, האתגר הגדול הבא שלנו הוא למצוא דרכים לסייע למשק לצמצם דרסטית את כמות המובטלים העצומה. לכן אנו יוזמים 'קול קורא' לחברות וארגונים לקיים יחד איתנו תכניות הסבה למובטלים אקדמאים כדי להחזירם כמה שיותר מהר למעגל התעסוקה. אנו מציגים למדינת ישראל מסלול קצר, נטול בירוקרטיה, שיאיץ את קליטתם של מובטלים רבים שנקלעו למצב כלכלי קשה מאוד".

"גולת הכותרת של הפעילות של מרכז עדי ירושלים לאורך השנים היא השילוב בקהילה עם התייחסות לצרכים ולדרישות של כל אחד. אמונה כי כל ילד, כל צעיר וכל משפחה, על כל הגוונים והצרכים, הם חלק מרקמה אנושית אחת. לכולם מקום, לכולם זכות ביטוי ומול כולם חובתנו לתת מענה לכל הצרכים הפיזיים והרגשיים.

"הגזירה הקשה שניתכה עם פרוץ המגיפה הייתה קשה מנשוא. המעורבות עם הקהילה, המתנדבים והמשפחות הפכה מרוחקת והרבה פחות נגישה. מתוך אמונה כי עם כל הקושי והאיום האמתי, מדובר במצב זמני, רצינו לעבור את הימים הקשים הללו בשלום ובבריאות ויחד עם זה להמשיך ברוטינת החיים הרגיל. להמשיך לקדם כל אחד על פי דרכו, לשמור על קשר עם הסובבים בדרכים ייחודיות ולהגיע לימי האור בריאים ונכונים להמשיך ולהסתער על החיים.

"צוות העובדים התגלה במלוא עוצמתו. באחריות מרגשת לחיי הדיירים והתלמידים שבאה לידי ביטוי בעבודה בעדי והמשיכה בחייו הפרטיים. במסירות ובמחויבות אין קץ להיות נוכחים כל עת שנתבקשו. להקפיד על כל כללי ההתמגנות וההתנהלות, בכל יום ובכל שעה בין אם כשהם לבדם ובין אם בנוכחות צוות. נוצרה משפחתיות חזקה ומלכדת שכל כולה תמיכה אחד בשני, במשפחות הדיירים [קשר טלפוני וכו לאורך כל שעות היום] וכל זה לטובת היקרים לנו ביותר.

"בני האדם ניצחו. ואנחנו כבר מעיזים ורואים את האור".

"אתגר הגדול של השנה הוא הבטחת המשך אימוני ספורטאי ההישג בצל משבר הקורונה ומגבלות הפעילות. עשינו את המקסימום כדי לשמור על המכון כאי ירוק של הספורט ההישגי ולספק לספורטאים של מדינת ישראל את המתקנים, התשתית המעטפת הרפואית האופטימליים להמשך פעילות האימונים כסדרה. לצד זה דאגנו לעובדים שחלקם נאלצו לצאת לחל"ת, שינינו היערכות ושמרנו על האיזון הכלכלי של המכון כשאנו חווים ירידה בפעילות ובהכנסות. לשמחתי, שנה זו הסתיימה בהכרזה על התחדשות מסיבית של המכון ומתקניו בהשקעה אדירה של המדינה, דבר אשר לא קרה עשרות שנים. כבר בשנה הקרובה נראה מכון שעבר שינוי והתחדשות גדולים והגעה של נבחרות לאומיות חדשות כמו נבחרת הטניס, טיפוס קירות והאתלטיקה".

"בעידן כזה כאוטי, שיש בו שינויים בכל ממד אפשרי של החיים האתגר שלקחתי על עצמי הוא יצירת יציבות דווקא. התפקיד המרכזי של הורה ושל מנהיג הוא לשמור על היציבות. להוות סלע איתן ולנווט את המסלול עם הרבה אומץ, גמישות והכלה - אל מול האתגרים השונים בבית ובעבודה.

"היציבות נוצרה תוך זיהוי של ההזדמנויות שנוצרו למכון דוקא בעת המשבר העולמי - כגון ההטמעה המהירה של פורמט ההדרכה והלימודים הדיגיטליים, וכן בהבנה - אלו שינויים לבצע ומתי בקרב חברי הצוות.

"המטרה שלי הייתה להעניק לעובדנו ביטחון, אמונה ואופטימיות - שאנחנו נצליח להתמודד עם הכוחות הפנימיים שלנו עם כל אתגר, ונסייע לעצמנו ולחברה הישראלית לצלוח את המשבר, כמיטב יכולתנו".

"החלטה מוקדמת בימים הראשונים של מרץ על מעבר של הארגון למצב חירום, העברת הצוות לעבודה מהבית ובניית תשתית תפעולית, ארגונית ופיננסית, שאפשרה הכפלה פי 15 של היקף החלוקה הישירה לקשישים וניצולי שואה נזקקים, מ-1,000 ל-15,000 תוך שבועות ספורים.

"מאז, פעלנו בעצימות גבוהה על מנת לתמוך באופן מוגבר בעניים שמצבם החמיר ובמשפחות החדשות שהתדרדרו למצוקה כלכלית ולעוני, כשאנחנו מצליחים להכפיל את היקף חלוקת המזון, מוצרי ההיגיינה וציוד החורף ב-2020 בהשוואה ל-2019.

"במקביל, המשכנו להפעיל את ארגון 'נוער לתת' גם בתקופות הסגר, כשאנחנו מיישמים חדשנות, יצירתיות ומתודולוגיה של Start. Stop. Continue. Change"

"שנת 2020 היוותה מבחן אמיתי לתנועת "מפקדים למען ביטחון ישראל", המאגדת מעל 300 בכירי מערכות הביטחון לשעבר.

"שנה זו אופיינה באירוע מדיני-ביטחוני אקטואלי בזירה הפלסטינית, כאשר בחסות תכנית טראמפ (ינואר 2020) ניסה רה"מ נתניהו לקדם סיפוח חד-צדדי של שטחים ביו"ש. ע"ב מחקר מעמיק על השלכות צעדי סיפוח ביו"ש, "מפקדים" התגייסה למאבק בהחלטה הרת-אסון זו. מאמצי התנועה — בכללם עשרות תדרוכים דיסקרטיים למקבלי החלטות, משפיענים, ועיתונאים, וכן קמפיין פרסומי תחת הכותרת "תסתכלו לנו בעיניים" — צלחו, כשהסיפוח נגנז במסגרת 'הסכמי אברהם' (וטוב שכך).

"באופן אישי למדתי המון מהמערכה — מהצלחותיה ואתגריה — ואנחנו מגיעים מוכנים יותר ל-2021, ולקידום היפרדות מהפלסטינים לקראת הסדר של שתי מדינות".

"שנת 2020 הייתה שנה מאתגרת מהסיבות הברורות, אך עבורנו בחברה האתגר המרכזי היה להקים מערך שיווק דיגיטלי מאפס, כאשר הקורונה העצימה את הצורך בהעברת מידע וגם בהבנה דיגיטלית על מנת להגיע לכמה שיותר חברות, רשויות וגורמים רלוונטים עימם אנו עובדים בשוטף, וגם עם קהל יעד שעוד לא הכיר אותנו. החברה שלנו קיימת ומובילה בתחומה כבר 17 שנים, במהלכם ביססנו את החוזקה המרכזית שלנו בניהול פרויקטאלי ובניית חברה מצליחה, כאשר הצורך בשיווק דיגיטלי תמיד ריחף מעל אך לא מומש. השנה, עוד בטרם התפרצה המגיפה, שמנו לנו כיעד להתחיל לעבוד במישור הדיגיטלי ולהעביר תוכן בצורה מדויקת. האתגר המרכזי עבורנו היה בלמידת תחום חדש ולהקים אותו אינהאוס אצלנו, ולא לפנות למיקור חוץ.

"עד כה, נושא השיווק קודם אצלנו רק באמצעים קונבנציונליים כמו כנסים, פגישות או קורסים שלימדנו בהם. היכולת לערוך טרנספורמציה דיגיטלית בחברה הייתה ראשית כל, אתגר פנימי עבור העובדים וכמובן גם החוצה ביצירת תכנים, הקמת פלטפורמות דיגיטליות והשקעה משמעותית בתחום. הצעדים המרכזיים שעשינו על מנת לעמוד באתגר היו בניית מערכת CRM , השקת אתר חדש , פתיחת עמודי אינסטגרם ולינקדין, עבודה עם חברת תקשורת, דיגיטל ויחסי ציבור וחשוב מכל, להכניס לחברה דמות מרכזית של מנהלת השיווק. גאים להגיד שהצלחנו לפצח את האתגר הראשוני ומקווים כי בסוף שנת 2021 נראה כי התקדמנו רבות בתחום".

"אין ספק, הקורונה שיבשה לחלוטין את השגרה שלנו כארגון וקהילה - נאלצנו לבטל את האירוע המרכזי שלנו - ה ROI Summit, המכנס מדי שנה בירושלים יותר מ 150 מנהיגות.ים, יזמים.ות, יוצרים.ות ואקטיביסטים יהודים מרחבי העולם, כך שהאתגר המרכזי היה לבנות שגרות חדשות של הצוות והקהילה, לפתח יכולת לתקשר באופן ומשמעותי לפעמים בין 3 אזורי זמן, ליצור ולעודד פעילות חדשה, לפתח כלים ואמצעים חדשים עבור חברי הקהילה שלנו ובעיקר לסמן את המטרות והחזון לאיפה אפשר להגיע לא רק "למרות הקורונה" אלה במידה רבה בזכותה.

"לשמחתי אם יש גופים שיודעים להתמודד עם האתגרים האדפטיביים האלה טוב יותר מכולם, הן קהילות. ROI היא קהילה בינלאומית של יזמים, מנהיגים, אקטיבסטים ויוצרים יהודים מכל רחבי העולם והיא חלק מקרן שוסטרמן ישראל. בדומה לקהילות אחרות, גם קהילת ROI מכילה בתוכה ערכים של אמון, ערבות הדדית ויכולת לפעול יחד גם כשהמציאות מסביב משתנה.

"זה היה מדהים לראות איך רבים מחברי הקהילה פשוט המציאו את עצמם מחדש, שיתפו פעולה זה עם זה ויצרו יותר מ 105 מיזמים ופרויקטים חברתיים חדשים, בכל רחבי העולם שנועדו לסייע ולהתמודד עם אתגרים שיצרה הקורונה ונתמכו על ידי ROI. זהו דבר נוסף שמייחד קהילות - היכולת שלהן ושל החברים והחברות בה לפעול באופן עצמאי, ליצור שיתופי פעולה ולייצר יש מאין תוך הסתמכות על התשתיות והבסיס שהקהילה מספקת אבל ללא הצורך בניהול ריכוזי כלשהו. זהו עוד יתרון ענקי בניהול קהילה של יזמים ויזמיות חברתיים - העובדה שאין צורך להניע אותן ואותם לפעולה - עוד לפני שהבנו את גודל האתגרים הם.ן היו כבר בשטח יוצרים את הפתרונות הכי חדשניים שיש בשטח, האתגר שלנו כארגון וכצוות זה לאפשר להם לפעול, להעניק להן את הכלים הכי טובים ובעיקר לייצר מרחב שנותן ערך מוסף לחברי הקהילה המבוסס אל אמון, הערכה הדדית ותקשורת פתוחה. במידה מסוימת, העובדה שאנחנו ארגון וקהילה בינלאןמית, חייבה אותנו עוד לפני הקורונה, לפתח מערכת קשרים ותקשורת משמעותיים באמצעות רשתות חברתיות, נגישות של חברי הקהילה לצוות ותוכניות ייחודיות, ולכן במידה רבה היכולת שלנו ושל חברי הקהילה שלנו להמשיך בעשייה רק התחזקה. כמובן שזו רק חלק מהתמונה, ויש עוד הרבה אתגרים, קשיים ומסוכות שנצטרך לעבור נוכח המציאות החדשה שבוודאי עוד תלווה אותנו גם ב 2021, אבל אבני היסוד של הקהילה הן בסיס יציב ליכולת שלנו לבנות את השלב הבא של קהילת ROI ולפתח את היכולת של הקהילה המופלאה הזו ושל חבריה וחברותיה להוביל שינויים חברתיים משמעותיים בעם היהודי, בישראל והעולם כולו".

"כרשת שמנהלת עשרות גני ילדים שפרושים ברחבי הארץ בתחום החינוך המיוחד ושילוב ילדים עם צרכים מיוחדים, עבדנו יחסית 'כרגיל' בזמן הסגרים. מנהלות הגנים וכל הצוותים החינוכיים והפרא רפואיים, הגיעו מדי יום וכך נוצר מצב של אתגר כפול- מצד אחד הרצון לשמור על בריאות הצוותים והילדים, לקיים ישיבות בזום, לא להתקהל, לקיים טיפולים פרטניים עם מסיכות ובריחוק הנצרך, דבר שלא היינו חולמים עליו לולא הקורונה, ומצד שני לנסות ולהניע עובדות בעת מגיפה עולמית ולייצר את אותה תחושת שייכות כדי לא לקטוע את הרצף הטיפולי בילדים.

"איך מעבירים ערכים ותחושות בזום? מקצועות השליחות מבוססים על תחושות שיכולות ללכת לאיבוד בזום, וודאי בעת מגיפה עולמית שכל אחד חושש קודם כל למשפחה שלו ולכן שמנו את הדגש על זה.
הבנו שהורים, סייעות ומנהלות הגן צריכים קהילה תומכת דווקא בתקופה הזאת ולכן יצרנו קהילות דיגיטליות שילוו גם את אנשי המקצוע וגם את ההורים מהשלב הראשון. פתחנו את ה'אקדמיה להורים של פרח', האקדמיה הראשונה בארץ להורים לילדים מהחינוך המיוחד שאפשרה לאותם הורים, שלא יכולים לצאת מהבית ולהתייעץ עם מדריכות ועם צוות פרא רפואי לגבי הילדים שלהם, להיכנס להרצאות בזום, לשאול שאלות בחופשיות ולקבל מענה ממומחים בתחומים שונים, כמו משברים בזוגיות בשל אבחון והתמודדות עם ילדים מיוחדים, איך לגמול ילדים מיוחדים מחיתולים, ריפוי בעיסוק, קלינאות תקשורת ועוד. דבר זה אפשר גם למנהלות הגן וגם להורים לשמר קשר טיפולי רציף ובעיקר- הגדיל את תחושת השייכות והשליחות של המקצוע. שליחות אינה מסתיימת כשהגן נסגר ואינה תלוי בגרפים. שליחות היא משהו שנשאר ומגיע מבפנים, שמפעם בצוותים ומניע אותם לפעולה, עשייה ונתינה בכל יום ויום וחשוב לנו כרשת להמשיך לייצר את זה. אנו גאים בצוותים שלנו שנתרמו מתוך תחושת שליחות גדולה לסייע לילדים ולמשפחות בעת משבר שכזו".

"עם פרוץ מגפת הקורונה החלטתי שתי החלטות חשובות: להגן על העובדים ולהגן על מלוא הזכויות של הלקוחות. כמפעל בפריפריה המפרנס עשרות משפחות יש לנו חובת נאמנות לעובדינו וכן ללקוחות שאינם אשמים במצב שנוצר.

"התמודדנו בהצלחה עם שתי ההחלטות. הגנו על בריאות העובדים, הקפדנו על מיגון מתאים ועל הוראות הסגר ונמנענו מכל סיכון. יתירה מזאת, לא פיטרנו אף לא עובד אחד ושמרנו על מלוא השכר והתנאים של כולם."

"על אף העלייה במחירי חומרי הגלם, עמדנו בהחלטתנו לא להעלות מחירים וסיפקנו את כל ההזמנות בזמן ללא כל פשרה באיכות. בשעות הקשות אין מקום לתירוצים וזו הגישה שמנחה אותנו בימים מאתגרים אלה".

"בתקופת טרום הקורונה, מרבית המכירות התבצעו ברצפות המכירה ברשתות השיווק וחנויות החשמל השונות. לאחר סגירת המשק ועמו החנויות ורשתות השיווק, כל עסק היה צריך להמציא את עצמו מחדש בהתאם למציאות שכפתה המגיפה בשטח.כדי להתמודד עם האתגר כמו רבים במשק הישראלי העברנו באחת את המכירה לאתרי הסחר והאונליין, תוך ההבנה שהמציאות משתנה ויש לתת מענה לדרישה החדשה.

"ההתמודדות עם הביקושים העולים בעשרות אחוזים הצריכה אותנו להשקיע משאבים בשיווק הישיר, תגברנו את מערך המשלוחים וכן את שירות הלקוחות. פרסום בעיתונות כתובה, והדרכות בשטח ללקוחות הופסקו ועברנו לפרסום נרחב בדיגיטל ואתרי האינטרנט השונים. סביבת העבודה השתנתה גם היא ובהתאם עברנו לעבודה בקפסולות, ופגישות זום בלבד. העולם השתנה ב-180 מעלות, וכך גם אנחנו".

"לאורך כל ההיסטוריה התעשיה הישראלית התגלתה במלוא גדולתה בעת משברים וכך גם בעת הקורונה, שבמהלכה מפעלים רבים המשיכו לפעול באופן רציף. יש לציין בצער שמפעלים משפחתיים קטנים רבים נקלעו למשבר כלכלי ורבים מהם טרם התאוששו. בראש דאגותיי השנה היו עובדי החברה ומשפחותיהם, הן שלומם הבריאותי והן מצבם הכלכלי. מאז פרוץ המשבר ועד היום לא הוצאתי אף עובד או עובדת לחל"ת ולא פיטרתי אף לא אחד מהם.

"תקופת הקורונה הציבה אתגרים ייחודיים בפני יבואנים של חומרי גלם בכלל ולתעשייה הכבדה בפרט וגם אני התמודדתי עם סוגיות של ספקים שנתקלו בקשיים שונים ונאלצו לבצע שינויים בפעילות, מלאים שהצטמצמו, עיכובים באספקה ועוד. נדרשתי לתושיה ולפתרונות יצירתיים כדי לפתור בעיות לוגיסטיות מגוונות והמפעלים ופרוייקטי התשתית שלהם אני מספק את הפלדה קיבלו את מלוא ההזמנות בזמן והמשיכו בפעילות הרציפה".